Неконфликтные люди на конфликтной должности

ИТ-директор, как передаточное звено между машинами и людьми, по сути, вынужден, подобно Нео из «Матрицы», разрешать конфликты, возникающие на стыке двух миров. Его задача – сделать так, чтобы они не навредили друг другу, а лучше – еще и пользу принесли.

Но представители мира машин не ведают, что нужно людям, а люди не всегда понимают, зачем им нужны машины. Поэтому роль у CIO изначально конфликтная.

Машины, конечно, восстают только в фильмах, поэтому навредить людям они могут, пожалуй, лишь из-за ошибок самих же хозяев. Например, те могут недооценить важность машин. Сегодня «генеральный» не внял уверениям ИТ-директора, что парк серверов необходимо модернизировать, ERP-систему внедрять, а завтра бизнес «встал», потому что рост объема транзакций серверами не поддержан, функционал системы требуемые услуги обеспечить не позволяет. А тут еще пользователи саботируют, ничего нового не хотят, политикам безопасности противятся, ИТ-отдел заявками на перемещение «кнопочки» из одного угла в другой заваливают.

Хватает у CIO и конкурентов – менеджеров одного с ним звена. Каждый из них считает, что именно его область самая важная и «одеяло на себя перетягивает». А ведь они в то же время и заказчиками, и спонсорами ИТ-проектов выступать могут. И у них тоже свое мнение о том, как нужно ИТ-инфраструктуру предприятия строить, обычно имеется.

Кроме решения внутренних проблем, нужно еще и «внешние рубежи» держать: подрядчика найти, а потом контролировать, чтобы не «мухлевал», лишнего не навязывал, делал, что велено и в срок.

В то же время, даже внутренние проблемы компании являются внешними по отношению к самому CIO, который, в некотором роде, напоминает «терминатора», испытывая внутренний конфликт как существо, принадлежащее обоим мирам. С одной стороны CIO – «технарь», горящий душой за любимые «железки» и программы, с другой – менеджер высшего звена, зачастую с MBA за плечами. Со своими подчиненными он как равный поговорить не может, потому что в деталях разбираться уже, как правило, времени нет. А другие менеджеры его воспринимают как «айтишника», и с ними тоже понимания не найти. Вот и испытывает ИТ-директор внутри компании тягостные муки одиночества.

Как известно, конфликты возникают от различия потребностей, и, как следствие, их неудовлетворенности. Потребность в понимании и профессиональном признании многие ИТ-директора решают, вступая в CIO-клубы, где они могут общаться с равными себе. Но вот у других категорий людей из числа тех, с кем приходится общаться CIO, потребности могут сильно отличаться от его собственных. Можно выделить пять таких категорий (групп): генеральный директор, топ-менеджеры одного с CIO уровня, пользователи, подчиненные CIO, поставщики решений.

Чтобы лучше понять причины конфликтов CIO и его поведение в них, мы провели опрос, в котором приняли участие 86 ИТ-директоров из разных регионов страны. Редакция журнала выражает благодарность CIO-клубам Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Новосибирска и Юга за помощь в исследовании. К слову, мы предполагали, что его результаты в разных регионах будут отличаться, но ИТ-директора, не сговариваясь, проявили удивительное единодушие, так что выделение регионов в статье оказалось нецелесообразным.

Согласно исследованию, ИТ-директора в принципе не считают свою работу конфликтной. Подавляющее их большинство, как выяснилось из ответов на первый вопрос, воспринимают конфликт как обычный рабочий момент. Дополнительные усилия при решении конфликта CIO требуются редко, а привлечение сторонних людей – и того реже или вообще никогда.

А вот взгляды ИТ-директоров на полезность конфликта все же расходятся. Хотя большинство считает, что конфликт обычно тормозит развитие предприятия (62%), немало и тех, кто рассматривает его как двигатель прогресса (38%). В области «крайних мнений» большинство также оказалось на стороне «ультра-пацифистов»: за то, что конфликт никогда не стимулирует развитие предприятия, проголосовало 12% респондентов, а 2% от общего числа считают, что он даже это развитие всегда тормозит. Радикальные же любители конфликтов оказались в меньшинстве – 4% уверены, что конфликт уж точно никогда не повредит, и лишь 2% считают его однозначно полезным (см. табл. 1).

