Глеб КОРСУНОВ: «У нас, похоже, идеальный баланс аутстаффинга, понятного для сотрудников»

На вопросы главного редактора IT News Геннадия Белаша отвечают Глеб Корсунов, директор по развитию компании HolyWeb и Максим Кравец, CEO и основатель HolyWeb.

Глеб, почему вы себя называете отцом российского IT-аутстаффинга?

Г.К.: Активный и нарастающий тренд аутстаффинга программистов стал проявляться с лета 2020 года. А поскольку с моей стороны выходило больше всего экспертных материалов по теме, коллеги по рынку присвоили мне такой статус в шуточной форме.

Как часто в случае форс-мажора вы подключаете к IT-аутстафф-проекту дополнительные ресурсы своей компании, помогая инхаус-команде?

Г.К.: Поскольку в HolyWeb все подвергается планированию, и компания хорошо укомплектована изначально, форс-мажоров бывает очень мало и чаще всего они связаны с уходом программистов на больничный, особенно в нынешних непростых реалиях. В таких случаях мы предоставляем замену разработчика, если того требует ситуация. Но поскольку проекты длятся более 6 месяцев, то, как правило, две недели отсутствия мало на что влияют, в то время как заменяющий специалист часто просто не успевает влиться в проект и предоставить очевидную выгоду для заказчика, поэтому чаще всего клиент считает что необходимости в замене нет. Инхаус-команда всегда сможет подстраховать выбывшего из строя инженера, переместив внутренние ресурсы из одной продуктовой команды в другую. Нам всегда известно, что происходит на проекте, и, если наши ИТ специалисты сигнализируют о вероятности риска не уложиться в назначенные сроки, мы оперативно усилим команду клиента по согласованию с ним.

Как вы подбираете специалиста в следующий аутстафф-проект? По тому, кто что умеет, или ваши сотрудники столь высокого уровня, что берутся за любую работу, которая касается JavaScript, PHP или Golang?

Г.К.: Бывает по-разному. Обычно мы отталкиваемся от текущего уровня программиста и стараемся подключить его на проект, который чуть сложнее, чем у него были ранее. Мы делаем это, чтобы обеспечить непрерывное развитие ИТ специалиста. Сам клиент тоже всегда проверяет квалификацию предоставленных нами сотрудников посредством интервью, тестовых заданий и других форм, и, если наш специалист не подходит для технологического стека заказчика, либо наоборот, слишком опытен, его до проекта не допустят. Почему быть слишком опытным тоже плохо? Потому что в этом случае клиенту нет смысла переплачивать за более опытного специалиста, который будет не слишком вовлечен и мотивирован решать те тривиальные задачи, с которыми легко справится специалист с меньшим количеством навыков. Исходя из всех этих факторов, мы и определяем, какой проект должен быть следующим для нашего сотрудника: например, программисту может срочно потребоваться развитие англоязычных коммуникаций, тогда мы подбираем ему проект по этому принципу.

Значит, у вас есть прайс-лист и для своих специалистов?

Г.К.: Прайс-листа в привычном понимании у нас нет, потому что технические специалисты осуществляют высокоинтеллектуальную работу, которая очень сложно поддается стандартизированной оценке. У каждого из них свой набор качеств – как технических, так и коммуникационных, и они по-разному влияют на оценку его труда.

Кто выбирает, какую ставку предложить заказчику?

Г.К.: Ставку мы определяем в соответствии с рентабельностью, качеством проекта, его длительностью, текущим спросом на рынке, навыками и опытом специалиста, его уникальностью на рынке.

В случае согласия с вашим предложением заказчик выбирает более дорогого специалиста, а в противном случае – более дешевого?

Г.К.: На нашем рынке цена чаще всего цена вторична, потому что спрос на хороших разработчиков действительно очень высок. Так что если специалист или вся команда полностью удовлетворяют требованиям клиента, то мы заключаем договор. Ведь каждый заказчик заинтересован достичь стоящих перед ним задач к концу финансового года, на ИТ выделяются определенные бюджеты, и они должны быть израсходованы. Это одна из задач финансовых директоров заказчика.

