Забег на длинную дистанцию: 10 принципов руководителя
Автор
Кирилл Соловейчик
Брать на себя ответственность — не столько профессиональная, сколько личностная характеристика взрослого человека.
На последнем юбилее SPb CIOClub мы с редакцией журнала долго дискутировали, какой теме должен быть посвящен очередной январский спецвыпуск IT Manager. В итоге члены клуба решили постараться передать читателям свой опыт, а также поделиться мнениями о том, каким правилам в жизни и работе стоит следовать, а чего избегать для того, чтобы стать руководителем или CIO, например. Так родилась тема «10 заповедей». Тема, несомненно, философская и глубокая, особенно если рассматривать и общечеловеческие ценности. Понятно, что каждый эти правила/заповеди формирует и выбирает для себя сам. У кого-то их больше, у кого-то меньше. Есть главные, и есть неглавные. Какие-то правила с годами меняются, какие-то остаются неизменными. Одни помогают, другие могут мешать...
Я буду говорить о заповедях и принципах, связанных исключительно с нашей профессиональной деятельностью. Многие из них были переданы мне моими учителями и в первую очередь отцом — человеком, которому я бесконечно благодарен за предоставленные возможности и знания. Часть заповедей постепенно формировалась собственным опытным путем, то есть является приобретенной. Итак, начнем...
Не будь поверхностным. Погружайся глубоко в суть вопросов
Я уже больше десяти лет в промышленности — это чрезвычайно сложный, но и интересный вид бизнеса. На промышленных предприятиях трудится огромное количество различных специалистов. Но, к сожалению, заводов становится все меньше, равно как и профессионалов, работающих на них, а руководители зачастую являются профи только в финансовом менеджменте и имеют базовые знания в области основ управления.
Однажды обедая с Августом Шеером, советником Ангелы Меркель по ИТ и основателем компании IDS Sheer, мы обсуждали сложности в экономиках развитых стран и как один из аспектов отметили потерю истинно политехнического инженерного образования в большинстве из них. Бизнесу уже недостаточно иметь хорошего технолога, разбирающегося в своей области, или конструктора, компетентного в создании нового продукта. Нужен инженер, чьи компетенции включают знания и конструктора, и технолога, и экономиста, — поскольку продукт любой ценой и за любые деньги не будет востребован на открытом рынке. Желательно такому специалисту иметь и базовые знания в области промышленного дизайна — мы все видим, как в этой части отечественная продукция уступает западным аналогам.
Сотрудники же управленческого звена все чаще лишены конструкторско-технологических и производственных знаний и обладают в основном только финансово-экономическим образованием, поэтому анализируют различные отчеты информационных систем, зачастую не понимая первопричины, послужившей основой для формирования данных отчетов.
Я считаю, что руководитель любого бизнеса должен очень хорошо разбираться в нюансах всех процессов, происходящих у него в компании. Будучи директором завода, я регулярно приходил в цеха и конструкторские бюро, формируя собственное представление о ходе процессов, и на основе этих представлений принимал дальнейшие решения, конечно же, с учетом мнения линейных руководителей. В настоящее время, когда у нас на центральной площадке активно ведется строительство, связанное с развитием проекта создания Центра развития научно-технического предпринимательства «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», я регулярно выхожу на объекты для того, чтобы лично убедиться в том, как реализуются мои стратегические инициативы.
Необходимо слушать разные мнения
Сила любой компании — в людях, которые в ней работают. Единоличность в принятии решений в пределах компании — базовая модель управления. Действительно, принимать решение руководитель должен только сам. Но этому предшествует процесс поиска единственно правильного варианта, и здесь чрезвычайно важно выслушать мнения своих сотрудников. Иначе не достичь синергетического эффекта, ведь у каждого человека свой взгляд на то, как достичь общей цели, да и зачем нанимать заместителей, если пренебрегать их точкой зрения?
