УправлениеИТ в бизнесе

История про крупный корпоративный бизнес и автоматизацию

| 20.04.2018

История про крупный корпоративный бизнес и автоматизацию

История

Однажды мне посчастливилось познакомиться через дальнего знакомого с IT-директором крупной федеральной компании, назовем ее для простоты Холдинг. Классический крупный корпоративный клиент на тот момент вызывал у меня благоговейный трепет, ожидание по-настоящему больших денег пьянило голову. CIO оказался очень общительным, профессиональным и конкретным мужчиной, для простоты будем называть его Иваном.

img Сергей Кожин

Иван сразу поставил все точки над Ё и я понял, что мы избранные: и компания, и Я лично. Хотелось согласиться на все и срочно начать работы дабы как можно быстрее поразить всех результатами и заработать вожделенные барыши. Однако «опыт – сын ошибок трудных», подсказал, что не надо торопиться и только полностью научный подход – залог успеха. Закипела подготовительная работа. «Десант» из лучших специалистов поражал воображение руководителей среднего звена и ключевых сотрудников, лучший корпоративный продавец блистал красноречием и информативностью подготовленных материалов, Я на переговорах с руководителями высшего уровня воодушевлял жизнеутверждающими рассказами и уверенностью в том, что все получится. Шла большая политическая и экономическая борьба за клиента, несколько компаний сражались как положено: плотно и профессионально. Конкурс и... наша победа!!!

В конкурсе ожидаемо был договор по форме Холдинга, как, впрочем, и у всех крупных корпоративных клиентов. Именно этот договор мы подписали и двинулись к успеху и, как мне тогда казалось, большим деньгам. Миновали недели, а потом и месяцы, были написаны кипы документов, проведены сотни совещаний, интервью и переговоров. Информация о проекте распространялась по Холдингу, и вот проектом заинтересовались собственники бизнеса и аффилированные с ними структуры. На олимпе было проведено несколько совещаний без нашего участия. Ничем не примечательным утром у меня зазвонил телефон, и Иван спокойно и безапелляционно сообщил мне, что рамки проекта изменились. Я понимаю, что изменились существенно, можно даже сказать катастрофически – в несколько раз. Вышеупомянутый договор по форме Холдинга, учитывая мягкость и округлость некоторых формулировок, например, таких как «прочие системы автоматизации и бизнес-процессы», формально позволял эти изменения считать вполне законными. Иван и другие, на тот момент уже дружественные, руководители его уровня в один голос уверяли, что не о чем беспокоиться, что мы прекрасно себя зарекомендовали, и вопрос изменения бюджета и сроков совсем формальный и всем руководителям в Холдинге это очевидно. Наши «друзья» в Холдинге утверждали, что уже сейчас Холдинг идет нам навстречу и что-то заплатит, хотя не то, что нужно, но чтобы хватило на расходы. Не снижая темпов работ и нарастив проектные команды, мы ринулись в бой, параллельно готовя изменения в контракте, бюджете и сроках.

Проходили недели и месяцы, имеющийся бюджет стремительно таял, а «формальный» вопрос бюджета и сроков не решался. Риторика с нашей стороны поменялась. Я стал более настойчив. Моя настойчивость вежливо игнорировалась и угрозы остановки работ тоже. «Властью данной мне Богом и собственниками, во имя результата, которым можно гордиться, и прибыли повелеваю работам остановиться», – думал я, и эта мысль грела мне душу, порядком израненную несправедливостью и тревогой. Мы написали официальное письмо об остановке работ. По-прежнему деликатно меня попросили приехать. Очень вежливая дама неопределенного возраста с цепким взглядом и поставленной дикцией пригласила меня в переговорную и после предложения кофе начала: «Уважаемый, Сергей. Хочу вам объяснить, что будет происходить после того, как мы выйдем из этой переговорной. Послушайте меня, пожалуйста, внимательно». Смысл сказанного был предельно прост. Текущие взаимоотношения содержат недопустимые действия со стороны исполнителя, такие как срывы сроков, неверное выявление состава выполняемых работ и т. д. и т. п. В соответствии с подписанным договором по форме Холдинга все эти действия являются грубым нарушением условий контракта со стороны исполнителя и могут быть основанием для расторжения договора. Дальше нас включат в реестр недобросовестных поставщиков. Привлекут для выполнения указанных в нашем контракте работ любого, даже самого дорогого поставщика. А дальше самое интересное — наша компания будет вынуждена вернуть все полученные деньги с неустойкой, оплатить работы, выполняемые альтернативным поставщиком, и компенсировать понесенный фактический ущерб от несвоевременного получения результатов по контракту. По скромным подсчетам получалась сумма, существенно превосходящая стоимость нашей компании. На этом основании вежливая дама попросила меня забрать письмо об остановке работ и использовать свой шанс избежать описанных ею последствий. Бюджета в контракте, по мнению дамы, вполне хватает для покрытия себестоимости работ, а это уже не плохо. Учитывая открывшиеся перспективы, покрытие затрат действительно выглядело как «не плохо».

