УправлениеИТ Директор

С чего начинаетcя CIO или Грабли ИТ-менеджера

| 03.06.2010

С чего начинаетcя CIO или Грабли ИТ-менеджера

ИТ-директор – это стратег, владеющий ситуацией в компании не хуже, а даже лучше собственников бизнеса, поскольку он понимает не только что нужно сделать, но и как можно достичь желаемых результатов, применив современные технологии, без которых ни о каком конкурентном преимуществе в XXI веке говорить не приходится.  
<br />

<br />
ИТ-директор – это стратег, владеющий ситуацией в компании не хуже, а даже лучше собственников бизнеса, поскольку он понимает не только что нужно сделать, но и как можно достичь желаемых результатов, применив современные технологии, без которых ни о каком конкурентном преимуществе в XXI веке говорить не приходится.  

ИТ-директор <> ИТ-менеджер

Если вы не в курсе, куда направляют свой корабль собственники бизнеса, то вы не ИТ-директор, а ИТ-менеджер, — за исключением, быть может, того сложного случая, когда они (собственники) и сами не знают, куда идут. Другими словами, ИТ-директор вхож в круг флагманов, направляющих и ведущих бизнес, а стать «посвященным» можно двумя путями: быть приглашенным и пригласить топ-менеджеров самому, организовав, например, Комитет по ИТ. Успешные примеры такой стратегии имеются.

Однако мне хотелось бы осветить несколько практических моментов, связанных с проектом создания ИТ-департамента в финансовой компании. Построение ИТ-инфраструктуры или ее части — задача не из простых, поскольку нужно учесть перспективу развития компании (а я уже отмечал, что для ИТ-менеджера это сродни гаданию на кофейной гуще); нужно учесть тенденции развития аппаратно-программного обеспечения и много прочих факторов… Результаты проекта должны быть востребованы на момент его завершения — если проект и проектная команда доживут до этого счастливого дня. А проектная команда набирается из сотрудников отдела, построение и реструктуризация которого — не менее сложная задача, поскольку сотрудники ИТ-отдела (высококвалифицированные профессионалы, требующие постоянного развития и совершенствования своих знаний и умений) зачастую амбициозны и почти всегда талантливы. Управление коллективом ИТ-специалистов, часть из которых уже возглавляют отделы внутри департамента, требует искусства и заставляет быть психологом. По ходу статьи я буду делиться практическим опытом, делая ссылки на реальный проект по созданию мной ИТ-департамента из группы ИТ-специалистов.

Лечим симптомы или искореняем болезнь?


Очень важным моментом для ИТ-руководителя является определение глубины проблемы, причины которой могут крыться весьма далеко от ее наружного проявления. И устранение последствий чаще всего генерирует только новые и новые симптомы, потому как причина не искоренена и продолжает действовать. Зачастую закоренелость таких болезней вызвана нежеланием сотрудников ИТ-отдела что-то менять в уже отлаженной работе, пусть и неэффективной, но проверенной на практике, пусть требующей больше ресурсов, но с привычной последовательностью действий. Именно при отсутствии руководителя, способного проанализировать процесс, такие заболевания переходят в хронические.

Была ситуация, когда передача данных из одной информационной системы в другую происходила через файл, в который данные выгружались немного не в том формате, что необходим для автоматической загрузки, а точнее сказать — существовала нехватка данных, необходимых для корректной загрузки. При этом данные эти являлись кодами офисов организации, и ввод их вручную не требовал особых знаний, лишь занимал время сотрудника. Лечение симптома путем создания дополнительной программы по заполнению недостающих полей к положительному результату не привело, а нерадивый менеджер от разработчика системы заявил, что по ряду причин выгрузка полей невозможна. Процедура заполнения передавалась от сотрудника к сотруднику, и все ее воспринимали, как обычную ежедневную работу, никто не хотел брать на себя инициативу по устранению недочетов, чтобы не оказаться крайним в случае сбоев в работе. Но ИТ-менеджер на то и руководитель, чтобы брать на себя ответственность. Проблему решили после переговоров с руководством компании-разработчика, от которой была получена доработанная выгрузка, а у сотрудников ИТ-отдела высвободилось время для более полезной работы.

Рассмотрим другую ситуацию. При переходе на новую автоматизированную банковскую систему по той или иной причине (экономия средств, небольшой объем операций и т.п.) не был обновлен некий функционал. В результате кое-какие операции велись в прежней системе, что повлекло за собой необходимость параллельной поддержки старого решения, регулярно создавались резервные копии, выделялись технические и человеческие ресурсы, ежедневно тратились силы и время на конвертацию данных в основную систему и т.д. При этом обработка операций по данному функционалу в основной системе делалась вручную сотрудниками соответствующего подразделения, что — при росте бизнеса — повлекло существенное увеличение трудозатрат. Однако сотрудники, обрабатывающие данные, считали, что это единственная возможность, и продолжали работать во все более сложных условиях, повышая риск человеческого фактора, тогда как основная автоматизированная банковская система позволяла реализовать данный функционал. После проведения соответствующих настроек и небольшой работы с персоналом высвободилась значительная часть ресурсов.

Чем заняты подчиненные?


