Роль CIO вчера, сегодня и завтра
Автор
Григорий Рудницкий
Современный CIO, его роль в компании, цели и задачи кардинально отличаются о того, что было 10–15 лет назад.
Современный CIO, его роль в компании, цели и задачи кардинально отличаются о того, что было 10–15 лет назад. Если ИТ-директор вовремя не почувствует эти изменения и не изменится сам, он рискует навсегда остаться лишь исполнителем, хотя мог бы стать основным драйвером инноваций.
Об этом говорит Руслан Разуваев, руководитель ИТ-проектов компании «Евросибэнерго».
Сама аббревиатура CIO появилась в период интенсивного развития информационных технологий и их влияния на бизнес. В 90-е годы всем казалось, что информационные технологии должны придать бурный рост бизнесу и его эффективности. Тогда роль и статус руководителя по ИТ постепенно возвысилась до уровня CIO. Таким образом, специальная аббревиатура для директора по информационным технологиям CIO стала подчеркивать, что руководитель ИТ службы находится на одном уровне с высшим управленческим звеном в компании (CFO, CEO, COO,…). поднялся менеджеров Но бум сетевых технологий и внедрений программных систем прошел, и сегодня программно-аппаратные решения все чаще стандартизируются, как стандартизируются и сами услуги, оказываемые системными интеграторами и поставщиками. Теперь на первое место выходит умение управлять ИТ-сервисами и технологиями, в том числе и с точки зрения влияния на бизнес в инновационном будущем компании.
Самое ценное — инициатива
Я очень много размышлял о том, почему руководители ИТ-департаментов столкнулись с проблемой изменения их роли в компании. С одной стороны, конечно, они добивались высокого положения, используя ИТ, но в определенный момент поняли необходимость реального, а не формального соответствия уровню топ-менеджеров компании, а именно: CIO должен научиться показывать эффекты от инвестиций в ИТ; уметь лучше и глубже разбираться в тонкостях бизнеса; отслеживать и анализировать узкие места в основных жизненно важных бизнес-процессах компании. Исходя из этого, он решает, куда направлять свои ИТ инициативы, чтобы помочь бизнесу развиваться. В последнее время в некоторых компаниях должности CIO остаются вакантными. И это очень тревожная тенденция. Ведь не на каждом предприятии ИТ-руководитель способен адаптироваться к новой роли — он должен превратиться из специалиста по сетям, серверам и приложениям в руководителя, понимающего тонкости бизнеса своего предприятия, проявляющего инициативу в области повышения эффективности бизнес-процессов и демонстрирующего руководству выгоды от инвестиций в ИТ.
Почему ИТ-директора оказались не готовы к новой роли?
Чтобы ответить на поставленный вопрос, достаточно вспомнить, что бэкграунд у всех этих людей инженерно-технический. К примеру, когда я учился на факультете информационных технологий, у нас было три специальности — «программное обеспечение», «защита информации» и «автоматизированные системы обработки информации и управления». Я закончил университет по специальности АСОИиУи университет в середине 2000-х, и к тому времени уже прослеживались тенденции развития ИТ и смещения акцентов в сторону управления ИТ-активами. Уже тогда было понимание, что нужно учить не только тому, как создавать приложения, программировать, разворачивать сети, строить систему безопасности, но и тому, как управлять комплексом ИТ-активов предприятия. Получается, проблема была прогнозируема, и руководители ИТ-департаментов ринулись получать образование MBA, чтобы не отстать от времени и быть равными в коллективе топ-менеджеров. Но получилось это не у всех. Думаю, что высшая школа обязательно введет новые дисциплины в свои учебные программы по ИТ сервис-менеджменту (ITSM) и эффективности инвестиций в ИТ. Вторая тема является наиболее проблемной сегодня для CIO. Это не преподают в высшей школе и лишь пытаются учить в программах MBA.
Первым научно-исследовательским проектом по выявлению механизмов влияния ИТ на экономические результаты бизнеса в России стал проект — IT-Value.ru. Среди его участников Константин Зимин, который выступал на весенней секции Союза ИТ-директоров России. На меня его выступление произвело сильное впечатление. Я услышал именно то, чего ждал — фундаментального подхода к данному вопросу. Конечно, на Западе вопросами оценки эффективности инвестиций в ИТ начали заниматься лет 25 назад, однако в России это произошло только в 2010 году. Но как раньше руководители ИТ-департаментов объясняли бизнесу эффективность вложения в информационные технологии? Чаще всего говорили они этим не занимались, за них это пытались делать системные интеграторы при пассивном участии всего управления по ИТ. Системные интеграторы и вендоры, чтобы убедить бизнес, руководствовались, прежде всего, результатами западного бенчмаркинга. Подразделения, специализирующиеся на бенчмаркинге, есть у Microsoft, у SAP, у многих ведущих мировых ИТ-корпораций. Эти подразделения проводят оценку для конкретных компаний, определяют предполагаемый эффект, к примеру, от внедрения ERP-системы. Константин Зимин как раз и говорил о том, что нельзя руководствоваться бенчмаркингом, поскольку для эффекта, достигнутого западными компаниями, характерны другие исторические условия и экономические предпосылки. Я надеюсь, результаты проекта IT-Value.ru поможет российским CIO более уверенно вести диалог с финансистами и топ-менеджерами по обоснованию инвестиций в ИТна комитетах по бюджету и аудиту.
Как не стать лишним
Меняются и коммуникации CIO с бизнесом. Изменения коммуникаций в основном и характеризуют этап изменения роли CIO в будущем. Мы все чаще видим, что системные интеграторы начинают напрямую общаться с бизнесом. Они научились понимать бизнес. Получается, что интеграторы, взаимодействуют с топ-менеджерами на этапе подготовки и реализации проекта. Даже перед комитетом по аудиту результаты проекта часто защищает топ-менеджер, а CIO не принимает в этом никакого участия. Нередко в этом качестве выступает финансовый директор. Почему так происходит?
