IT ManagerЖизнь CIOПрофессия

Уйти или остаться?

Павел Потеев | 08.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Уйти или остаться?

Если принять продолжительность средней карьеры менеджера за 30–35 лет (имеется в виду именно работа в управленческой роли) и среднее время работы в одной должности за 3–6 лет, то получается, что решение о смене позиции (и/или компании) менеджер принимает от 6 до 12 раз.

В планировании и построении карьеры эти решения относятся к наиболее значимым. Рассмотрим, какие факторы имеют наибольший вес при выработке решений, а также какие могут встретиться риски

Первый риск происходит от того, что решение принимается на основе тезиса «мне не нравится руководитель (коллеги, расположение офиса, заработная плата, сама работа или все вместе), следовательно, необходимо немедленно уходить». Эмоционально окрашенная оценка в принципе плохой советчик, особенно при принятии сложных, стратегических, многофакторных решений.

Кроме того, следует с осторожностью относиться и к рекомендациям типа «если срабатывает условие X (например, в запланированный срок не произошло намеченное изменение в должности), то надо заняться сменой позиции или компании». Жизненные ситуации и шкала приоритетов каждого человека различны, а список «за и против», как правило, включает несколько факторов. О них мы и поговорим подробнее. Как обычно — в пяти пунктах.

==============================================================

5 пунктов

1. Деятельность менеджера в любой должности представляет собой некий цикл. Сначала происходит вхождение в должность, набор опыта, обучение, потом — быстрый рост производительности и появление результатов по мере того, как человек осваивается с должностью. На последней стадии цикла производительность менеджера выходит на стадию плато. Он работает ровно, но не осваивает ничего нового. Наилучшее время для следующего шага — конец второй, а лучше третья стадия, когда достигнуты основные результаты, ожидаемые от вас в данной позиции, а также те изменения, которые вы провели в организации, закреплены и новые процессы работают стабильно.

2. Наличие наставника. Говард Шульц, создатель и руководитель глобальной сети кофеен Starbucks считает, что ментор (наставник) необходим на каждом этапе карьеры. Сам он находил разных наставников на разных этапах развития как своего, так и компании. Присутствие ментора важно как для обучения практическим инструментам управления, «обкатки» своих идей, даже выработки отношения к проблемам, окружению, самому себе. Хорошо, если ментором является руководитель, тогда в процессе работы происходит передача знаний, опыта и получение обратной связи. Возможна ситуация, когда шанс поработать под руководством опытного наставника будет решающим фактором при решении о смене компании либо должности.

3. Потенциал компании. Принимая решение о том, чтобы присоединиться к новой организации, вы рассчитываете на реализацию собственных целей. Например, провести реорганизацию ИТ-процессов, развернуть новую систему, модернизировать инфраструктуру. Но если возможности организации не позволят этому плану реализоваться, то вряд ли есть смысл брать на себя риск перехода. Причины могут быть самые разные: медленные и неэффективные процедуры принятия решений в компании, недостаток финансирования. В конце концов, уровень процессов, персонала, менеджмента компании может оказаться таким, что не позволит провести запланированные изменения.

4. Условия. Объединим в этот пункт все: компенсацию и дополнительные льготы, количество и длительность командировок, расстояние до места работы. В зависимости от возраста и жизненной ситуации «весовые коэффициенты» этих составляющих могут существенно разниться.

5. Ваш образ в организации. Если ИТ-директор (либо вице-президент по ИТ) 10–12 лет назад, будучи рядовым ИТ-специалистом, занимался прокладкой кабельных сетей и установкой Windows, то в организации практически всегда найдется пласт людей, которые будут воспринимать его в той, давно уже устаревшей роли. Во многих случаях единственный способ изменить «личный бренд» — переход в другую организацию и построение своего нового образа и восприятия вас новым коллективом с нуля.

Ключевые слова: кейсы, командообразование

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2013], Подписка на журналы

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

ИТ-эксперт. Постоянный автор журнала

Другие материалы рубрики

Загрузка...

Компании сообщают

Мероприятия

22.09.2019 — 24.09.2019
XIII CIO-конгресс «Подмосковные вечера»

Москва, Московская обл., дер. Новая Купавна

26.09.2019 — 27.09.2019
GIS DAYS 2019

Санкт-Петербург, отель «Park Inn Прибалтийская», ул. Кораблестроителей, д.14,

26.09.2019 — 27.09.2019
Smart Oil & Gas

Санкт-Петербург, Отель «Хилтон Санкт-Петербург Экспофорум»

01.10.2019 — 02.10.2019
IoT&AI World Summit Russia

Казань, Казань Экспо

02.10.2019 — 04.10.2019
Созвездие САПР

отель Артурс