Про баланс, компромисс и жертвы
Вы никогда не задумывались, что человеческая жизнь в целом – это компромисс? Каждый раз, принимая любое решение, мы, как правило, идем на компромисс между идеальным результатом и возможностями по его достижению. То есть исходим из возможностей с заделом на результат. Конечно, бывают случаи, когда идеальный результат достигается, но чем крупнее и важнее решение, тем больше вероятность, что идеал не будет достигнут или же окажется совсем не таким, как представлялся на старте.
Про жертвы и планы
Жизнь такова, что любые идеальные планы склонны корректироваться по мере движения вперед. Причин тому много. Например (извините за тавтологию), корректировка планов по мере их исполнения: время идет, изменяются цели, соответственно меняются связанные с ним приоритеты (особенно в случае долгосрочных проектов или в связи с объективными обстоятельствами пересматриваются бюджет, возможности и т. д.). Это утверждение, конечно, можно оспорить, оно, возможно, не универсально, но по крайней мере к области ИТ применимо в той или иной мере. (Как минимум, невозможно спланировать кризис, а он как раз представляет собой ситуацию вынужденной корректировки планов и вообще дефицита или профицита ресурсов.) А кризис – как раз то время, которое так или иначе требует жертв. Ну или жесткого поиска компромисса. Так чем же можно пожертвовать ИТ-директору в случае когда жертва неизбежна?
Для начала можно поступиться планом. Потому что все равно в той или иной мере придется это сделать, если обстоятельства сложились так, что в условиях текущего планирования компромисс неизбежен (это означает, что удержать текущий план можно будет с определенными усилиями). Но надо ли это? Возможно, проще и правильнее пересмотреть план? Тут, кстати, на первое место выходит его величество бизнес: план-то пересмотреть можно, но вот что делать со связанными обязательствами перед бизнесом, которые нашли отражение в плане? Понятное дело, необходимо согласовать пересмотр целей и предложить опции: что можно сделать по максимуму в текущих условиях. Например, сократить цели. Или вообще сфокусироваться на быстром достижении одной-двух целей. Или в рамках целей пересмотреть приоритеты и порядок их реализации.
Вообще ситуация вынужденного пересмотра целей и планов является хорошим толчком к тому, чтобы определить, что действительно важно, а что второстепенно. При этом можно наглядно увидеть пресловутое правило 80/20: действительно важного может быть 20%, остальное же либо не так важно, либо может быть пересмотрено.
Про людей, компетенции и жертвы
Следующий вроде бы понятный кандидат на жертву – люди. С одной стороны, решение кажется простым и очевидным: либо снести всем, например, 10% зарплаты, либо уволить какое-то сопоставимое количество сотрудников. При этом «в лоб» экономия может показаться существенной (особенно в случае увольнений). Правда, есть аспект, о котором стоит помнить всегда, проводя сокращения, – это аспект компетенций. Как известно, компетенции держатся на людях. Причем порой бывают сосредоточены на одних, а бывает, разнесены по группам людей. И это необходимо учитывать.
Опять-таки очевидно, что можно организовать процесс переноса и оцифровки знаний. Но, отмечу, именно знаний, а не компетенций. Простой пример. Предположим, что есть некая база знаний, в которой описаны некие аспекты настройки некой информационной системы. Предположим также, что пришел новый сотрудник, который на основании изложенного должен провести настройку ИС. С большой долей вероятности данный процесс будет весьма нетривиальным: что что-то может оказаться неописанным, что-то описано не полностью, некоторые аспекты забыты (причем ненамеренно: просто в силу тривиальности). Таким образом, получаем ситуацию, при которой знания вроде бы есть, а компетенции по их применению еще не наработаны. Это, кстати, если рассматривать ситуацию «в лоб», не углубляясь в частности. Которые тоже могут быть достаточно впечатляющими (кто что может, умеет и кто что реально выполняет). Таким образом, сокращение персонала, если его не избежать, необходимо проводить с оглядкой на то, какие компетенции могут уйти вместе с сотрудником.
Кстати, кризис может стать отличной стартовой площадкой в том числе и для наращивания компетенций «изнутри». Проще говоря, иногда, если что-то дорого купить, есть смысл поискать более дешевые и, возможно, менее функциональные аналоги или вообще рассмотреть вариант самостоятельного создания решения. А это однозначно приводит к ситуации, когда компания (и ее ИТ-подразделение) вынуждена наращивать как знания, так и компетенции в той или иной области. А вопрос «сколько необходимо сократить сотрудников» вполне может быть переквалифицирован перед бизнесом в «какие компетенции мы готовы потерять и насколько ухудшить сервис». Ответ, кстати, может оказаться самым разным – но вопрос поставить надо.
Про экономию и поддержку
На чем еще можно сэкономить? Хороший вариант – на поддержке. Не секрет, что поддержка крупных ИТ-систем со стороны интегратора или разработчика может оказаться достаточно затратной. В этом случае есть несколько относительно классических рецептов. Во-первых, организовать у себя первую и вторую линию поддержки, подняв знания и нарастив компетенции составляющих их специалистов и переведя контракт с внешней поддержкой на почасовой принцип или минимальный пакет. Во-вторых, организовать на базе своего отдела некий центр компетенции по продукту. С одной стороны, затраты на привлечение одного-двух хороших специалистов могут оказаться существенно ниже стоимости поддержки, даже с учетом налогов. С другой стороны, можно организовать преемственность знаний, вырастить у себя специалистов (пусть не такого уровня, как приглашенные), а в перспективе организовать продажу поддержки по ценам, что называется, неофициального дилера. Правда, если совсем по-честному, то до второй фазы – продажи поддержки – обычно не доходит: зачастую поддержка строится исходя из трудоемкости поддержки собственной системы и только при очень благоприятном стечении обстоятельств распространяется «наружу».
