«Внедрение отраслевых решений необходимо»: опыт IСL Services в кросс-отраслевом и международном развитии бизнеса

В интервью управляющему директору компании-организатора Террасофт Алексею Клочкову Руслан поделился опытом ICL Services в кросс-отраслевом и международном развитии бизнеса.

ICL Services специализируется на реализации ИТ-проектов для компаний из разных отраслей, от промышленности и ретейла до спорта и образования. Чем отличается реализация таких проектов? Как вы работаете с индустриальной спецификой компаний?

Необходимость внедрения отраслевых ИТ-решений рынок осознал достаточно давно, и спрос на них постоянно растет. Игроки с одинаковыми возможностями и узким нишевым потенциалом обязаны искать пути для опережения конкурентов, так как схемы и стандарты одинаковы для всех участников рынка. Подобный подход существенно экономит время ИТ-компании и их клиентов, а также позволяет заказчику совершить меньше ошибок в процессе внедрения или вовсе избежать их. Кроме того, это возможность быстрее получить положительный эффект и повысить эффективность бизнеса, воспользовавшись опытом тех, кто работал в отрасли до тебя и добился успеха.

Прежде всего, в реализации проектов важно определить правильную методологию реализации (Waterfall, Agile, - прим.ред.), например, исходя из требований к проектам и уровню возможных рисков.

К тому же, при наличии глубокой отраслевой специфики мы стараемся формировать команды таким образом, чтобы закрывать все пробелы в знаниях и иметь возможность говорить с представителями заказчика на одном языке. Безусловно, это повышает шансы на успешную реализацию проекта в срок и в бюджет. Какими принципами мы руководствуемся? Во-первых, мы понимаем отраслевую специфику. Во-вторых, говорим с заказчиком на одном языке. И в-третьих, мы знаем нормативы отраслевых регуляторов и умеем переносить передовой опыт работы с зарубежными заказчиками для создания дополнительной ценности.

Руслан, расскажите о самом, на ваш взгляд, интересном проекте, опыт реализации которого может помочь коллегам в самом начале кроссотраслевого пути?

Исторически у нас большой опыт в ретейле, есть несколько центров компетенций – мировой по продуктам, которые мы предоставляем для глобальных заказчиков, и локальный центр, который обеспечивает поддержку заказчиков на российском рынке. В этих центрах компетенций собраны лучшие практики и отраслевые знания, которые очень пригодились в последние полтора года, период пандемии. Наши заказчики в логистике очень активно росли в это время, и в первую очередь рост коснулся сети почтоматов. Также большие трансформации произошли в хореке (HoReCa – прим.ред) по причине изменений условий работы и ограничений, вызванных COVID.

Что мы сделали: весь накопленный опыт в ретейле – поддержка кассового оборудования, поддержка точек контакта с покупателем и прочее – мы быстро переложили на почтоматную сеть, так как среди заказчиков ICL Services достаточно много крупных логистических, E-commerce компаний. Мы получали запросы либо на трансформацию, либо на агрессивный рост сетей. Высокая экспертиза в ретейле сильно помогла нам эффективно отработать эти запросы. Например, кейс с Халвой (Халва, крупная сеть автоматизированных комплексов хранения и выдачи товаров - прим.ред.): мы помогли повысить темпы развития сети почтоматов в России как в количественном, так и в географическом выражении. За полтора года работы инженеры ICL Services установили более 2000 почтоматов в более чем 477 городах России, а специалисты ежемесячно выезжают на несколько сотен заявок. Качество оказываемого сервиса находится под постоянным контролем команды управления сервисом, фактический уровень SLA 98%, что соответствует соглашению между ICL Services и заказчиком.

С большой степенью уверенности могу сказать, что быстрый рост ICL Services на рынке поддержки, обслуживания, создания решений для почтоматов связан именно с эффективным применением накопившейся международной экспертизы на российском рынке.

Как вы выбираете решения и технологии для реализации проектов? Зависит ли этот выбор от отрасли, в которой работает клиент? Какие требования к решениям чаще всего выдвигают сами заказчики?

