Юноше, обдумывающему житье
А ведь я-то все-таки — приличный человек.
Не то что те, которые набросали здесь всякой дряни.
И мне еще можно пожить на этом свете...
Е. Гришковец. И настроение твое улучшилось
Недавно обновлял свое краткое жизнеописание для включения в буклет одной конференции. Начинается оно теперь со слов «В ИТ более 19 лет...» Крепко задумался. Вспомнил далекий 1997 год, когда пришел консультантом в российскую компанию и практически сразу же отправился «к клиенту» — на мукомольный комбинат, начав, таким образом, свой путь в ИТ.
Как же он складывался, этот почти 20-летний путь? Сразу скажу, что конкретных названий компаний я приводить не буду, а все совпадения с моим резюме, которое можно найти в Интернете, чисто случайны.
Начинал я более-менее профессиональную деятельность (тяжелый физический труд и прочие подработки, имевшиеся в опыте каждого студента «ревущих 90-х», в расчет не берем) в 1994 году в управленческом консалтинге — проектировали бизнес-процессы, оргструктуры и т.п. В 1997-м пришло полное осознание того, что для занятий интеллектуальной деятельностью либо надо идти в ИТ — и тогда можно оставаться в нашей стране, либо можно идти в науку — но тогда надо уезжать. К тому же как-то стало внутренне понятно, что бизнес-процессы и прочее наукообразие, оставаясь вне рамок автоматизации, не особо жизнеспособно, а нежизнеспособными вещами из серии «сделал — положил на полку — забыл» заниматься не хотелось... Отсюда — решено, надо идти в «автоматизаторы».
Русский ERP
В какие? Время в ИТ было романтичнейшее. С одной стороны, аура западных систем, уже прочно «окопавшихся» к тому времени в России, — SAP, Oracle, Scala, только что появившийся BAAN и другие. С другой — море российского бухгалтерского (именно бухгалтерского!) софта. «1С» тогда был «первым среди равных», а не гегемоном рынка, как сейчас (да и статус «первого» еще был под вопросом), а на звание ERP-систем претендовали «Парус» и «Галактика»... Ну и куда податься? Западные вендоры немного пугали своей запредельной крутизной, костюмами и галстуками консультантов, статьями в журналах на хорошей бумаге. Российский бухгалтерский софт — своей внешней «деревянностью» и самим «имиджем» бухгалтерского... Да и проводки? Дебет слева, кредит справа? Скукота же. Ок, займемся «русским ERP».
На поверку оказалось, что той системе, которой я начал заниматься, до ERP еще надо дорасти. Это я выяснил уже при работе с другим клиентом — на заводе, для которого мы совместно с заводскими специалистами спроектировали и сделали производственный модуль, а потом, прочитав один учебник, я выяснил, что мы использовали методологию MRP. То-то было радости от изобретения велосипеда: с одной стороны, потратили массу времени на то, что уже кто-то придумал, но с другой — какие же мы молодцы, сами додумались! Еще одна радость — когда в определенный момент понимаешь, что клиент лучше тебя знает систему и даже предлагает поменять в ней такие вещи, о которых ты даже не задумывался. После этого можно быть спокойным, что проект в надежных руках.
Данная ситуация плюс параллельно прочитанные классические работы Друри «Управленческий и производственный учет» (причем в обоих вариантах — и на русском, и на английском, после чего я сделал вывод, что если можешь читать по английский в подлиннике — читай в подлиннике и не трать время на пусть хороший, но все равно неточный перевод), Котлера «Маркетинг», правила российского бухгалтерского учета (в рознице, на производстве — полуфабрикатный метод расчета себестоимости до сих пор, наверное, распишу в проводках) и множество других книжек по управлению подтолкнули к мысли о том, что надо увеличивать свой опыт в этой области.
Консультант
Куда идем дальше? Правильно, в управленческий консалтинг! Затем два года финансово-экономического анализа, подготовки и анализа ТЭО проектов, разработки схем организационного управления... все было замечательно и прекрасно. Но зачастую приходилось делать аналитические отчеты, судьба которых после сдачи заказчику становилась совершенно непонятной. Скорее всего, они были «одноразовыми» — после решения одной-единственной задачи их просто клали на полку. Все-таки хотелось видеть результат своего труда, поэтому стал задумываться о возвращении в автоматизацию — удачно внедренная система работает потом на предприятии не один и не два года, а намного дольше.
Но входить дважды в одну и ту же реку и заниматься российским софтом не хотелось. Идти на рынок SAP, где проекты превращались в многолетнее хобби ИТ-директоров, не было никакого желания — ну какая может быть работа, если нет мотивирующего результата? В то же время на рубеже 2000-х в совершенно различных организациях — от ритейла до машиностроения — внедрялись системы Navision и Axapta, уверенно завоевывая себе место под солнцем. И «соблазняли» обещаниями заложенных в них мировых управленческих best practices и быстроты внедрения. Ими и начал заниматься. Со временем оказалось, что пресловутые best practices не более чем маркетинговая шелуха, а каждый новый клиент начинает писать свою систему, используя софт вендора как платформу.
