IT ManagerЖизнь CIOПрофессия

Уйти или остаться?

Павел Потеев | 08.02.2013

Уйти или остаться?

Если принять продолжительность средней карьеры менеджера за 30–35 лет (имеется в виду именно работа в управленческой роли) и среднее время работы в одной должности за 3–6 лет, то получается, что решение о смене позиции (и/или компании) менеджер принимает от 6 до 12 раз.

В планировании и построении карьеры эти решения относятся к наиболее значимым. Рассмотрим, какие факторы имеют наибольший вес при выработке решений, а также какие могут встретиться риски

Первый риск происходит от того, что решение принимается на основе тезиса «мне не нравится руководитель (коллеги, расположение офиса, заработная плата, сама работа или все вместе), следовательно, необходимо немедленно уходить». Эмоционально окрашенная оценка в принципе плохой советчик, особенно при принятии сложных, стратегических, многофакторных решений.

Кроме того, следует с осторожностью относиться и к рекомендациям типа «если срабатывает условие X (например, в запланированный срок не произошло намеченное изменение в должности), то надо заняться сменой позиции или компании». Жизненные ситуации и шкала приоритетов каждого человека различны, а список «за и против», как правило, включает несколько факторов. О них мы и поговорим подробнее. Как обычно — в пяти пунктах.

==============================================================

5 пунктов

1. Деятельность менеджера в любой должности представляет собой некий цикл. Сначала происходит вхождение в должность, набор опыта, обучение, потом — быстрый рост производительности и появление результатов по мере того, как человек осваивается с должностью. На последней стадии цикла производительность менеджера выходит на стадию плато. Он работает ровно, но не осваивает ничего нового. Наилучшее время для следующего шага — конец второй, а лучше третья стадия, когда достигнуты основные результаты, ожидаемые от вас в данной позиции, а также те изменения, которые вы провели в организации, закреплены и новые процессы работают стабильно.

2. Наличие наставника. Говард Шульц, создатель и руководитель глобальной сети кофеен Starbucks считает, что ментор (наставник) необходим на каждом этапе карьеры. Сам он находил разных наставников на разных этапах развития как своего, так и компании. Присутствие ментора важно как для обучения практическим инструментам управления, «обкатки» своих идей, даже выработки отношения к проблемам, окружению, самому себе. Хорошо, если ментором является руководитель, тогда в процессе работы происходит передача знаний, опыта и получение обратной связи. Возможна ситуация, когда шанс поработать под руководством опытного наставника будет решающим фактором при решении о смене компании либо должности.

3. Потенциал компании. Принимая решение о том, чтобы присоединиться к новой организации, вы рассчитываете на реализацию собственных целей. Например, провести реорганизацию ИТ-процессов, развернуть новую систему, модернизировать инфраструктуру. Но если возможности организации не позволят этому плану реализоваться, то вряд ли есть смысл брать на себя риск перехода. Причины могут быть самые разные: медленные и неэффективные процедуры принятия решений в компании, недостаток финансирования. В конце концов, уровень процессов, персонала, менеджмента компании может оказаться таким, что не позволит провести запланированные изменения.

4. Условия. Объединим в этот пункт все: компенсацию и дополнительные льготы, количество и длительность командировок, расстояние до места работы. В зависимости от возраста и жизненной ситуации «весовые коэффициенты» этих составляющих могут существенно разниться.

5. Ваш образ в организации. Если ИТ-директор (либо вице-президент по ИТ) 10–12 лет назад, будучи рядовым ИТ-специалистом, занимался прокладкой кабельных сетей и установкой Windows, то в организации практически всегда найдется пласт людей, которые будут воспринимать его в той, давно уже устаревшей роли. Во многих случаях единственный способ изменить «личный бренд» — переход в другую организацию и построение своего нового образа и восприятия вас новым коллективом с нуля.

кейсы, командообразование

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2013], Подписка на журналы

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

ИТ-эксперт. Постоянный автор журнала


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

24.01.2020 — 02.03.2020
Лучший ОЦО России и СНГ 2019

Radisson Collection Moscow

20.02.2020
Smart City & Region

Хилтон Санкт-Петербург Экспофорум

24.03.2020 — 25.03.2020
ИТС регионам

Воронеж, Отель «Воронеж Mariott»