Технологии напрямую связаны с потребностями заказчика. Мы не станем мигрировать инфраструктуру резервного копирования данных в облака, если потребность базируется на использовании физических накопителей в центре обработке данных. Соответственно, на базе потребностей заказчика мы формируем оптимальный стек технологий и, используя наш кросс-отраслевой опыт и экспертизу, упаковываем всё вышеперечисленное в готовое решение. При проработке решений мы фокусируемся на стратегии развития бизнеса, используем лучшие практики, ориентируемся на создание дополнительной ценности для заказчика, минимизируем риски простоя и снижения эффективности функционирования бизнеса заказчика, а также же стараемся всегда делать выбор в пользу оптимального решения среди всех возможных технологических альтернатив.

Как правило, выбор технологий и решений не зависит от отрасли. Программно-аппаратные комплексы «живут» своей отдельной жизнью и с математической точки зрения закрывают потребность любого бизнеса в пределах своей производительности и вычислительных мощностей. Тем не менее для ряда отраслей, определенные допущения по части технологического стека имеют место быть. В качестве примера можно привести ретейл, так как скорость вычислений и требования по отказоустойчивости у них заметно выше рынка.

Касаемо требований по решениям, мы чаще всего имеем дело с двумя видами кейсов. В первом случае заказчик имеет понятную стратегию развития и соответствующий план, под которые как раз и формируется решение исходя из лучших практик, а во втором - не знает или не осознает своих потребностей. В таком случае мы помогаем в части формирования стратегии развития ИТ-инфраструктуры и сервисов, и выступаем не только как провайдер или интегратор, но и как бизнес-партнер.

Расскажите, какие идеи, концепции, которые вы используете в работе с зарубежными заказчиками, удалось успешно «импортировать» и внедрить в работу на российском рынке?

В качестве первой идеи расскажу о целом подходе – ИТ может быть простым, доступным, понятным, гибким и, самое главное, с легко прогнозируемым Total Cost Of Ownership[1]. Когда мы начали вести активную работу на Российском рынке, лет 7-8 назад, для нас это стало трансформацией, ведь раньше управляемые сервисы мы разрабатывали только для западных заказчиков. Мы в полной мере прочувствовали разницу в понимании что вообще такое управляемые сервисы, и, на мой взгляд, нам удалось очень многое сделать для того, чтобы донести, объяснить, упростить.

Приведу пример. Российский продуктовый ретейл обратился к нам с задачей повысить проходимость магазинов, предложить решение. Мы провели анализ международного опыта, как это реализовано в других компаниях, интегрировали, взяли во внимание требования и специфику, и сформировали аппаратно-программное решение, куда вошли киоски самообслуживания, калитки для входной группы с нашим дизайном, Сервис Деск 24/7, команда мониторинга, которая следит за состоянием оборудования, полевые инженеры и другое. Новизна в том, что мы предложили заказчику не просто услугу для выполнения задачи, а полноценный сервис. Предположим, что продуктовый ретейл платит 1000 рублей за каждую калитку для входа в месяц. Бизнес-кейс очень легко считается: сколько супермаркетов, сколько планируем поставить дополнительных касс, чтобы повысить проходимость. Умножаем на 1000, количество месяцев обслуживания и видим Total cost of ownership. Далее достаточно посмотреть, насколько повысилась проходимость, валовая прибыль и бизнес-кейс посчитан. Благодаря большому международному бэкграунду мы предоставили гибкий, понятный для бизнеса сервис без лишнего погружения в ИТ-процессы.

Еще один подход, который мы успешно привнесли – культура Continual Service Improvement[2] или Customer co-creation[3]. Мы даем заказчику гарантию о том, что стоимость за услуги сервиса будет не повышаться из года в год, а наоборот снижаться несмотря на инфляцию и рост зарплат. На Западе такой подход считается стандартом.На этапе обсуждения с целью снизить расходы, мы говорим заказчику, что будем приходить с предложениями по внедрению улучшений в процессы, вести постоянную коммуникацию с командой для сокращения ненужных операций. Например, вместе с заказчиком на начальном этап работы мы проанализировали количество инцидентов на его сервисной инфраструктуре. Заметили, что есть 20% повторяющихся инцидентов, связанных с отсутствием патча. Мы не просто устраняем эти инциденты, а выходим к заказчику с предложением внедрить Patch Management. Обсуждаем и согласовываем с заказчиком проект внедрения, который будет оплачен самим заказчиком, но при этом к концу года мы гарантируем снижение стоимости услуг поддержки и покрытие всех расходов на внедрение процесса. Ситуация «Все в выигрыше»: заказчик платит меньше и повышает доступность собственной среды, а мы сохраняем рентабельность сервиса при снижении его стоимости для заказчика и повышаем собственную производительность труда.