При этом, как правило, тот, кто выбирал ответ «редко» или «никогда» в вопросе о полезности конфликта для предприятия, как правило, указывал, что конфликт «всегда», «обычно» или «часто» тормозит развитие компании. То есть прослеживается разделение ИТ-директоров на две группы.

Первая воспринимает конфликт как нечто конструктивное, вызов и стимул к нахождению новых вариантов решений. Управляемый конфликт, по их мнению, подобно управляемой термоядерной реакции дает энергию, необходимую для движения. Это те, кто по природе готов рисковать, принимать нетрадиционные решения, творить на работе. Есть гипотеза, что это более успешные люди в профессиональном плане (в данном опросе это не проверялось, но, согласно исследованиям Елены Максимовой, это так). У них более ярко выражена детская составляющая, отвечающая за творчество, фантазию и тягу к новому.

Представители второй группы — как правило, ИТ-директора, сильные опытом и имеющие набор готовых решений на все случаи жизни. Они ни не любят сюрпризов и всплесков эмоций, считая их покушением на установившиеся порядки и, соответственно, угрозой развитию.

Судя по результатам опроса, сами CIO считают себя людьми неконфликтными. Это четко видно по ответам на второй вопрос, где «редко» и «никогда» отмечено гораздо чаще чем «всегда», «обычно» и «часто». Инициаторами конфликта ИТ-директора видят себя также редко (см. табл.2).

Похожая ситуация и с поставщиками решений. Судя по ответам на вопросы о наличии конфликтов и их инициаторах, с данной категорией средний ИТ-директор почти не конфликтует, а инициируют конфликты сами подрядчики и того реже. Но мы отдельно вынесли вопрос о причинах внешних конфликтов, и вот там уже явно видно, что многие подрядчиками обижены. Большинство указали, что поставщики провоцируют конфликт часто или даже обычно – тем, что затягивают сроки проекта, стремятся уйти от ответственности, предлагают услуги и продукты ненадлежащего качества, да еще и грешат навязыванием лишнего. Немало и тех, кто считает, что продавцы часто завышают стоимость продуктов и услуг.

Но самый неконфликтный человек в компании, судя по ответам CIO, – генеральный директор - просто ангел, с ним практически не возникает конфликтов. Однако любопытно, что даже декларировавшие полное отсутствие конфликтов с первым лицом почему-то порой соглашались, что инициатором конфликтов этот милый человек редко, но бывает. Разгадка здесь, возможно, такова: ИТ-директора политкорректно считают гнев «генерального» никак не конфликтом, а лишь дополнением к распоряжению. А уж если глава компании инициирует конфликт – умеют его гасить, и, соответственно, самого конфликта не возникает.

С подчиненными уровень конфликтов низок, видимо, по похожей причине, с той лишь разницей, что здесь уже сам CIO выступает в роли руководителя и не считает себя инициатором конфликта, если дает указания, которые, возможно, кому-то не нравятся.

Обстановка накаляется, когда речь заходит о людях, с которыми взаимоотношения полностью не определены уставом. Это топ-менеджеры одного с ИТ-директором уровня. Мнения ИТ-директоров о конфликтности этой категории разделились примерно 50/50. CIO обычно пытается найти в этих людях единомышленников, «заразить» их своими идеями. И от того, насколько ему удается перетянуть их в лагерь союзников, вероятно, и зависит распределение голосов в данном вопросе.

А вот главными сеятелями раздора ИТ-директора, как можно было догадаться, считают пользователей (не будь которых, как известно, ИТ работали бы идеально). Казалось бы, с ростом компьютерной грамотности эта проблема должна становиться все менее актуальной. Однако есть мнения, что это не так. «Проблема в том, что пользователи теперь говорят не что им нужно, а как это нужно делать», — посетовал в кулуарном разговоре один из давно знакомых CIO.

Любопытно, что среди причин внутренних конфликтов (см. табл.3) в тройку лидеров вошли оба варианта, касающиеся качеств персонала (халатность и низкая квалификация). Из промахов руководства же особо был выделен лишь один – недостаток идеологической мотивации. Больше разговаривать с персоналом нужно, товарищи!

