УправлениеИТ Директор

Без страха за ошибку

Ольга Попова, Алексей Комов | 06.02.2012

Без страха за ошибку

В моем сознании образ CIO ассоциируется с трехглавым драконом, каждая из голов которого символизирует технологическую, административную и бизнес-составляющуюНекоторые ИТ-директора иронически расшифровывают аббревиатуру CIO как “Career Is Over” («конец карьеры»). Однако по мнению Алексея Широких, вице-президента по ИТ и главного исполнительного директора ФК «Уралсиб», с такой трактовкой можно было согласиться лет десять назад, а в современном мире ИТ давно перестали играть роль служанки бизнеса. Сегодня, уверен он, CIO – это управленец, инвестирующий свои интеллектуальные усилия и знания,  профессиональную подготовку в позитивную трансформацию бизнеса конкретной компании, с готовностью берущий на себя сопутствующие риски.

Мой путь в ИТ складывался довольно традиционно. Образование у меня, как и у подавляющего большинства «айтишников», техническое: в 1992 году окончил Московский физико-технический институт (МФТИ) по специальности «инженер-физик». В период учебы плотно занимался теоретическими вопросами управляемого термоядерного синтеза, а в прикладной части – сопутствующими численными вычислениями. После окончания института, поскольку времена в стране были тяжелые, принял решение продолжить образование за границей и поступил в аспирантуру американского университета в городе Рочестер (штат Нью-Йорк). В течение последующих шести лет продолжил заниматься наукой и в итоге успешно защитил степень доктора философии в области физики плазмы как логическое продолжение того чем занимался в МФТИ.

Источник вдохновения


Уже больше 60 лет человечество бьется над тем, чтобы получить безграничный источник энергии с использованием управляемого термоядерного синтеза . Эта глобальная задача вдохновляла меня и моих сокурсников. Но когда, уже фактически защитив диссертацию, я зашел к курировавшему мою работу 72-летнему профессору, у нас с ним состоялся доверительный разговор о моей дальнейшей судьбе. Меня волновал вопрос, чем заниматься дальше: продолжить академическую работу или уйти в прикладную науку. Второй путь осложнялся тем, что в мире очень мало организаций, в которых можно посвятить себя прикладным научным вопросам в данной области. А когда профессор с гордостью сообщил, что одолел одно из сложнейших уравнений, над которым бился более 20 лет, и что это уравнение и результаты его работ, помимо него, могут понимать и оценить всего несколько человек во всем мире, я вдруг живо представил себе, как когда-нибудь смогу сказать нечто подобное собственному сыну. И в этот момент в моей голове что-то щелкнуло: я понял, что просто обязан кардинально изменить свою жизнь…

Новый поворот

Это произошло в начале 2000-х годов. В США тогда шел отток людей науки либо на WallStreet (в биржевые брокеры, банки), становясь так называемыми «квантами» либо в перспективные бизнес-стартапы. Многие предпочли променять спокойную научную карьеру на бурный и непредсказуемый бизнес, ясно понимая, что здесь им придется начинать практически с нуля. Их пример помог и мне принять волевое решение. Кроме того, в отличие от периода научной деятельности, у меня появилось гораздо более четкое понимание того, что нужно сделать, чтобы быстро подниматься по карьерной лестнице в бизнесе. И, невзирая на солидный научный багаж, я резко сменил стезю, получив предложение от компании IBM.

Моя карьера в «голубом гиганте» началась с должности технологического консультанта, затем в процессе работы я поднялся до уровня старшего архитектора и впоследствии стал главным архитектором по ИТ-проектам в финансовом секторе (банки, финансовые рынки, страховой бизнес). То есть фактически я занимался разработкой перспективной информационно-технологической архитектуры и выполнял роль консультанта клиентов IBM в данном секторе, что позволило разобраться довольно глубоко с теми проблемами которые стояли перед клиентами.

В 2007 году «Газпромбанк» пригласил меня в качестве главного архитектора в проект по внедрению автоматизированной банковской системы, а спустя некоторое время я получил от них предложение возглавить блок информационных технологий. На новом месте я отвечал за развитие и сопровождение ИТ, эксплуатацию ИТ-комплексов в рамках всего банка (включая головной офис и все филиалы на территории РФ, а также дочерние банки в ближнем и дальнем зарубежье). А совсем недавно я вновь решил сменить место работы и перешел в финансовую корпорацию «Уралсиб», где также отвечаю за внедрение, сопровождение, эксплуатацию и развитие ИТ в рамках всей компании.  