Все это становится доступным благодаря высокому уровню фокусировки: на ежемесячных или квартальных встречах мы обсуждаем и сверяемся с заказчиком в правильном ли направлении идем.

Важно отметить, что такая культура постоянного совершенствования нереализуема на коротких проектах. Необходимо воспитание этой культуры, требуется какое-то время на ее внедрение. Нужно «пожить» вместе с заказчиком, притереться. Такой своего рода брак получается: первые 6 месяцев honey moon, все замечательно, а потом «колпачок от зубной пасты закрути». Поэтому внедрение культуры CSI даёт эффект только после одного или двух лет сотрудничества.

Очень интересно! А есть что-то такое в вашей работе с российскими заказчиками, что смогли экспортировать на зарубежный рынок?

У российских заказчиков зачастую очень серьезное ценовое давление и, как следствие, запрос на снижение цены. Мы стали смотреть, что можно сделать, где можно не просто автоматизировать процесс, а применить другие подходы для обслуживания ИТ-инфраструктуры. В 2018 году в целях оптимизации и снижения стоимости предлагаемых решений без потери их качества внутри компании было создано новое подразделение Delivery Excellence. Основная задача сотрудников подразделения – поиск потенциальных областей улучшения. Идеи, направленные на оптимизацию труда, поступают от самих сотрудников компании. Одной из таких идей стала автоматизация некоторых видов работ, выполняемых сотрудниками компании при предоставлении сервисов заказчикам. Для автоматизации распределения задач при работе над сервисными проектами, экспертами компании был создан автоматический смарт-ассистент (АСА – прим.ред). У нас не было цели исключить труд человека, мы хотели перенаправить его ресурсы на более сложную интеллектуальную работу, отойдя от рутинных, повторяющихся задач. Разные модули решения опираются на технологии машинного обучения, RPA, взаимодействие с ITSM и иными смежными системами.

К тому же ACA, как «веб-паук» или «веб-краулер», собирает информацию из разных источников. Например, какой опыт был у сотрудников в этом сервисном проекте, какие инциденты и как они решали, какая у них доступность, какими навыками они обладают. Когда приходит оповещение об инциденте, за счет собранной информации система достаточно быстро определяет кому эффективнее отправить данный инцидент на проработку. Таким образом, сокращается как время реакции, так и время решения. Потом мы добавили разные модули. Сейчас прорабатываем возможность предиктивной аналитики и движемся к self-healing системам.

Благодаря AСA мы смогли не только предложить российскому рынку высококлассный сервис по установленному бюджету, но и создать стандарт работы для международного рынка. Эти решения мы предложили нашему ключевому бизнес-партнеру Fujitsu, а они включили егов стандарты собственного сервиса.

Данное решение принесло нам ряд наград по итогам 2020 года, в том числе национальную премию в области предпринимательской деятельности «Золотой Меркурий» и премию «Время инноваций-2020».

Вопрос про будущее. Назовите, пожалуйста, ключевые направления работы, на которых вы фокусируетесь. Что необходимо развивать в первую очередь?

Очень своевременный вопрос. На днях я принял участие в опросе в социальной сети Linkedin, в нем были вопросы об областях трансформации компаний. Казалось бы, на первом месте должна быть удалённая работа, возможность работать отовсюду, переход в облака и другое, но на первом месте по результатам опроса оказалось управление талантами. Человеческих ресурсов больше не станет, поэтому задача номер один для меня посмотреть нашу стратегию по работе с талантами, как работаем с людьми сегодня.

«Человеческих ресурсов больше не станет, поэтому задача номер один для меня посмотреть нашу стратегию по работе с талантами, как работаем с людьми сегодня»

Также планируем пересмотреть наш локационную стратегию. Уже сейчас нужно думать о том, как получать доступ к талантливым сотрудникам в любой точке мира. Мы прорабатываем проекты по формированию команд в новых странах и прежде всего в тех, где есть потенциальный роста числа квалифицированных сотрудников в будущем.

И только на третьем месте идут технологические трансформации, «переезд» в облако и прочее. Это тоже важная задача, решение которой позволит нам обеспечить эффективную работу компании в новых условиях.

[1] Total cost of ownership (англ.) - совокупная стоимость владения имуществом

[2] Continual Service Improvement, CSI (англ.) - непрерывное улучшение услуг

[3] Customer co-creation (англ.) - совместное создание благ или совместное создание стоимости, ценности