После окончания проекта программист возвращается в вашу команду. Чем он занимается до вливания в следующий проект и получает ли при этом полную зарплату?

Г.К.: Очень часто переход в новый проект осуществляется бесшовно, то есть без пауз в работе. Руководство очень внимательно следит за тем, что происходит в проектах разработчиков, но строгий контроль и микроменеджмент при этом отсутствуют, наши уши и глаза – это наши сотрудники и тимлиды клиентов. То есть, мы всегда видим, какой блок задач стоит впереди и на какой срок он рассчитан, поэтому знаем, когда проект подойдет к концу и таким образом планируем ротацию следующего проекта. Возникающие между проектами паузы тоже полностью оплачиваются, компания изначально закладывает в стоимость ставки сотрудника подобные риски, а программист таким образом получает дополнительный отдых между проектами.

В возникающие паузы вы даете конкретные задания своим ИТ специалистам что-то изучить?

Г.К.: Да, когда между проектами возникают паузы, мы всегда запрашиваем обратную связь о работе специалиста на проекте для проработки его дорожной карты по развитию, указываем разработчику, на что ему следует сделать упор. Сам же переходный период не должен слишком затягиваться, потому что программисты очень ценят практику. Пауза более двух недель заметно влияет на эмоциональное состояние специалистов. Но поскольку в нашу компанию попадают в основном любознательные люди, которые понимают, что их стоимость повышается с ростом компетенций, то если пауза все-таки случилась. свои навыки они развивают на домашних проектах и на внутренних программах обучения, осваивают новые инструменты и таким образом повышают свой профессиональный уровень.

Как вам удается поддерживать удаленно командный дух и корпоративную культуру? Проводите ли вы офлайн-встречи максимально доступным составом, ведь ваши разработчики разбросаны по всей России?

М.К.: Более того – у нас работают не только российские программисты. Поскольку мы никогда не были оффлайн-компанией и изначально со всеми сотрудниками коммуницировали дистанционно, это стало своего рода привычкой, мы и до пандемии жили в таком формате. Поддержание же командного духа происходит бОльшей частью через рост качества проектов и возможность для каждого специалиста получать в них тот опыт, который им необходим. Наши разработчики не работают все вместе на одном проекте – каждая группа от двух до семи человек вливается в команду клиента. Поэтому командный дух для нас не главное, мы больше тяготеем в сторону индивидуализма. Повторю: наша задача – давать каждому сотруднику то, что ему необходимо для достижения поставленных целей, будь то расширение профессиональных навыков, рост заработной платы, развитие английского языка для переезда за границу и т. д. Наша корпоративная культура построена на гибкости, внимании к каждому специалисту и адекватном управлении. Наши люди всегда понимают, что от них ожидают, и мы помогаем им решить эти задачи. То есть, в какой-то степени выступаем в качестве карьерных консультантов, а порой и родственников, только на профессиональном поприще. Мы развиваем в каком-то смысле диджитал-коворкинг с социальными гарантиями, где каждый находит тот набор инструментов для личностного роста, который искал. Оффлайн-встреч мы не проводим, ценим личное пространство каждого, душевное равновесие, стараемся не выдергивать людей из семьи. Два выходных дня они могут потратить на строительство своего дома или на время со своими друзьями и близкими. Мне кажется, наша сила именно в том, что мы ценим индивидуальность.

Ваш HR-департамент в месяц проводит порядка 70 интервью. Сколько человек из 70 интервьюируемых могут рассчитывать на оффер для вашей команды?

М.К.: Обычно один или два, иногда три. Это очень хороший результат.

В вашей компании более 40 специалистов задействовано в клиентских проектах. По каким причинам сотрудники уходят из вашей компании?