Профессиональный синтез

Трудно сказать, когда ученый во мне «переквалифицировался» в менеджера, точнее, даже не столько в менеджера, сколько в управленца, поскольку я считаю что ИТ-директор и CIO - это разные понятия. Я себя позиционирую именно как CIO. Эту аббревиатуру нельзя однозначно перевести на русский как «ИТ-директор», поскольку это нечто большее – управленец, который отвечает за перемены в компании к лучшему. В моем сознании образ CIO ассоциируется с трехглавым драконом, каждая из голов которого символизирует технологическую, административную и бизнес-составляющую.

Вероятно, я осознал необходимость превращения в управленца в 2003 году, когда работал над ИТ-проектом для одной крупной американской финансовой организации. Помню, у меня зашел тогда разговор с одним из ее руководителей – мы обсуждали различные финансовые документы и их роль и важность в процессе принятия управленческих решений. И тут я понял, что для «полной картины мира» мне не хватает некоторых знаний в бизнес-сфере. В течение последующих трех лет я прошел обучение по программе MBA, и это позволило мне обрести баланс между технологическими и бизнес-знаниями, включающими в себя не только финансы и бухгалтерию, но и маркетинг, рыночную стратегию, менеджмент и многое другое. Благодаря этому у меня появилась возможность смотреть на ИТ не только с позиции технологий, но и со стороны бизнеса, рынка, со стороны клиента, причем как внутреннего, так и внешнего.

Есть такой англоязычный термин – Enterprise Architecture (дословно: «архитектура предприятия»). Им обозначается комплексный подход к построению и развитию организации, включая множество компонентов, в том числе технологическую, организационную и бизнес-архитектуру. Такое осмысление позволяет понять, что именно нужно трансформировать или добавить, чтобы компания была полноценным живым организмом, постоянно развивающейся экосистемой. Для меня, как управленца, этот подход крайне важен и позволяет системо взглянуть на организацию в целом.

Успеть за пять минут

Мой рабочий день всегда начинается рано. Полчаса уходит на разбор корреспонденции, еще полчаса – на планирование задач, остальное – на их выполнение. При этом довольно много времени отнимают рабочие совещания как неотъемлемая часть корпоративной культуры. Однако в своей работе я всегда опираюсь на «принцип пяти минут»: если сотрудник в течение этого времени не может четко объяснить, что ему от меня нужно, значит, ему необходимо еще раз как следует обдумать вопрос, с которым он приходил, чтобы сэкономить и свое, и мое время. Ведь время – это тот ресурс, который невозможно восполнить, к которому необходимо крайне аккуратно относиться.

Помимо работы, в моей жизни есть семья, а также спорт, который не только помогает поддерживать себя в тонусе, но и позволяет отключиться от повседневной текучки, что нередко способствует зарождению новых идей. Кроме того, я с удовольствием уделяю время общению с коллегами в кругах профессиональных сообществ – и прежде всего в московском клубе ИТ-директоров “4CIO” и  некоторых других отраслевых объединениях, например клубе CIO при компании «Диасофт» – ключевом российском разработчике и поставщике ПО для компаний финансового сектора.

Командная игра

Как для любого управленца, мне очень важно окружение людей, бок о бок с которыми я достигаю поставленных целей. На создание своей ИТ-команды в «Газпромбанке» у меня ушло довольно много времени –  я тогда только вернулся из США и мне нужно было сориентироваться в условиях российского рынка, среди локальных ИТ-специалистов и менеджеров. Тем не менее, уходя из этого банка, я оставил после себя сильный коллектив профессионалов, который, с моей точки зрения, способен эффективно решать любые ИТ-задачи которые ставит и будет ставить руководство банка.
Теперь мне предстоит проделать аналогичный путь в «Уралсибе», где я работаю совсем недавно. Мои ключевые критерии отбора людей в команду – лояльность по отношению к компании в целом и лично ко мне как  руководителю, профессионализм, готовность принимать решения и брать на себя ответственность за свои поступки и принятые решения. Не менее важным качеством сотрудника, осознанным мною еще во времена работы в IBM, считаю осознанное отсутствие страха ошибки. Если боишься ошибиться, то никогда ничего не добьешься, потому что будешь топтаться на месте и просчитывать последствия, тем самым теряя время и эффект от выполненного результата. Поэтому  не нужно бояться брать на себя риски, но стараться оценивать их адекватно, в меру своего профессионализма. Помимо этого очень ценю персональную и профессиональную этику в деловом общении.

