Опыт, который всегда с тобой

Несколько лет назад я писал о карьерном переходе на должность ИТ-руководителя. С тех пор поменялись как моя карьерная траектория, так и тенденции в ИТ-управлении. Организации (не только в ИТ) становятся более «плоскими»: исчезают целые уровни управления, централизуются функции и ресурсы. Если лет пятнадцать назад в сети гостиниц можно было встретить ИТ-руководителя на уровне каждого отеля, то теперь один руководитель может отвечать за эту функцию на уровне региона либо даже группы стран. Проще говоря, «руководящих кресел» становится меньше. Hello, new normal.

И даже если позиции не исчезают, то существенно меняются их формат и содержание. Это также подталкивает миграцию ИТ-руководителей в смежные и не очень области. Единичные случаи переходов из ИТ в управление финансами, производством, HR, похоже, становятся тенденцией и статистикой.

Подумаем, что с точки зрения опыта выделяет ИТ-директора среди руководителей других бизнес-функций? Что пригодится и обязательно должно найти свое место в «дорожном багаже» ИТ-мигранта? Что послужит как конкурентным преимуществом, так и помощью в работе?

Понимание бизнеса

С самых первых шагов карьеры ИТ-руководителя к нему обращаются представители различных функций предприятия. Еще когда я работал консультантом, сложилось понимание: заказчики не просто формируют запросы, они делятся самым лучшим, что знают об управлении в своей области. Остается только осмысливать, запоминать на будущее, сравнивать.

Реализация любой (подчеркиваю, любой) бизнес-стратегии либо критически зависит от ИТ, либо серьезно с ними связана. Выполняются программы повышения операционной либо коммерческой эффективности — соответственно этому модифицируются системы, на которые накладываются данные процессы. Осуществляется рост в смежные области (допустим, от программных продуктов к проектным услугам по их внедрению) — снова в системах управления предприятием необходимы изменения. Реализуется стратегия роста через поглощения бизнесов или географическую экспансию — ИТ-директор собирает дорожную сумку одним из первых. Меняется подход к корпоративному управлению — и это изменение пронизывает все системы от ERP до управления документооборотом.

В таких условиях надо голову подушкой закрыть, чтобы не получить базовое понимание в отношении процессов, приоритетов, ключевых показателей деятельности основных и поддерживающих функций предприятия.

Не забудем и то, что современный ИТ-директор в состоянии отводить управлению собственно технологиями несопоставимо меньше времени, нежели его коллега лет двадцать назад. 

Вся компания открыта для получения ответов на вопрос: «А как это работает?». Общение с коллегами из других компаний (партнеров, конкурентов, кого угодно) помогает с ответом на вопросы «а как это работает у них?».

Проектный подход 

От руководителей функций финансов, продаж, производства, логистики в основном востребованы знания и способности к постановке процессов, планированию и управлению текущими операциями. Для ИТ в неменьшей степени важно управление проектной деятельностью. Подчеркиваю, не только проектами, а именно способностью ИТ-организации выполнять проекты (нередко с привлечением представителей всех перечисленных выше функций) с заданными параметрами по срокам, качеству, стоимости.

Знания и умение применять методологии проектного управления важны, но не только в них дело. Ориентированный на проекты способ управления накрепко «зашит» в навыки ИТ-руководителя и включает:

• Безжалостную требовательность к срокам исполнения каждой проектной задачи, обусловленную взаимосвязью отдельных задач со сроками проекта в целом.
• «Настройку» организации на работу без оглядки на барьеры, которые разделяют подразделения традиционной организационной структуры.
• Серьезную, до паранойи, реакцию на риски, способные повредить целям, срокам, качеству проекта.
• Способность к выживанию в условиях проектной работы, когда каждый новый день не похож на другой. Хотя со временем и это становится рутиной.

Интермодальность

Как я уже упомянул, ИТ-руководитель по роду деятельности общается со всеми бизнес-функциями организации. Но его роль практически никогда не ограничивается исполнением запросов: приходится решать проблемы на стыках подразделений, мирить между собой руководителей, у которых интересы расходятся, «дирижировать» определением приоритетов развития процессов, оргструктур, систем.

Для ИТ-руководителя нормой является общение с поставщиками из других стран и континентов, коллегами из смежных либо даже конкурентных индустрий, клиентами, поставщиками, регуляторами. 

Вместе с перечисленными выше компетенциями это обусловливает особую ценность руководителя с опытом ИТ. Ценность, которая заключается в умении найти общий язык с представителями всего «диапазона» функций и на всех уровнях иерархии, построения отношений, разрешения конфликтов и кризисов. 

Существует немало предприятий, где работа ИТ-директоров ограничивается исключительно управлением инфраструктурой и поддержкой пользователей. Допускаю, что для некоторых из них подобный подход оправдан масштабом либо спецификой бизнеса. Станет ли такой тип ИТ-руководителя историей — история и покажет. Остальным открыто множество дорог от работы по запросам бизнеса к тому, чтобы самим стать бизнесом. 

Вот такие получились три кита.