Основная причина – предложение от стороннего работодателя, а не от заказчиков. И зачастую в компании, которая ему сделала оффер, у сотрудника есть друзья, которые его туда пригласили. Это самая популярная причина ухода. У нас, похоже, идеальный баланс аутстаффинга, понятного для сотрудников. Мы не бросаем их на непонятные им проекты, учитываем квалификацию каждого в конкретной области проекта. Был только один случай в прошлом году, когда наш сотрудник перешел в аутсорсинговую компанию, поскольку этот формат оказался ему больше по душе. Еще бывает, что очень крупные бренды предлагают условия, от которых невозможно отказаться (улыбается).

Как осуществляется мотивация в вашей компании?

М.К.: Если человек любознателен по своей природе и не растерял свой дар, мы видим это и оцениваем при отборе. В первую очередь, мы обращаем внимание на внутреннее состояние кандидата, его амбиции, а во-вторую – на освоенные им инструменты и количество реализованных проектов на его счету. Мы даем сотрудникам проекты, чуть более сложные, чем в их прежней практике, и тем самым волей-неволей они постоянно повышают свой профессиональный уровень. Далее, конечно, прозрачная и честная индексация зарплаты и гибкий менеджмент: наши сотрудники знают, что их развитие всегда поощряется. Руководство компании внимательно следит за ситуацией на рынке труда и сразу устанавливает каждому специалисту соответствующую его уровню знаний зарплату, даже если он сам себя по каким-то причинам недооценивает. Кроме того, у нас есть внутренняя программа нематериальной мотивации Holy Relax, в рамках которой мы поощряем любые социальные активности наших сотрудников, будь то посещение концертов, спортивных, музыкальных мероприятий, курсов английского или катания на лошадях - мы все это оплачиваем. А сейчас тем, кто переболел коронавирусом и восстанавливается после болезни, компенсируем все необходимые медицинские расходы. И сотрудники ценят такое отношение.

У ваших программистов фиксированные оклады, повышение зарплаты осуществляется несколько раз в год. Кто принимает участие в обсуждении, кроме тимлида, на сколько процентов вырастет оклад и когда?

М.К.: С недавнего времени в компании была введена система регулярной шестимесячной индексаций заработной платы, и теперь сотрудник может прогнозировать свой доход на год вперед. Индексация проводится по совокупности факторов и по оценке, как со стороны менеджмента, так и со стороны сотрудников. Разработчик сам оценивает свой рост, и таким образом у него не возникает ощущения обмана или недооцененности. Иногда случаются неожиданные для специалиста пересмотры окладов в сторону повышения – ведь динамика рынка постоянно меняется. Причем мы всегда действуем на опережение, даже если повышение стоит в плане на будущее. В каждом случае в обсуждении участвуют генеральный директор и тимлид. Как правило, долгих дискуссий не бывает, мы охотно инвестируем в перспективного специалиста, если видим его потенциал. А повышение окладов в среднем составляет около 15%.

Насколько вы загружаете своих программистов?

М.К.: Стандартный рабочий день – восемь часов. Но мы знаем, что для создания качественного программного кода требуется не более шести часов в день, иначе это очень тяжело физически. Оставшиеся два часа расходуются на бюрократические процедуры: всевозможные созвоны, планирование спринтов, составление рабочих планов на неделю, коммуникации с командой и т. д. Мы не используем программу screencaster, когда рабочий день каждого сотрудника отслеживается каждые 15 минут через снимки его экрана, хотя во многих компаниях такая практика существует. Мы доверяем своим сотрудникам. Для нас важен общий результат. Если разработчик написал программу быстрее и при этом все, и в первую очередь заказчик, довольны результатом, для нас не так уж принципиально, чем он заполнил оставшееся рабочее время.

В вашей компании есть грейды – «джуниор», «мидл», «сеньор»?