Еще один вариант экономии на поддержке как раз и состоит в поиске и привлечении альтернативных, более дешевых поставщиков этой самой поддержки. При этом, как обычно, встает вопрос качества: более дешевая поддержка может оказаться как более качественной (да, такой феномен я наблюдал пару раз), так и менее. И тут, пока не попробуешь, не поймешь.
Вообще, как показывает опыт, более предпочтителен смешанный вариант, то есть ситуация, которую рассматривали чуть выше – с вовлечением в поддержку и собственных сил, и внешнего подрядчика. Понятное дело, что со стороны внешнего подрядчика такая ситуация также выглядит достаточно интересно. В какой-то момент, если с поддержки начнут уходить клиенты, встанет вопрос о том, чтобы оптимизировать собственную деятельность: либо снижением цен, либо существенными бонусами клиентам, либо «в лоб» – сокращениями. А куда пойти тем, кого сокращают? Самое логичное – к тем, кто продукт использует… То есть налицо рыночный механизм регулирования поддержки продуктов. Или, другими словами, природа не терпит пустоты, и если где-то убыло, то в другом месте непременно прибудет.
При этом, возвращаясь к вопросу компетенций, они от интегратора в той или иной мере переходят к заказчику. Понятно, что для того, чтобы у интегратора компетенций не осталось, надо сильно постараться (по моим оценкам, даже если уйдут 30% сотрудников, компетенции все равно останутся, так как интегратор – это как раз место концентрации компетенций).
Про экономию на железе
Еще один аспект возможной экономии – «железо». Общеизвестный факт: серверы и другое оборудование со схожими характеристиками у разных производителей может иметь существенно разную стоимость (помните знаменитое: «чашка кофе стоит столько, сколько вы готовы за нее заплатить»?). Правда, и качество может существенно отличаться, и инфраструктура обслуживания (то есть обученные специалисты, требования к окружению, КТС и т. д.). Поэтому тут большой вопрос – стоит ли экономить? Возможно, что экономия на самих серверах и будет, но она перекроется затратами на набор компетенций по их обслуживанию. (И даже если для серверов это не слишком принципиально, то, например, смена маршрутизаторов или вообще сетевого оборудования может оказаться тем еще квестом). Правда, есть одно «но»: как правило, в любой, даже самой идеальной, компании существует в том или ином виде зоопарк аппаратных средств. И в среднестатистической компании, опять-таки как правило, работают люди, которые в состоянии разобраться с оборудованием нескольких вендоров. Следовательно, если выбрать не сильно отличающееся, то можно и сэкономить.
Кстати, говоря о «железе», экономия может быть не только «лобовая», но и за счет исчерпания резервов и перераспределения мощностей. Тут опять-таки надо считать. Но вполне может оказаться, что построить кластер из серверов – кандидатов на списание будет выгоднее, чем покупать два-три новых (высокопроизводительных и, соответственно, недешевых). Или наоборот: приобрести два-три сервера, на которых построить систему виртуальных хостов, сократив таким образом число физических серверов, которые можно продать, например, или пустить на развитие (вариантов масса). Правда, следует оговориться: все сделанные допущения будут работать только в том случае, если у ИТ есть хоть какой-то бюджет. В противном случае будет уже не экономия, а выживание. Такое, к сожалению, тоже встречается: проблемы компании так или иначе отражаются на ИТ. И если компания движется в направлении дна, то не стоит ожидать, что ИТ будут взлетать к звездам…
Экономия на ПО?
Следующий аспект экономии – ПО. Тут, что называется, простор для творчества весьма велик: от OpenSource до более дешевых аналогов. И экономия в данном случае может быть достаточно простой: составить и проанализировать профили типичных пользователей по ролям и, исходя из реально выполняемых ими обязанностей, соответствующим образом подбирать ПО (да и ПК тоже). Например, операторов call-центра при желании можно вполне безболезненно перевести на Linux, а освободившиеся лицензии передать в другие подразделения. Суть в том, чтобы работать именно фокусно: то есть, концентрируясь на том, что пользователь делает, предоставлять ему необходимый и достаточный для работы минимум программных и аппаратных средств.
Вообще, данный вид оптимизации исходит из того, что зачастую (но далеко не всегда) пользователи имеют избыточные конфигурации ПК (когда-то купили на всякий случай). Кстати, я на англоязычном сайте прочитал об интересном опыте на эту тему: там описывалось, что на «лишних» мощностях компании на 1000+ ПК проводились фоновые распределенные вычисления, результаты которых продавались на коммерческой основе. Так это или нет, судить не могу, но, как говорится, подход демонстрирует суть идеи.
Кстати, если вот совсем по-честному, то экономить можно не только в кризис. По большому счету все описанное выше может быть с успехом применено и в «мирное», то есть некризисное время. Потому что смысл экономии применительно к идее в том, чтобы экономить там, где это действительно необходимо, и разумно расходовать там, где это возможно.
Опубликовано 11.08.2015