При внимательном отношении к мнению сотрудников формируется и плодотворно влияющее на микроклимат в коллективе ощущение вовлеченности всех в общий процесс, а также чувство удовлетворенности и гордости за результат.
При принятии решений не брать во внимание эмоции
Мы все люди, со своими переживаниями и заботами, и на работу приходим с определенным настроением. Компания тоже представляет собой некий социум, а значит, сотрудники постоянно находятся под воздействием множества факторов. Однако если руководитель хочет получить качественное решение, имеющее долговременный эффект, он не должен отвлекаться на эмоции. Это трудно, но возможно. Надо только взять за правило: выслушивая версии подчиненных, выделять лишь беспристрастную логику, и решения принимать лишь на ее основе.
Анализировать различные варианты
Мне много раз приходилось наблюдать на деловых играх, как, проводя мозговой штурм, руководители различного уровня не умеют пользоваться данным инструментом, основной целью которого является поиск различных вариантов решения задачи. Выглядит это следующим образом: когда первый же человек из команды предлагает свою идею, большая часть группы начинает сразу же активно объяснять ее нереализуемость. В итоге им не хватает времени на выявление альтернативных вариантов. Иногда бывало и так, что по результатам обсуждения некоторые команды не смогли представить вообще ни одной идеи...
Деловые игры созданы для того, чтобы смоделировать реальные ситуации в бизнесе и отточить управленческие навыки. Мне сложно понять, как же в реальных условиях подобные руководители стимулируют сотрудников на генерацию идей. На мой взгляд, крайне важно на первом этапе принятия решения собрать как можно больше идей и предложений. И соответственно, на втором этапе задача руководителя тщательно проанализировать все варианты. Обычно я рассматриваю каждый вариант с точки зрения его реализуемости, а также на основе итераций «что, если...».
Не бояться брать на себя ответственность
Что отличает руководителя от просто сотрудника? Это право, определенное должностными обязанностями, — принимать решения. Но мы с вами прекрасно понимаем, что реализация данного права сопряжена и с ответственностью за принятое решение. Это сильно давит на людей, вплоть до того, что происходит обратная трансформация и руководитель начинает бояться брать на себя обязательства, входя в состояния бездействия из-за страха за возможные последствия. Брать на себя ответственность — не столько профессиональная, сколько личностная характеристика взрослого человека. И те, кто становится руководителем, должны помнить об этом. Как сказал Марк Твен, «смелый человек — вовсе не тот, кто ничего не боится. Смелость есть сопротивление страху, контроль над страхом, а не отсутствие страха!»
Никогда не останавливаться на достигнутом
Бизнес, как и жизнь, мне представляется забегом на длинную дистанцию. Это как подъем в гору и выход на следующий уровень — открываются новые горизонты. Никогда нельзя останавливаться на достигнутом, как бы комфортно ни было в текущем состоянии. И здесь есть два нюанса.
Первый — «тяжело не только достичь Олимпа, сколько удержаться на нем». В современном мире, в какой бы компании и какой отрасли ты бы ни работал, конкуренция огромная, а значит, всегда найдутся люди или компании, более успешные и более качественно реализующие те или иные решения. Проводя в SPb CIO Club различные конгрессы и анализируя анкеты удовлетворенности, мы отмечаем, что качество проведения и содержание мероприятий неуклонно растет. Но я прекрасно помню, что по результатам первого конгресса, который мы организовали в клубе, нам было очень сложно согласиться с тем, что можно дальше что-то улучшать.
Второй — боязнь при развитии ошибиться и потерять свое лицо. Я называю это «синдром сотого медведя», как в фильме «Обыкновенное чудо». Вы помните, как было трудно профессиональному охотнику, который убил уже 99 медведей решиться идти на охоту за сотым? Помните, как он говорил: «А вдруг я промахнусь? Сразу начнутся пересуды и обсуждения...» Сила руководителя заключается, конечно же, не в количестве промахов и неудач, а в количестве подъемов после них. Важно после каждой подобной вехи корректировать свой путь и двигаться дальше.