М.К.: Формально есть, просто мы не делаем на них особый акцент при коммуникациях с сотрудниками и распределении по проектам. Как я уже сказал, в нашей компании сложились некие социалистические отношения, где все равны. Но в целом мы понимаем, кто на какой уровень тянет, это важно в первую очередь клиентам – для ценообразования. Клиент, например, пишет, какой грейд он запрашивает, но в CV и коммерческом предложении мы это не указываем, там есть резюме и ставка. Ведь игра с грейдами очень субъективна и не подлежит жесткой стандартизации. Конечно, многие поставщики через грейды повышают ценность своих специалистов, но по факту, когда клиенту говорят, что это «сеньор», а он тянет только на «джуниора», такой обман не делает чести компании.

Многие интеграторы и партнеры не готовы платить больше определенного порога. Каков он в вашей компании?

М.К.: Наш порог – это порог клиента. Если клиент готов платить определенную часовую ставку, то и мы своему специалисту будем платить больше, хотя он мог этого даже не предполагать. Или, если мы планируем пересмотр зарплаты в сторону повышения, но текущий клиент не готов платить такие деньги, то наш сотрудник все равно получит больше. Поэтому мы сначала повышаем зарплату, а потом приходим к клиенту и сообщаем, что сделали пересмотр и хотели бы предложить повысить зарплату нашему программисту, но не сейчас, а, скажем, через месяц-другой. А пока мы дадим возможность клиенту все спланировать и подготовиться к этому изменению. Да, мы ударим по своей маржинальности, зато учтем интересы своего сотрудника. Поэтому прямо скажем, сейчас потолка у нас нет: наша задача – находить такие проекты и таких клиентов, чтобы работа любого нашего специалиста оплачивалась справедливо.

Если в проекте участвует не один разработчик, а целая команда из вашей компании, помогает ли это выполнению поставленной задачи?

М.К.: Мы стараемся выходить на проекты целыми командами, обычно до семи человек. Консолидация ресурсов упрощает многие процессы – административные операции, документооборот и пр.. И, напротив, мы укрупняемся, чтобы между сотрудниками происходил обмен опытом через социальные связи и взаимодействия. К тому же это добавляет контроля, усиливая возможность развивать командное взаимодействие.

Как часто заказчики просят заменить вашего аутстаффера?

М.К.: Очень редко, в этом году был только один такой случай. Наш программист и тимлид заказчика не сошлись на уровне коммуникаций: наш специалист был скрупулезен и дотошен в деталях, а у клиента стояла задача двигаться вперед в быстром темпе, не обращая внимания на мелочи и иногда закрывая глаза на недостатки в качестве. Поскольку достичь полного взаимопонимания не удалось, заказчик попросил о замене, что мы и сделали.

Момент притирки внешних и внутренних команд очень важен. Когда дело идет к конфликту, что предпринимает ваше руководство?

М.К.: До конфликта мы стремимся не доводить, так как постоянно делаем срезы ситуации на проекте, как со стороны ИТ специалистов, так и со стороны клиента. У нас есть список вопросов, наработанных годами, которые позволяют получать качественную обратную связь, даже если ответы могут быть неудобны для нас и потребуют от нас дальнейших действий. Если что-то идет не так, мы сразу реагируем и стараемся максимально быстро решить проблему. Прежде всего внимательно выслушиваем обе стороны, выясняем все обстоятельства и затем предлагаем решение. Либо «хирургическое», когда мы отзываем своего программиста, и ничего в этом страшного нет, либо стараемся уладить разногласия какими-то иными мерами.

Что должно произойти, чтобы компания HolyWeb открыла свой офис?

М.К.: В первую очередь – консолидация IT-специалистов в одном из городов. То есть, если будет достигнута некая критическая масса, например, пять человек в одном городе захотят работать в офисе, мы его откроем. Немаловажно и то, что многие наши сотрудники ценят нас, в том числе, и за «удаленку», за невмешательство в их личное пространство и ненавязывание работы в офисе. Поэтому в этом вопросе все зависит от людей. Мы ведь ориентируемся на их интересы. Если наша команда чего-то сильно захочет, мы это сделаем. Если у нас, скажем, 7 человек активно захотят переехать за границу, мы их туда перевезем и будем работать там. В наших планах открыть офис в Португалии или Испании, поэтому, возможно, первый офис как раз будет именно там.