Впрочем, вопросы оплаты и условий труда, а также перспектив карьерного роста тоже насущны во многих компаниях. Но они стоят обособленно, и ИТ-директора поместили их в явные аутсайдеры.

Чтобы не слишком усложнять опрос, мы не уточняли, для какой именно из групп персонала в данном вопросе необходимо указать причины конфликтов, и ограничились лишь обобщенным «для Вашей организации», но видится, что, поскольку ИТ-директора – люди айтишные, то и ответы их относятся больше к области ИТ. Отсюда можно сделать вывод, что ИТ – область, во многом зависящая от идеологии. И в видении CIO многие проблемы возникают именно от недопонимая пользователями (внутренними заказчиками, спонсорами) роли ИТ на предприятии. Проблема кадров, думается, также была и остается насущной именно для ИТ-департамента. А вот упрек в халатности, скорее всего, – кивок в сторону пользователей.

Вполне понятно, что самый популярный ответ на вопрос о способе решения конфликта – поиск компромисса. Интересно, что второй по популярности вариант – попытаться заразить своей идеей и найти единомышленников. Это подтверждает важность идеологической составляющей в вопросе управления ИТ.

Интересно, что в вопросе поиска виноватых мнения явно разделились – если 38 респондентов считают насущной необходимость его проводить всегда, обычно или часто, то 48 не видит смысла искать виноватого вообще или же предпочитает делать это редко (см.табл.4). Видимо, большая часть связывает этот метод с поиском «козла отпущения», считая его зазорным, и предпочитает видеть корень проблемы чем-то другом. Прямое игнорирование конфликта – наименее популярный вариант ответа. Воля, конечно, CIO необходима, но, как следует из данного вопроса, ею они предпочитают не злоупотреблять. ИТ-директора – люди интеллигентные.

Елена Максимова, директор СоДИТ

У каждого конфликта может быть 3 уровня.

Производственное совещание или разбор полетов. Это конструктивные конфликты. Служат прояснению ситуации и достижению целей. Обычно у ИТ-директоров возникают именно такие конфликты. Это ясно видно из ответов на первый вопрос, а также по большому количеству выбранных вариантов «редко». Если применять метафоры, то можно сравнить участников конфликта с героями фильма «Служебный роман». Конфликт вроде есть, но в итоге все счастливы, когда сумели договориться. Ситуацию прояснили путем переговоров, иногда привлекая сторонних людей.

Системные или самоценные. Также конструктивные конфликты. Это формирование особой реальности взаимодействия, распределение ролей. Решаются путем распределения сфер интересов и собственных границ. Я бы назвала этот уровень «Санта Барбара». Конфликты возникают редко и в основном на одном уровне. Таким образом, происходит обмен энергией. Такой конфликт сохраняет равновесие у конфликтующих, стабилизирует их отношения между собой. Из этого конфликта не стремятся выйти, он создает стабильную систему, «семью». Участники формируют особую реальность и устраивают в ней симбиотические отношения в зависимости от собственных целей: «родитель – ребенок» или «эксплуататор – эксплуатируемый». Это еще может называться «притертым» коллективом единомышленников. Ответы на четвертый вопрос ярко свидетельствуют о том, что все ищут компромисс, то есть не пытаются выйти из конфликта, а, наоборот, желают его сохранить.

Фатальные. Это неконструктивные конфликты. Противопоставление себя обществу. Способ существования героем или изгоем. У ИТ-директоров такое редко встречается. Бывает у тех, кто часто меняет работу и не может найти общий язык на всех уровнях взаимодействия. Конфликт в том, что обычная для генерального директора ситуация, когда «начальник всегда прав» не принимается CIO как должное. Этот уровень конфликта можно назвать «Король Лир» или «Ромео и Джульетта». Как показало исследование, ИТ-директора не склонны к подобным трагедиям, и вообще не особенно используют даже категоричные выражения, такие как «всегда» и «никогда».