Выбирать сильных партнеров
Вы прекрасно знаете русскую пословицу: «Один в поле не воин». Я уже говорил о том, что считаю опорой для руководителя его команду, способную помочь при выработке решения внутри компании. Но поверьте, руководителю не менее важно при реализации крупномасштабных проектов иметь единомышленников и вне компании. Для меня это владельцы и директора нескольких производственных предприятий, руководители крупнейших общественных организаций и профильных комитетов ОГВ. Все это люди, которые каждый день принимают серьезные решения высокого уровня и их мнение и советы при реализации возглавляемых мною проектов для меня очень важны. Для меня «моя команда» — это все те, кто работает со мной над решением той или иной задачи. И моя цель — выстроить с ними долгосрочные крепкие партнерские отношения.
Исходить из реальных условий, как данности
Очень многие компании терпели крах из-за того, что переоценили свои возможности. На протяжении последних лет мы с вами становимся свидетелями не одного или двух, а целой цепочки кризисов в мировой экономике. Разумеется, бизнес адаптируется к подобным сложным условиям. Сегодня компании более прагматичны в постановке целей и оценке собственного потенциала, более совершенные инструменты применяют в своей деятельности.
Уже давно известно, что если использовать ограничения как новые возможности, компания на порядок повысит свою конкурентоспособность, а вы станете успешным руководителем.
Не раз мне приходилось наблюдать, как руководители разного уровня пытались изменить условия, зачастую без шанса на успех, вместо того чтобы реализовать намеченное имеющимися средствами. Сила менеджерского мастерства в том, чтобы в решении каждой задачи выжимать по максимуму возможностей из существующих условий и ограничений.
Всегда идти к цели, пусть даже небольшими шагами
Нынешние экономические условия часто называют в литературе «турбулентной экономикой». Само понятие турбулентности связано с хаосом, а значит, со сложностью выработки долгосрочной стратегии развития компании. Это не значит, будто невозможно четко определить цели развития, их как раз обязательно необходимо формулировать. Но четкую траекторию достижения целей с достаточной степенью вероятности сформировать едва ли возможно. Для меня это значит, что какие бы трудности ни возникали на пути, крайне важно двигаться так, чтобы каждый, пусть и короткий шажок, приближал нас к достижению конечной цели.
Применять инновации в управлении
При развитии и управлении бизнесом чрезвычайно важно использовать современный инструментарий — это тот постулат, который, уверен, не вызовет сомнений у ИТ-директоров, проводящих реализацию всех инноваций в компаниях. Для меня инновации в управлении — это не только ИТ, но и различного рода методологические основы, например такие, как современные принципы управления сложными организационными системами. Хотя именно информационные технологии для меня стали за последние годы основой, необходимым инструментом для принятия решений.
Однако любая инновация имеет срок жизни и требует своего развития или смены. В свое время на возглавляемом мною предприятии инновацией стало внедрение комплексной ИС «КАСКАД». Спустя несколько лет технологии ушли вперед, и это потребовало поиска новых решений, в том числе и для ИТ. Сейчас одним из инструментов поддержания инновационного уровня компании стало внедрение новой ИС «1С-КАСКАД», которая позволяет управлять предприятием уже в режиме реального времени.
***
В своей статье я постарался создать не конечный перечень установок, а лишь набор принципов, которым я следую в бизнесе как руководитель. Это не догмы и не данные нам богом заповеди. В основе работы любого руководителя лежит обязательное установление принципов своей работы, периодическое переосмысление их, донесение до своих подчиненных и постоянное совершенствование как себя, так и этих принципов.
Сила руководителя в гибкости, восприимчивости окружения и принятии эффективных решений. Я желаю всем читателям быть такими руководителями и постоянно совершенствоваться.
Опубликовано 03.02.2014