УправлениеИТ Директор

Страхи и предубеждения

Иван Козлов | 04.02.2014

Страхи и предубеждения

Менеджера меняют не потому, что появился кто-то лучше, а потому, что текущий менеджер не справляется со своими обязанностями.
Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. 

Я начинал свою карьеру с низшей позиции в ИТ-мире — системного администратора. На самом деле тогда слово это еще было в новинку, и подобных специалистов называли «компьютерщики» и считалось, что они могут и должны «чинить» все, что включается в розетку и чуть умнее электрочайника. А впрочем, надо сказать, что оно мне и нравилось.

Конечно, я не всегда мог «взломать вон тот сайт» или починить принтер, но в целом ожидания начальства оправдывал и подавал большие надежды. Так я рос вместе с компанией и однажды, когда количество компьютеров перевалило за сотню, а может, и за сто пятьдесят, я понял, что одному мне работать сложновато и пора брать помощников.

Я сейчас очень хорошо помню, как искал своего первого подчиненного и как две противоречивых характеристики качались на моих внутренних весах, не давая покоя. С одной стороны, хотелось, конечно, толкового и сообразительного, но с другой — очень страшно было, что он меня «подсидит» и «перешагнет» И уже был у меня некий «опыт», когда я позвал друга на открывшуюся позицию помощника главного системного администратора в центральный офис. У меня тогда был выбор: самому поехать в центральный помощником, а его взять в филиал, или наоборот. И мне показалось, что главный по филиалу — лучше, чем помощник в центре. А очень скоро главного сисадмина убрали и его место занял мой друг — я для себя это объяснил тем, что высшее руководство его знало, а про меня (возможно) слышало. Собственно, моей вины или заслуги в этом не было — просто «так карта легла». 

Словом, когда пришло время и мне искать себе помощника, все вокруг стали советовали, что надо брать такого, который «не подсидит». И мне казалось это естественным решением: я ведь теперь босс — я буду «думать», а нужны мне просто руки, потому что своих не хватает. И я тогда на этой мысли остановился, хотя, вероятно, промахнулся при собеседовании, поскольку человек мне попался с амбициями. И не заладились у нас с ним отношения: видимо, я ему показывал, что его место под столами, в подключении проводов и за заправкой картриджей, а он хотел расти и рост свой видел на моей позиции. В то время количество компьютеров в нашей организации продолжало увеличиваться и стало приближаться к трем сотням и пришлось брать второго помощника. Тогда ко мне на собеседование пришел такой типичный админ, каких представляют, когда описывают эту профессию: с длинными волосами, в косухе и берцах, с потухшим отрешенным взглядом. Человек, которому проще общаться с компьютерами, чем с людьми. При этом — отличный товарищ, и мы до сих пор с ним в прекрасных отношениях. Я взял его на работу, и он получил то, что ему было нужно, — серверы, активное оборудование: настройки, конфигурирование и администрирование. К сожалению, в качестве «бонуса» он получил общение с пользователями, и время от времени ко мне приходили «отзывы» сотрудников с жалобами на его недружелюбные комментарии во время работы. Но моего админа можно понять: когда его СРОЧНО вызывают по поводу зависшего компьютера, отвлекая от какого-нибудь скрипта, и он приходит и убирает книжку с клавиатуры, которая давила на клавишу, или когда нужно, чтобы односторонний принтер сделал двухстороннюю распечатку сам, без перекладывания листика, потому что у знакомых «точно такой же так умеет», или... уверен, все мы знаем кучу примеров, когда надо обладать изрядной выдержкой и толерантностью, чтобы вежливо отвечать на подчас абсурдные вопросы.

Понимание

В дальнейшем я начал различать архетипы айтишников и стал понемножку разбираться в их психологии. Кстати, по моему мнению, психология — одна из ключевых наук для менеджера, а возможно, и вообще для любого человека. Ведь она описывает внутренний мир человека и средства взаимодействия с ним. Именно поняв, как общаться с людьми, можно наладить взаимовыгодное сотрудничество.

На моей следующей работе я, как и планировал, стал искать специалистов, руководствуясь только принципами ценности человека как сотрудника для компании, отбросив комплексы и предубеждения. Я смотрел на знания и навыки, на образование и опыт, на манеру общения, и на то, как сотрудник впишется в коллектив. Но самое главное, на что я стал обращать внимание, — это огонек, горящий изнутри. Словом, чтобы человек делал работу хорошо, он должен получать от нее удовольствие. Это как вершина пирамиды Маслоу, и она может быть скрыта под теми нижними слоями, которые в данный момент для человека актуальнее. Но если огонек просвечивает уже сейчас, то тем ярче он станет, чем больше компания будет давать человеку. 