Сделали мы этот проект с небольшим убытком и большим осадком...

Философия

Почему Холдинг в такой ситуации не получает хороший продукт/результат? Для ответа на этот непростой вопрос надо чуть глубже погрузиться в специфику производства высокоинтеллектуального продукта. Сразу оговорюсь для не погруженных: в больших проектах никогда нет типовых внедрений вне зависимости от платформы (SAP, 1С, MS). Итак: много умных людей по непростым технологиям взаимодействуют между собой, консолидируют всю полученную информацию о работе Холдинга, свой и чужой опыт, знания и смелые идеи и проектируют нечто новое, инновационное и уникальное. Потом результаты проектирования и полета фантазии воплощаются в «железо» и программный код, документацию и умелых пользователей, данные и методики их анализа. Львиной долей себестоимости является зарплата этих самых умных людей. Что делает опытный руководитель проекта и руководитель компании, зажатый между раздутыми требованиями, дефицитным бюджетом и требованиями собственников зарабатывать прибыль? Верно: снижает зарплаты и, как следствие, привлекает не самых умных из доступных людей. Качество продукта заметно падает. Служба заказчика не может сравнивать разработанную систему с той, которая могла бы быть создана, и Холдинг получает действующий, но далеко не лучший проект.

Мораль

Вокруг Холдингов должна формироваться экосистема высококвалифицированных поставщиков, максимально погруженных в специфику холдинга. С ними должны выстраиваться долгосрочные взаимовыгодные отношения, которые предусматривают выделение бюджетов на исследовательские работы и проверку гипотез. Почему это не должны быть собственные службы Холдинга? Тут несколько причин. Первая и ключевая – неравномерность потребности в проектах, и эта неравномерность может колебаться в довольно широком диапазоне в короткий для сложных задач период (я отдельно поясню, что значит короткий и почему для сложных). Вторая причина состоит в сложности управления непрофильным для Холдинга активом – ИТ-компанией. Внутренние ИТ-структуры Холдинга очень редко работают с рынком, и именно это лишает их стимула быть конкурентоспособными.

Теперь, как и обещал, что такое короткий период и почему для сложных задач это особенно актуально. Специалист достаточной квалификации, личных качеств и мотивации для решения сложных задач Холдинга в области управления и учета, архитектуры, отказоустойчивости, производительности, безопасности и т. д. вырастает довольно медленно, от трех до семи лет. В такого специалиста вырастает один из тысяч сотрудников, ступивших на нелегкий путь ИТ. При этом такие специалисты довольно быстро профессионально выгорают (теряют как минимум одно необходимое качество). Это происходит за три – пять лет. На высококонкурентном рынке труда все подобные специалисты трудоустроены и загружены у своих работодателей. Теперь держим в голове все эти рассуждения и представляем себе картину: Холдинг открывает программу проектов на Х таких специалистов, через год удваивает программу проектов, а еще через два года проекты завершаются и потребность остается в Х/10 специалистов. Невозможно за год вдвое нарастить штат собственной ИТ-службы специалистами достаточной квалификации и создать работающие команды. Наряду с этим сокращение штата ИТ довольно накладная процедура.

Сергей Кожин,

генеральный директор компании "1С-Рарус"

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 04/2018], Подписка на журналы

1C-Rarus | 1С-Рарус


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Даже если электронная запись не работает, всегда найдется возможность пройти вакцинацию.
Как бизнес и учебные заведения адаптируют образование к новым реалиям экономики?
Попробуйте представить ощущения, когда ты занимаешься, вроде бы, прорывными вещами, а тебе объясняют "это, парень, тенденция вчерашнего дня".
Возникает понятное желание поразбираться, иногда на это нужны несколько лет.

Компании сообщают

Мероприятия