В книге Бориса Славина «Эпоха коллективного разума» одна из глав посвящена описанию корпоративных информационных систем. Автор сравнивает пирамиду Маслоу с тем, как развиваются ИТ-решения в корпоративной среде: если в компании имеются проблемы на уровне инфраструктуры, ни о каких внедрениях ERP-систем или систем электронного документооборота (СЭД) не может быть и речи.
В корпоративном секторе этап низовой автоматизации можно считать завершенным, наступил этап комплексной интегрированной автоматизации процессов управления ресурсами предприятия. Управление ресурсами предприятия, реализуемое в рамках ERP-систем обеспечивает его безопасность в финансовом смысле. Не случайно в таких приложениях журнал хозяйственных операций, являющийся реестром, в котором отражаются все финансовые транзакции, является ядром всей системы.
Поскольку приходит время стандартизированных ИТ-сервисов и облачных технологий, начинают наблюдаться тенденции, когда кто-то из топ-менеджеров берет на себя роль CIO с точки зрения инициации и управления ИТ проектами, переходит на прямой диалог с интеграторами. приходит Как-правило, это происходит Думаюиз-за того, что отсутствует необходимый драйвер со стороны ИТ-департамента. Инициативы не видно, ИТ-подразделение работает по старинке: поступила задача — выполнили. Если никаких запросов в ИТ-департамент не поступает, значит все хорошо.
Но это не так. Уверяю вас, топ-менеджеры с радостью вернут подобные функции CIO, но для этого последний должен доказать бизнесу, что является основным инноватором в области ИТ-проектов. Приведу пример из жизни. Однажды я, еще будучи сотрудником системного интегратора реализуя один из ИТ-проектов, назвал ИТ-департамент ИТ-службой. На том совещании присутствовал начальник управления по ИТ, и моему руководству сильно влетело за такое якобы пренебрежительное отношение к ДИТ. Но, безусловно, я не хотел принизить их роль. Наверное, эта реакция говорит о том, что статус очень важен для СIO, но онданный не должен быть только формальным. CIO обязандолжен стремиться к тому, чтобы внести такой же вкладвносить свой вклад в развитие бизнеса,какиИ для этого сконцентрировать свои технические способности и менеджерские знания и навыки на основных бизнес-процессах компании, направить их на повышение эффективности бизнес-процессов. Можно говорить об инновационной системе управления на базе ИТ. «Коробочные» приложения сами по себе не дают конкурентного преимущества, все компании пользуются одними и теми же «коробками», одним и теми же инструментами автоматизации. Нужна инновационная система управления и ИТ-сервисов.
Хочешь изменений — меняйся сам
От чего и от кого зависит будущая роль и статус CIO? В первую очередь от самого CIO, от того, насколько он может адаптироваться к новой роли - стать помощником бизнесу. И не нужно бояться снижения своей роли и статуса с приходом облачных технологий и вывода ИТ-сервисов на аутсорсинг. Попробую объяснить. Еще со времен СССР все начальники организовывали небольшое «княжество», включающее ведомственное жилье, детские сады и прочие непрофильные активы. Сейчас тенденция пошла на вывод непрофильных активов из компании, и CIO не надо бояться этого процесса, надо учиться управлять ИТ-активами. К активам относятся не только сервера, сети и приложения, но и процессы управления. А потому степень зрелости бизнес-процессов в компании лежит и в плоскости ответственности CIO в том числе, а не только функционального руководителя, напрямую контролирующего тот или иной процесс управления в своем подразделении.
CIO должен научиться продавать бизнесу ИТ проекты. Звучит это странно, вроде как никто не спорит с тем, что инвестиции в ИТ нужны. Но в последнее время намечается тенденция к сокращению ИТ-бюджетов. Если твой бюджет снижается, значит эффекта от твоей работы не видят и ИТ в твоей компании покрывают лишь базовые потребности автоматизации. Если же драйвером в компании являются ИТ-проекты, CIO должен взять на себя инициативу управления комплексом изменений в компании, катализатором которых являются ИТ проекты. Хорошо, если другие руководители будут переосмысливать изменения в бизнес-процессах и выстраивать их. Но кто станет руководить этим на верхнем уровне? Каждый в своей епархии? Это сложно, и одним из выводов проекта IT-Value.ru является необходимость измерять эффективность ИТ инвестиций в комплексе комплементарных к ИТ активах, а не отдельно по каждому подразделению. В тех компаниях, где функциональные подразделения не готовы к изменению организационных практик, ИТ-проект — это лишь замена одной программы другой, но не это бизнесу не интересно.
Полагаю, что вскоре могут появиться и новые должности. Они уже возникают в государственном секторе. Речь идет о тех же CIO, но буква “I” теперь расшифровывается, как Innovation. Это и есть будущее CIO: либо стать директором по инновациям, либо оказаться исполнителем в его подчинении. Тогда CIO можно будет назвать просто директором по серверам и сетям. Пока немногие понимают, что должен делать директор по инновациям, но могу сказать абсолютно точно, что его роль конкурентна с ролью директора по информационным технологиям.
Недавно я изучал требования к CIO в различных индустриях. Как правило, везде нужен сильный управленец, способный выстраивать эффективные отношения с бизнесом. Он должен быть клиентоориентированным, это чуть ли не самая главная характеристика, проактивным и готовым предлагать бизнесу новые решения. Не программные продукты, а именно бизнес-решения. От соответствия этим требованиям и будет зависеть роль и статус CIO в компании.
Опубликовано 29.07.2013