Избавившись от ряда хронических заболеваний, мы обнаружили, что один сотрудник ИТ-отдела и вовсе остался без функций, его заменила автоматизация. Это была сотрудница, которая весь рабочий день, а часто и позже, занималась бурной деятельностью, в том числе по вышеописанной проблеме, была всегда в движении, всегда оставалась на связи, имея при себе два радиотелефона и один мобильный. Впоследствии она удачно трудоустроилась на другое место работы, поскольку в силу возраста не хотела обучаться новым технологиям. Ее вполне устраивала рутинная работа, которую я, в свою очередь, ставил своей целью оптимизировать и вывести сотрудников в большинстве своем на более интеллектуальный уровень труда.
Часто так случается, что в ИТ-отделах приживаются хронические заболевания, и все занимаются постоянным лечением их симптомов. В этот процесс бывают вовлечены и другие подразделения организации. Например, в случае перехода на новую информационную систему, когда вся организация параллельно работает годами в двух системах, осуществляя двойной ввод данных, а по сути — делая почти двойную работу. Немало проблем занятости решают самописные программные продукты с закрытым кодом, автор которых когда-то работал в этой организации, при этом совсем не обязательно в ИТ-отделе. В моей практике был случай, когда подразделение пользовалось информационной системой, написанной мужем сотрудницы функционального подразделения. В последующем было достаточно сложно осуществлять поддержку системы и конвертацию данных.

Должностные инструкции


Представьте себе работу ИТ-отдела без четких должностных инструкций. Я с трудом могу это сделать, но, тем не менее, такие отделы существуют и как-то работают. Однако зачастую работают они неэффективно, поскольку нет возможности понять, кто за что отвечает, а по факту — никто ни за что не отвечает, нет возможности передавать дела, оценивать эффективность и т.д.

Одной из моих задач было написание должностных инструкций, согласование их с сотрудниками, а также разделение сотрудников на отделы, назначение начальников, написание положений о подразделениях и о департаменте в целом. В этом процессе необходимо столкнуть множество задач, поставленных перед ИТ-департаментом, со множеством задач, выполняемых сотрудниками по факту. После некоторой оптимизации списка задач ИТ-департамента как раз и получилось, что у той сотрудницы, о которой я упоминал выше, выполняемые задачи не пересеклись с множеством задач ИТ-департамента после искоренения ряда системных проблем. Составление должностных инструкций позволили обозначить рамки ответственности сотрудников и очертить круг задач ИТ-департамента, что также оказалось весьма полезным и для понимания его работы руководством организации.
Однако не все так просто, и работа с людьми — это всегда большая ответственность и сложности во взаимоотношениях. Не всем, например, нравится, когда появляется начальник, который заставляет работать, да еще и отвечать за результат; который вводит новые правила, порядки, разрушает привычную рутину, вызывая тем самым необходимость менять устои и взгляды на привычные вещи.

Бюджет

Со временем сотрудники ИТ-департамента обнаружили и положительные моменты. Так, были введены новые должности начальников отделов, им была повышена зарплата, был сформирован план по обучению сотрудников. Во вновь созданном ИТ-подразделении появился бюджет на ближайший квартал (а затем и на год), на основании которого руководство организации наконец смогло оценить масштаб бедствия, связанного с ИТ, спрогнозировать и учесть расходы, которые раньше были весьма нерегулярными и невнятными.

Наличие одобренного бюджета позволяет руководителю ИТ-службы планировать обновление ИТ-инфраструктуры и готовить базу для расширения бизнеса, поскольку так или иначе топ-менеджмент, изучая ИТ-бюджет, сравнивает его со своими планами, и даже если напрямую контакта с бизнесом нет, косвенно планы бизнеса отражаются на ИТ-бюджете.

***

Полномочий не дают, их берут сами. Не следует ждать, когда руководство предложит принять участие в совещании «топов», следует распределить делегированные полномочия среди начальников отделов — людей, способных нести бремя ответственности, и двигаться дальше. При этом очень важен вопрос распределения времени, чтобы не остаться загруженным прежними задачами, которые уже должны выполнять те, кому они делегированы. А люди эти постараются сделать все, чтобы вернуть вам ваши задачи, задавая массу вопросов и добиваясь того, что, в конечном счете, вам придется сделать все самому, наступая на самые распространенные «грабли» менеджмента. Основная часть времени ИТ-директора должна уходить на планирование и общение с менеджерами компании и ее отделов, а также на постоянный мониторинг направлений развития ИТ-департамента и управление персоналом в нем. Развитие маркетинга в ИТ, коммуникаций с менеджерами других подразделений, построение общей картины ИТ в компании  ведет к пониманию бизнеса и выполнению основной задачи ИТ-департамента — помощи бизнесу в увеличении годового оборота и снижении затрат.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Юникон & гейм экспо минск / unicon & game expo minsk
Минск, пр. Победителей, 20/2 (футбольный манеж)
14.05.2021 — 16.05.2021
12:00
SAS Global Forum 2021
ОНЛАЙН
18.05.2021 — 20.05.2021
Форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
20.05.2021 — 21.05.2021
09:30–17:00
Хакатон Program boost: Eduthon
ОНЛАЙН
21.05.2021 — 23.05.2021
14:00