УправлениеИТ Директор

Юноше, обдумывающему житье

Михаил Петров | 21.02.2017

Юноше, обдумывающему житье

Идти на рынок SAP, где проекты превращались в многолетнее хобби ИТ-директоров, не было никакого желания — ну какая может быть работа, если нет мотивирующего результата?

А ведь я-то все-таки — приличный человек.

Не то что те, которые набросали здесь всякой дряни.

И мне еще можно пожить на этом свете...

Е. Гришковец. И настроение твое улучшилось

Недавно обновлял свое краткое жизнеописание для включения в буклет одной конференции. Начинается оно теперь со слов «В ИТ более 19 лет...» Крепко задумался. Вспомнил далекий 1997 год, когда пришел консультантом в российскую компанию и практически сразу же отправился «к клиенту» — на мукомольный комбинат, начав, таким образом, свой путь в ИТ.

Как же он складывался, этот почти 20-летний путь? Сразу скажу, что конкретных названий компаний я приводить не буду, а все совпадения с моим резюме, которое можно найти в Интернете, чисто случайны.

Начинал я более-менее профессиональную деятельность (тяжелый физический труд и прочие подработки, имевшиеся в опыте каждого студента «ревущих 90-х», в расчет не берем) в 1994 году в управленческом консалтинге — проектировали бизнес-процессы, оргструктуры и т.п. В 1997-м пришло полное осознание того, что для занятий интеллектуальной деятельностью либо надо идти в ИТ — и тогда можно оставаться в нашей стране, либо можно идти в науку — но тогда надо уезжать. К тому же как-то стало внутренне понятно, что бизнес-процессы и прочее наукообразие, оставаясь вне рамок автоматизации, не особо жизнеспособно, а нежизнеспособными вещами из серии «сделал — положил на полку — забыл» заниматься не хотелось... Отсюда — решено, надо идти в «автоматизаторы».

Русский ERP

В какие? Время в ИТ было романтичнейшее. С одной стороны, аура западных систем, уже прочно «окопавшихся» к тому времени в России, — SAP, Oracle, Scala, только что появившийся BAAN и другие. С другой — море российского бухгалтерского (именно бухгалтерского!) софта. «1С» тогда был «первым среди равных», а не гегемоном рынка, как сейчас (да и статус «первого» еще был под вопросом), а на звание ERP-систем претендовали «Парус» и «Галактика»... Ну и куда податься? Западные вендоры немного пугали своей запредельной крутизной, костюмами и галстуками консультантов, статьями в журналах на хорошей бумаге. Российский бухгалтерский софт — своей внешней «деревянностью» и самим «имиджем» бухгалтерского... Да и проводки? Дебет слева, кредит справа? Скукота же. Ок, займемся «русским ERP».

На поверку оказалось, что той системе, которой я начал заниматься, до ERP еще надо дорасти. Это я выяснил уже при работе с другим клиентом — на заводе, для которого мы совместно с заводскими специалистами спроектировали и сделали производственный модуль, а потом, прочитав один учебник, я выяснил, что мы использовали методологию MRP. То-то было радости от изобретения велосипеда: с одной стороны, потратили массу времени на то, что уже кто-то придумал, но с другой — какие же мы молодцы, сами додумались! Еще одна радость — когда в определенный момент понимаешь, что клиент лучше тебя знает систему и даже предлагает поменять в ней такие вещи, о которых ты даже не задумывался. После этого можно быть спокойным, что проект в надежных руках.

Данная ситуация плюс параллельно прочитанные классические работы Друри «Управленческий и производственный учет» (причем в обоих вариантах — и на русском, и на английском, после чего я сделал вывод, что если можешь читать по английский в подлиннике — читай в подлиннике и не трать время на пусть хороший, но все равно неточный перевод), Котлера «Маркетинг», правила российского бухгалтерского учета (в рознице, на производстве — полуфабрикатный метод расчета себестоимости до сих пор, наверное, распишу в проводках) и множество других книжек по управлению подтолкнули к мысли о том, что надо увеличивать свой опыт в этой области.

Консультант

Куда идем дальше? Правильно, в управленческий консалтинг! Затем два года финансово-экономического анализа, подготовки и анализа ТЭО проектов, разработки схем организационного управления... все было замечательно и прекрасно. Но зачастую приходилось делать аналитические отчеты, судьба которых после сдачи заказчику становилась совершенно непонятной. Скорее всего, они были «одноразовыми» — после решения одной-единственной задачи их просто клали на полку. Все-таки хотелось видеть результат своего труда, поэтому стал задумываться о возвращении в автоматизацию — удачно внедренная система работает потом на предприятии не один и не два года, а намного дольше.

Но входить дважды в одну и ту же реку и заниматься российским софтом не хотелось. Идти на рынок SAP, где проекты превращались в многолетнее хобби ИТ-директоров, не было никакого желания — ну какая может быть работа, если нет мотивирующего результата? В то же время на рубеже 2000-х в совершенно различных организациях — от ритейла до машиностроения — внедрялись системы Navision и Axapta, уверенно завоевывая себе место под солнцем. И «соблазняли» обещаниями заложенных в них мировых управленческих best practices и быстроты внедрения. Ими и начал заниматься. Со временем оказалось, что пресловутые best practices не более чем маркетинговая шелуха, а каждый новый клиент начинает писать свою систему, используя софт вендора как платформу.