Все-таки я считаю, что ИТ — творческая отрасль. ИТ является локомотивом инноватики, а это всегда творчество. Согласен, есть места, где человек просто винтик в машине и его работа строго регламентирована. Но в большинстве случаев, даже на таких местах, есть место творчеству. К примеру, завод, где токарь Петренко много лет точил какую-нибудь шайбу, а потом написал рационализаторское предложение: распиливать эту шайбу пополам, чтобы делать из одной болванки две шайбы и ускорить и удешевить процесс. Причем вокруг Петренко работали 100 других слесарей, ничуть не хуже его, а может, и лучше, но им такие идеи в голову не приходили, а если и приходили, то не хватало внутренней силы, чтобы эту идею высказать и защитить.

Я считаю, в ИТ-отделе, по крайней мере в моем, должны работать только такие, как этот гипотетический Петренко. Даже если их работа заключается в том, чтобы ставить Windows из стандартного образа. Если в сотруднике будет искра, он придумает, как сделать это лучше или быстрее или предложит что-то новое не в своей сфере ответственности. Кстати, кроме компьютеров я люблю в ИТ возможность «влезать не в свое дело». Информационные технологии, как связующие нити, проникают во все подразделения и направления бизнеса. А айтишники могут видеть влияние каждого «элемента» на общую картину и высказывать свои соображения по работе «механизмов». Конечно, не все любят критику, и далеко не всякое соображение будет иметь практическую ценность, но если хотя бы раз это сработает, то выгоду получат все. 

Прозрение

Я перестал бояться брать яркие личности — я решил для себя, что менеджера меняют не потому, что появился кто-то лучше, а потому, что текущий менеджер не справляется со своими обязанностями. И тогда его не спасет то, что все вокруг еще хуже, — просто искать придется на стороне. А если справляется, то от добра добра не ищут.

Такой подход позволил мне брать людей, которым можно смело делегировать ответственные задачи, не отвлекаясь и не контролируя постоянно их исполнение. А это в свою очередь позволяет исполнять больше нужных и интересных проектов. При этом я расту как руководитель, поскольку приобретаю все больше ответственности, и мои подчиненные тоже растут. 

Так сложилось, что у меня никогда не было больших коллективов в подчинении, хотя считаю, что идеи мои универсальны и масштабируемые в любом объеме. Важно только, чтобы первая линия подчинения полностью разделяла эти подходы и свою политику выстраивала подобным образом.

Зато из моих сотрудников всегда вырастали хорошие менеджеры. В большинстве случаев, уходя из моей команды, люди шли на повышение на менеджерскую позицию. Я не хочу сказать, будто у меня получился такой университет, где люди выучиваются и уходят, совсем нет. Просто, чтобы развиваться, надо иногда менять «ракурс» — иногда это удается сделать в пределах одной организации, но чаще в нашем регионе самый простой способ — сменить компанию. Я где-то слышал даже про «оптимальные» показатели в 3–5 лет. Важно то, что такая ротация полезна и человеку, и организации. Все-таки со временем, когда мы смотрим на одни и те же вещи, взгляд замыливается. Если за пять лет слесарь не придумал ни одного изобретения, то дальше вероятность его появления лишь снижается. Трудиться человек может хорошо и полностью выполнять обязанности, но «рывок» уже не сделает. Поэтому я радуюсь, когда после нескольких лет совместной продуктивной работы ребята находят себя в более масштабных проектах. Я и сам так иногда делаю. 

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2014], Подписка на журналы

Об авторах

Иван Козлов

Иван Козлов

Директор по ИТ, Metsä Group. Россия




Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Мы много и часто говорим о том, что "ИТ меняют наш мир". Посмотрим, как это происходит в Китае с применением конкретных инструментов и затрагивает сотни миллионов человек.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

Митап про DataScience
ОНЛАЙН
29.07.2021
15:00
ТехноКлуб «Дефицит чипов: как выжить в новой реальности?»
Зеленоград, конгресс-центр ОЭЗ «Технополис Москва»
Бесплатно
04.08.2021
10:30
Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00