День самосовершенствования

В середине 2000-х, когда в бизнесе появилось понятие «инноваций», многие компании озаботились поиском и внедрением инновационных решений. В частности, в IBM, где я тогда работал, была создана так называемая модель «3-4-5»: когда консультант участвует в каком-либо проекте, он каждую неделю минимум три ночи проводит в гостинице, четыре дня (по 10 часов ежедневно) работает на клиента и только на пятый день возвращается домой для решения административных работ и/или доделывания работ не завершённых у клиента. При таком режиме зачастую нет ни времени, ни сил обернуться назад и как-то осмыслить уже сделанное, четко обозначить себе, что и как предстоит еще сделать. Однако в рамках концепции «3-4-5» этот последний, пятый день рабочей недели был отдан людям на самообразование, с тем чтобы они повышали профессиональные навыки и квалификацию посредством обучающих курсов в учебных заведениях.

Считаю, что такой подход, при котором у специалиста есть возможность посидеть, подумать над тем, как заполнить бреши в своем профессиональном и личном развитии, очень важен. Не знаю, получится ли у меня реализовать такую же модель на новом месте, однако вижу, что в корпорации «Уралсиб» принято уделять внимание персональному развитию сотрудников, и потому убежден, что подобная инновационная схема и здесь сработает.

Впереди паровоза

Как руководителю, призванному управлять большим коллективом людей (суммарно, с учетом филиалов банка «Уралсиб», в моем подчинении находится более 600 человек), мне еще многое нужно постичь. Однако за годы управленческой работы я уже научился доверять самому себе – это помогает разбираться в существующих проблемах, правильно ставить задачи перед подчиненными. Пожалуй, в первую очередь мне хотелось бы усилить в себе качество многозадачного контроля, поскольку задач действительно очень много, и я зачастую понимаю, что моего потенциала на все уже не хватает. Возможно, следует создать у себя в команде штат помощников, которым можно делегировать те или иные задачи. Но зачастую мне проще сделать что-то самому, чем пытаться требовать это от кого-то другого. Порой я чувствую, что бегу впереди своих помощников на несколько шагов, что какая-то информация мне нужна уже прямо сейчас для принятия неотложного решения, поэтому приходится перепрыгивать через головы коллег и тем самым невольно брать на себя их задачи. С одной стороны, это хорошо, потому что рынок меняется очень быстро и бизнес диктует потребность в высокой скорости принятия решений (это специфика моей работы). А с другой стороны – все время приходится себя сдерживать, чтобы не переборщить.

Не скрою, я увлеченный человек, иногда даже чрезмерно. И хотя не верю в мистические пророчества, но, будучи по знаку зодиака  Близнец, а по китайскому гороскопу – Обезьяна, невольно задумываюсь. Судя по зодиакальным характеристикам, это сочетание представляет собой взрывоопасную смесь: что-то вечно неудовлетворенное и непредсказуемое, постоянно чем-то занятое и запускающее какие-то новые проекты, на завершение которых, увы, не всегда хватает внимания и контроля. Но это меня не пугает, потому что в каждой организации должны быть не только солдаты, но и стратеги, и мыслители, которые помогают развивать ее в правильном направлении и добиваться лидирующих позиций на рынке как для компании так и для себя как профессионала.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Мы много и часто говорим о том, что "ИТ меняют наш мир". Посмотрим, как это происходит в Китае с применением конкретных инструментов и затрагивает сотни миллионов человек.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

Conversations – конференция для бизнеса и разработчиков
ОНЛАЙН
12 900 руб
21.06.2021 — 22.06.2021
09:00–18:00
Apple Tech Business Week
Санкт-Петербург, IT-пространство для бизнеса Resonance Space
22.06.2021 — 24.06.2021
VI Конференция ЦИПР-2021
Нижний Новгород, ул. Совнаркомовская, дом 13, «Нижегородская Ярмарка»
15 000 руб
23.06.2021
Выставка «EXPO-RUSSIA KAZAKHSTAN 2021»
Республика Казахстан
23.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00
ЖКХ Будущего. Актуальные вопросы и решения
ОНЛАЙН
10 500 руб
24.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00