Ну хорошо. Российский и зарубежный софт, российский консалтинг — освоены. Остались еще какие-то иллюзии относительно западного консалтинга. Идем в «большого западного консультанта». Чем же там люди занимались? Погуглите «про кактусы и розы» или «смещение стратегического фокуса» — получите истинное удовольствие. При всем том, что автор данного талантливого опуса не понял ключевую идею всей этой деятельности и не отразил ее в своем сочинении (а я как раз знаю «изнанку» этой истории очень хорошо, т.к. делал там внедренческий проект), данная история очень точно передает суть консалтинга тех времен, каждая фамилия имела в жизни реального прототипа и «все совпадения не случайны». Долго такая «продажа души» продолжаться не могла.

На светлой стороне ИТ

Понимая, что рынок управленческого и внедренческого консалтинга уже практически изучен, и на нем нет того, чем хотелось бы заниматься остаток профессиональной жизни, не долго думая принял предложение хантеров и переместился «на другую сторону баррикад» — на позицию CIO в управляющую компанию одного интересного холдинга, соблазнившись в первую очередь задачей создать ИТ-службу практически с нуля, под достаточно амбициозные цели.

На первых порах, конечно, пришлось воспользоваться «помощью зала» — звонками друзьям, которые уже работали CIO. Они дали примеры документов, оргструктур, положений, расчетов бюджета и т. п. Кроме того, требовалось достаточно серьезно восполнить пробелы в знаниях инфраструктуры и инфобезопасности — очень значимых аспектах работы CIO.

Всегда утверждал, что CIO должен знать бизнес. Главбух этой самой управляющей компании изначально смотрела на меня как на «ИТ-сантехника». Но каково же было ее изумление (перешедшее потом в уважение и даже дружбу), когда как-то в разговоре я расписал ей схему проводок учета прибыли кипрской компании в российском бухучете. После этого дверь в бухгалтерию для меня была открыта всегда, да и финансовый директор стал частенько ко мне заглядывать.

Поэтому когда наступил «олимпийский призыв» (пригласили в Оргкомитет Олимпийских и Паралимпийских игр 2014 года в Сочи) — можно сказать, что я был полностью готов решать те местами странные, местами нереальные задачи, которые ставила перед нами подготовка олимпийского проекта. И тут помог весь накопленный багаж — и знание различных бизнесов, процессов, схем управления, и приобретенное умение коммуницировать, строить и мотивировать команду, «вынуть» образ конечного результата из заказчика (скорее даже — вместе с ним его придумать) и изложить его в виде ТЗ, и понимание широчайшего спектра ИТ-решений, и знание, как их лучше всего «собрать» под определенную задачу, и понимание инфраструктурной стороны (отсутствием которого зачастую грешат CIO, вышедшие из консультантов). Особенно пригодился инструментарий подбора «правильных» инструментов и методик внедрения систем, не слепое следование методологиям внедрения, а их компоновка под конкретную задачу.

Прекрасный, амбициозный, результативный проект, по окончании которого команду... просто распустили.

Шаг в сторону

Мне удалось сохранить часть людей и направить их опыт на решение задач Чемпионата мира по футболу 2018 года. Но делать быстрые сложные проекты в госструктуре — отдельный вид испытания своей воли. К тому времени я понял, что мне намного больше нравится делать крупные проекты, создавать новые сущности, чем жить в режиме функционирования и оптимизировать текущие процессы. Короткий «заход» после Чемпионата в «дочку» одной корпорации только подтвердил это: ситуация, когда большая часть работы состоит в придумывании «25 КПЭ», а потом в их скрупулезном выполнении и трансляции этих «героических усилий» вовне, может быть, кого-то и мотивирует, но не меня.

Поэтому когда бывшие коллеги по Оргкомитету пригласили в тему Национальной Технологической Инициативы, в которой привычный со времен Олимпиады девиз «иди туда — не знаю куда, сделай то — сам догадайся что» не только возник вновь, но и наполнился новыми смыслами. Можно сказать, что это — шаг в сторону от ИТ. Но, можно сказать, что и шаг вверх — расширение тематики развития технологий в настолько объемном смысле, насколько это возможно, определение механизмов выстраивания и управления инновационной деятельностью.

Был ли пройденный путь оптимальным? Он явно не классический. Но он позволил набрать багаж знаний и опыта, который помогает делать успешные уникальные проекты. Это правильно для ИТ-менеджера, нацеленного на оптимизацию компаний, их бизнес-процессов, а может, и стратегии с помощью новых ИТ-инструментов.

Сейчас инициатива по выбору бизнес-приложений, направленных на эффективность бизнеса, все больше уходит в бизнес-подразделения, а внутреннее ИТ работает во все более конкурентном окружении — и конкурирует со сторонними провайдерами быстрых и понятных бизнес-пользователю решений — гибкость, широта кругозора и способность быстро выдавать результат становятся ключевыми факторами «выживания» внутреннего ИТ в компаниях и главными конкурентными преимуществами внешних провайдеров.

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01-02/2017], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Мы много и часто говорим о том, что "ИТ меняют наш мир". Посмотрим, как это происходит в Китае с применением конкретных инструментов и затрагивает сотни миллионов человек.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

VI Конференция ЦИПР-2021
Нижний Новгород, ул. Совнаркомовская, дом 13, «Нижегородская Ярмарка»
15 000 руб
23.06.2021
Выставка «EXPO-RUSSIA KAZAKHSTAN 2021»
Республика Казахстан
23.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00
ЖКХ Будущего. Актуальные вопросы и решения
ОНЛАЙН
10 500 руб
24.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00