Сергей Сеньо, начальник отдела автоматизации ФГУП «Южное АГП», Ростов-на-Дону

Стоит разделить конфликты ИТ-директора на внешние и внутренние, так как их влияние различно и урегулирование требует различных подходов. Внешние конфликты ИТ-директора – это, например, обычный процесс «долбежки» поставщика на предмет соблюдения сроков и получения того, что нужно ИТ-директору, а не того, что хочет продать поставщик. Но гораздо интереснее внутренние конфликты.

Внутренние конфликты ИТ-директора возникают в каждом конкретном случае по одной и той же причине: непонимание сути деятельности ИТ-службы компании. Будь то деятельность ИТ-службы в целом или частный случай, например замена «мышки», будь то строгий взгляд руководства компании на работу ИТ-директора или взгляд сотрудников какого-нибудь отдела на новшества, внедряемые ИТ-службой.

Часто высшее руководство компании видит функцию ИТ-службы в техподдержке имеющейся инфраструктуры, которая развивается только по мере возникновения проблем. В таких условиях о планировании и стратегическом развитии речь не идет. Идеи ИТ-руководителя о таком развитии натыкаются на непонимание руководством компании смысла нововведений и нежелании вкладываться в ИТ-технологии. Но данную ситуацию вряд ли можно назвать просто конфликтом – здесь налицо различие представлений о необходимом развитии ИТ-инфраструктуры у руководства компании и у ИТ-директора. Однако такое несоответствие представлений возникает даже в условиях, когда топ-менеджмент готов вкладываться в развитие ИТ, и в таком случае ИТ-директору необходимо доказывать необходимость тех или иных ИТ-проектов.

С другой стороны, отношение сотрудников компании к ИТ-проектам так же зависит от понимания ими необходимости и полезности этих преобразований. Успешность же ИТ-проектов зависит от готовности сотрудников к использованию внедряемых ИТ-решений. И вот здесь, в случае необученности сотрудников, в случае отсутствия у них той или иной мотивации возникает почва для массы конфликтов различной глубины и ширины.

В любой ситуации и на любом уровне организационной структуры развитие ИТ-ландшафта будет наименее конфликтно при грамотном управлении ИТ-проектами и ИТ-сервисами со стороны ИТ-директора, а также при поддержке топ-менеджментом компании проводимых ИТ-преобразований и достаточно полном участии в их осуществлении. И наоборот, в условиях неопределенности конфликты для сотрудников компании станут формой существования.

В последнее время работодатели на должность CIO ищут руководителей с бизнес-мышлением. То есть востребована способность менеджера смотреть на ИТ-потребности компании с точки зрения бизнеса в целом, оценивать экономическую отдачу ИТ-систем, насколько они и инновации способны добавить стоимость бизнесу, реален ли возврат инвестиций и т.д. Такая ситуация сложилась в связи с тем, что недостаточное системное бизнес-видение ИТ-директора порождает массу внутренних и внешних конфликтов. Гарантом нужного уровня бизнес-мышления в требования по вакансии работодатели включают обязательное наличие второго высшего экономического образования и\или МВА.

Запрос на CIO, как правило, формируют либо владельцы бизнеса, либо генеральные директора компании, которые напрямую заинтересованы в эффективности бизнеса. Наибольшим вниманием со стороны работодателей пользуются менеджеры, способные интегрироваться в рабочий процесс и решать задачу, а не заминать ее; умеющие трансформировать бизнес-цели компании на уровень технического задания и транслировать их своим подчиненным; способные быть стратегическим партнером в бизнесе, а не только «технарем». Менеджер по ИТ должен быть таким же стратегическим партнером, как HR-менеджер, директор по маркетингу или финансовый директор. Другое дело, что и компания в лице генерального директора не всегда дает достаточно информации и полномочий для того, чтобы ИТ-директор мог стать полноценным бизнес-партнером, и в этом кроется вторая сторона конфликта. Часто бывает, что есть ожидания от ИТ-директора как от генератора инициативы, но ему не предоставляется достаточно ресурсов для осуществления задач. Здесь могут лежать корни конфликта и с подрядчиками, и с пользователями, и с менеджерами одного с ним уровня. Таким образом, конфликт позиции ИТ-директора можно еще разделить на неготовность компании воспринимать ИТ-директора как бизнес-партнера и неготовность ИТ-директора стать партнером для бизнеса.