Аутсорсинг по-русски
Импорт отечественных IT-услуг — звучит отлично! И в чем, собственно, проблема? В сентябре 2018 года компания IDC опубликовала вторую часть ежегодного исследования российского рынка IT-услуг. Компания оценила его объем по итогам 2017 года в $5,16 млрд, а годовые темпы роста – в 20,7%. При этом доля аутсорсинга в общем объеме IT-услуг составила почти 30%. Кажется, аутсорсинг по-прежнему остается перспективным…
Вот только российский рынок IT-услуг составляет половину процента от мирового, не говоря о том, что он стагнировал с 2014 по 2016, да и сейчас ему далеко до уровня 2013 года. (По данным IDC, в 2013 году российский рынок IT-услуг составлял $7,7 млрд; в 2014-м — 6,57; в 2015-м — 4,52; 2016-м — 4,2; 2017-м — 5,1, в 2018-м — $5,4 млрд). Кроме того, доля аутсорсинга в общем объеме IT-услуг снижается. В 2018 году рост аутсорсинга составил 3,6% – против более чем 4% роста самого рынка IT-услуг. Для меня очевидно, что от парадигмы «все непрофильные задачи выносим на аутсорсинг», которая была крайне популярной 10 лет назад, маятник возвращается к исходной точке «все, что корпорация может делать самостоятельно, переводим домой», просто потому что крупные компании стали наконец понимать, что много проще управлять своими людьми, чем сторонними аутсорсерами. Особенно эти процессы заметны на Западе, где стартапы приучили разработчиков быть и тестировщиками, и продуктологами, и маркетологами в той или иной мере. Они понимают все вокруг продукта — как он работает, кто им пользуется, какие риски можно встретить и так далее. Проектная работа и проектное мышление привели к тому, что многие стали многозадачными специалистами. И то, что раньше составляло отдельную профессию, например тестирование IT-систем и инфраструктур, перестало быть основной функцией, а стало скиллом — одним из нескольких навыков, которыми владеет специалист. Вот такая тенденция многозадачности. А раз так, то компания легко решает проблему недостаточной занятости своих сотрудников, что опять-таки приводит к тому, что «непрофильные» задачи вновь становятся профильными.
Интервенция
Если российский рынок слишком узок, логичным шагом любой аутсорсинговой компании становится интервенция за рубеж. В самом деле: рабочая сила в России недорогая, тем более что российского аутсорсинга там мало.
В сфере аутсорсинга успешно работают индийские, китайские компании, украинцы и белорусы. Уровень российских специалистов высокий, так почему же не продать недорогую интеллектуальную рабочую силу на Запад? Парадокс в том, что в России какой-никакой, а внутренний рынок все же есть. У нас достаточно крупных компаний, заказывающих разработку, и госзаказы бывают. И это несколько развращает отечественных аутсорсеров. В Индии, Украине, Белоруссии внутреннего рынка почти нет. Как результат, наши российские аутсорсеры со своей российской ментальностью в бизнесе не выдерживают конкурентной борьбы, поскольку готовности изменяться и адаптироваться под требования западного заказчика у нас маловато. Русским мешает и то, что культура бизнеса у нас в стиле Command and Control, который не очень хорошо вливается в культуру Collaborative на Западе. Почти весь мир говорит по-английски лучше, чем мы, есть и ряд других культурных различий. Например, американцев бесит, когда ответ на сообщение приходит позднее чем через час. А это трудно реализовать, учитывая все-таки, что мы с Америкой находимся на диаметрально противоположных континентах. Но главное — российские разработчики думают, что их наняли, потому что они лучше, чем собственные разработчики заказчика. Обычно это не так. В результате пилотный проект часто заканчивается без объяснения причин, когда на детальное техническое задание заказчика аутсорсер отвечает: «Это неправильно. Вот послушайте, мы расскажем, как надо». Вот и получается, что аутсорсеры в России умеют продавать свои услуги только в России.
Есть и политические нюансы. Например, чтобы работать в Штатах, нужно открывать там компанию. Прежде всего из-за санкций. Санкции есть и будут, и есть много примеров, когда американский заказчик отказывался от работы с российскими компаниями, потому что для многих американцев Россия — снова ось зла. В итоге вы можете попробовать работать на рынке b2c, вам будет крайне трудно пробиться на рынок b2b, и вы совершенно не сможете оказывать услуги на рынке b2g. Это данность. Крупные и известные российские компании, которые пока работают в Штатах, старательно прячут свои российские корни, пусть даже для вида. Даже если всем бизнес-партнерам понятно, что центр разработки находится в России, об этом не говорят и не пишут.
Доходы
Есть одна очень большая проблема: ставки, которые заказчик готов платить за разработку, не растут уже несколько лет, в отличие от зарплаты в отрасли. Маржа в аутсорсинге неуклонно снижается, и аутсорсерам приходится обеспечивать большие объемы, что ведет к росту числа сотрудников. Получается заколдованный круг, в котором аутсорсер снижает цену, нанимает людей и, чтобы обеспечить им объем работы, еще больше снижает цену. Становится непонятно, зачем вести бизнес в области, где доходы снижаются уже несколько лет. Образно говоря, компания, в которой в 2012 году работало 200 человек, зарабатывала больше, чем в 2018 году с 500 сотрудниками.
Специализация
В ситуации, когда становится невыгодным «продавать» людей и их время, надо переходить на разработку продуктов, что, в сущности, аутсорсингом уже не является.
Более того, надо стараться еще и увеличивать в таких проектах долю типовых решений. Очень важно в этой связи получить узкую специализацию, вплоть до решений для конкретной отрасли или даже вида и типа предприятия. Самые успешные компании обладают величайшей специализацией и уникальным опытом работы для одной отрасли. Кажется, это ограничивает возможность зарабатывать, но это не так. Почему? Прежде всего потому, что, в отличие от российского рынка IT-услуг с его $5 или $6 млрд оборота, западный рынок в 20 раз больше. Вы можете быть сколько угодно специализированным, и вам все равно есть где заработать. Ну и продавать свои услуги значительно проще.
Реклама и продажи
Способы продвижения своих услуг на Западе также отличается от российского. Например, холодные звонки, рассылки и другие способы достучаться до клиента, которые все еще работают в России, почти не действуют в Европе, а в Штатах совсем не работают. Вы должны побудить потенциального клиента позвонить или написать вам, что существенно меняет правила продвижения своего продукта или услуг. Остается, во-первых, отраслевая экспертиза — станьте известным экспертом в интересующем вас вопросе. Во-вторых, заставьте себя рекомендовать, передавать из рук в руки, задействуйте сарафанный маркетинг. И в-третьих — окажитесь в верхних строчках поисковых систем по соответствующему запросу (Organic Traffic). Ну и старая добрая реклама. Все эти способы тем более доступны вашей компании, чем в более узкой области она специализируется. Даже знакомства, столь успешно продающие всё и вся в России, на Западе не работают как прежде. Просто потому, что в культуре Collaborative решения принимаются на гораздо более низких уровнях, чем у нас в системе Command and Control — рассаднике коррупции. Вы можете десятки раз поддаваться в гольф президенту интересующей вас компании, но приобретете только славу неумелого игрока в гольф, но не больше, потому что решение по выбору поставщика на контракт до миллиона долларов в год зависит от одного из десятков менеджеров проекта, которого вы, может быть, не увидите никогда.
Опубликовано 05.05.2019