Ну хорошо. Российский и зарубежный софт, российский консалтинг — освоены. Остались еще какие-то иллюзии относительно западного консалтинга. Идем в «большого западного консультанта». Чем же там люди занимались? Погуглите «про кактусы и розы» или «смещение стратегического фокуса» — получите истинное удовольствие. При всем том, что автор данного талантливого опуса не понял ключевую идею всей этой деятельности и не отразил ее в своем сочинении (а я как раз знаю «изнанку» этой истории очень хорошо, т.к. делал там внедренческий проект), данная история очень точно передает суть консалтинга тех времен, каждая фамилия имела в жизни реального прототипа и «все совпадения не случайны». Долго такая «продажа души» продолжаться не могла.
На светлой стороне ИТ
Понимая, что рынок управленческого и внедренческого консалтинга уже практически изучен, и на нем нет того, чем хотелось бы заниматься остаток профессиональной жизни, не долго думая принял предложение хантеров и переместился «на другую сторону баррикад» — на позицию CIO в управляющую компанию одного интересного холдинга, соблазнившись в первую очередь задачей создать ИТ-службу практически с нуля, под достаточно амбициозные цели.
На первых порах, конечно, пришлось воспользоваться «помощью зала» — звонками друзьям, которые уже работали CIO. Они дали примеры документов, оргструктур, положений, расчетов бюджета и т. п. Кроме того, требовалось достаточно серьезно восполнить пробелы в знаниях инфраструктуры и инфобезопасности — очень значимых аспектах работы CIO.
Всегда утверждал, что CIO должен знать бизнес. Главбух этой самой управляющей компании изначально смотрела на меня как на «ИТ-сантехника». Но каково же было ее изумление (перешедшее потом в уважение и даже дружбу), когда как-то в разговоре я расписал ей схему проводок учета прибыли кипрской компании в российском бухучете. После этого дверь в бухгалтерию для меня была открыта всегда, да и финансовый директор стал частенько ко мне заглядывать.
Поэтому когда наступил «олимпийский призыв» (пригласили в Оргкомитет Олимпийских и Паралимпийских игр 2014 года в Сочи) — можно сказать, что я был полностью готов решать те местами странные, местами нереальные задачи, которые ставила перед нами подготовка олимпийского проекта. И тут помог весь накопленный багаж — и знание различных бизнесов, процессов, схем управления, и приобретенное умение коммуницировать, строить и мотивировать команду, «вынуть» образ конечного результата из заказчика (скорее даже — вместе с ним его придумать) и изложить его в виде ТЗ, и понимание широчайшего спектра ИТ-решений, и знание, как их лучше всего «собрать» под определенную задачу, и понимание инфраструктурной стороны (отсутствием которого зачастую грешат CIO, вышедшие из консультантов). Особенно пригодился инструментарий подбора «правильных» инструментов и методик внедрения систем, не слепое следование методологиям внедрения, а их компоновка под конкретную задачу.
Прекрасный, амбициозный, результативный проект, по окончании которого команду... просто распустили.
Шаг в сторону
Мне удалось сохранить часть людей и направить их опыт на решение задач Чемпионата мира по футболу 2018 года. Но делать быстрые сложные проекты в госструктуре — отдельный вид испытания своей воли. К тому времени я понял, что мне намного больше нравится делать крупные проекты, создавать новые сущности, чем жить в режиме функционирования и оптимизировать текущие процессы. Короткий «заход» после Чемпионата в «дочку» одной корпорации только подтвердил это: ситуация, когда большая часть работы состоит в придумывании «25 КПЭ», а потом в их скрупулезном выполнении и трансляции этих «героических усилий» вовне, может быть, кого-то и мотивирует, но не меня.
Поэтому когда бывшие коллеги по Оргкомитету пригласили в тему Национальной Технологической Инициативы, в которой привычный со времен Олимпиады девиз «иди туда — не знаю куда, сделай то — сам догадайся что» не только возник вновь, но и наполнился новыми смыслами. Можно сказать, что это — шаг в сторону от ИТ. Но, можно сказать, что и шаг вверх — расширение тематики развития технологий в настолько объемном смысле, насколько это возможно, определение механизмов выстраивания и управления инновационной деятельностью.
Был ли пройденный путь оптимальным? Он явно не классический. Но он позволил набрать багаж знаний и опыта, который помогает делать успешные уникальные проекты. Это правильно для ИТ-менеджера, нацеленного на оптимизацию компаний, их бизнес-процессов, а может, и стратегии с помощью новых ИТ-инструментов.
Сейчас инициатива по выбору бизнес-приложений, направленных на эффективность бизнеса, все больше уходит в бизнес-подразделения, а внутреннее ИТ работает во все более конкурентном окружении — и конкурирует со сторонними провайдерами быстрых и понятных бизнес-пользователю решений — гибкость, широта кругозора и способность быстро выдавать результат становятся ключевыми факторами «выживания» внутреннего ИТ в компаниях и главными конкурентными преимуществами внешних провайдеров.
Опубликовано 21.02.2017