Сергей Сергеев: «Покупатель должен видеть выгоду сразу, в цене на полке»
Новости рынка, редакционные обзоры, экспертные материалы и выпуски изданий. Выберите формат, который удобен вам.
Мы поговорили с Сергеем Сергеевым, генеральным директором Lenta tech и директором по информационным технологиям и инновациям «Группы Лента», о том, как выстраивать ИТ в такой модели, где проходит граница между собственной разработкой и рынком, и почему не всякий цифровой хайп стоит денег.
Сергей, расскажите, зачем «Группе Лента» нужно было создавать отдельную структуру Lenta tech и выводить туда технологические функции?
Да, здесь, наверное, два ключевых аспекта, ради чего мы это сделали.
Первое — это усиление бренда. Мы хотим дополнить бренд «Группы Лента» суббрендом Lenta tech, который усиливает технологичность и эмоциональность и задает направленность бизнеса, в том числе стратегическую, на развитие этих команд. Это важно для поддержки ключевого бренда Группы и для рынка — с точки зрения соискателей и потенциальных кандидатов.
Второй аспект — это консолидация наших активов и ресурсов и позиционирование этого направления как отдельной структурной единицы. Наверное, пока рано называть ее полностью бизнес-независимой, но она к этому стремится — к бизнес-результату.
Это делается не в ущерб ключевому заказчику, самой «Группе Лента». Мы активно смотрим на рынок, чтобы монетизировать свои продукты и экспертизу.
Расскажите, как у вас выстраивается единый цифровой контур для разных форматов бизнеса внутри «Группы Лента».
Контур выстраивается следующим образом. Мы стараемся дать форматам независимость и гибкость, одновременно ставим цели по поиску синергий и переиспользованию решений. Например, у нас есть несколько кассовых систем — две, даже три, так исторически сложилось. И мы понимаем, какие плюсы из этого извлекаем. Когда говорим об унифицированных процессах, например бюджетировании или HR, используем одно и то же решение, айтишное в том числе.
Если говорить про ИТ, стратегия у нас общая, и форматы являются ее частью. Стратегические цели по ИТ тоже общие, каждый формат привносит свою специфику. Мы смотрим за ИТ-процессами — проектным управлением, сервис-менеджментом, инфраструктурой — чтобы переиспользовать опыт друг друга, обмениваться им и контролировать эффективность. Это децентрализация с определенной настройкой, через функциональное подчинение.
Все руководители форматов и бэк-офисных функций, включая HR, логистику, коммерцию и финансы, имеют двойное подчинение: административное своему бизнес-руководителю, то есть СЕО формата, или функциональному директору, и функциональное — мне.
Таким образом мы одновременно сохраняем бизнесовую принадлежность и айтишную горизонталь.
Цифровое управление мультиформатной розницей — это сложная задача?
Я считаю, что задача решаемая. Но ее нужно уметь решать. В целом сейчас работа с несколькими заказчиками для крупного бизнеса стала уже нормальной, ожидаемой моделью. Вопрос в том, насколько ИТ умеет правильно приоритизировать и управлять ожиданиями каждого из них, выстраивая систему управления.
Важно понимать, каким образом потребности разных заказчиков укладываются в общие задачи. Где проходят границы твоих полномочий, а где ты ими делишься. Полностью все замкнуть на себе — это узкое горлышко и ограничение.
Поэтому я стараюсь делегировать и при этом контролировать. Мы так и называем — совмещать одно с другим. По сути, только так и работает.
Давайте поговорим про искусственный интеллект. Какие ИИ-кейсы есть в Lenta tech и какие уже реально работают?
У нас есть примеры в бизнесе, например продукт «Тренды». Мы собираем данные по появляющимся товарам, анализируем их и даем подсказки по вводу нового ассортимента. Есть инструменты, которые помогают писать и заполнять описания товаров. Также мы активно экспериментируем в разработке — в бизнес-анализе, тестировании, написании кода. Но там пока больше экспериментов, чем полноценных продуктивных решений. Есть пилоты, есть MVP, но говорить о значимых эффектах пока рано. Я считаю, и мы закладываем это в стратегию, что это новая парадигма, через которую нам придется пройти. Я часто привожу такой пример. Раньше в резюме писали, что человек владеет Word, Excel, PowerPoint, и это считалось преимуществом. Сейчас владение этими инструментами уже базовое требование. Думаю, мы очень скоро окажемся в ситуации, когда умение применять инструменты искусственного интеллекта станет таким же базовым навыком. Это произойдет в ближайший год, может быть, даже быстрее.
Готового набора решений, которые можно просто купить и легко внедрить с понятным эффектом, пока нет. Мы все еще на стадии экспериментов. Даже при наличии ресурсов, партнеров, консалтинга это остается сложной задачей. Нельзя просто сказать: «вот это внедряем и получаем такой-то результат». Пока, если честно, много слов и меньше практики.
При этом есть риск потратить много денег без результата. Поэтому мы двигаемся аккуратно: небольшими шагами, с ограниченными инвестициями, через пилоты. Быстро попробовали, не получилось — закрыли, пошли дальше. Такой, условно, fail-fast. Но стратегически, я уверен, что это сильно изменит и бизнес, и требования к компетенциям людей.
Если говорить про клиентские приложения, мы здесь тоже экспериментируем. Например, сделали прототип: можно голосом продиктовать «продукты для борща», и приложение собирает корзину. Пока это скорее про вау-эффект, чем про экономику.
Поскольку у вас есть собственная разработка, хочется понять: как вы решаете, что делать внутри, а что покупать на рынке?
У нас есть стратегия, попробую коротко сформулировать.
Я считаю, что все, что нас дифференцирует от конкурентов с точки зрения решений, например ценообразование, управление ассортиментом, прогнозирование и пополнение товара, часть логистических процессов, должно оставаться внутренней компетенцией. С правом и возможностью менять продукт. Проще говоря, здесь от 50% и выше — внутренние ресурсы. При этом ключевые компетенции должны быть внутри. Под ключевыми я имею в виду тимлидов, архитекторов, разработчиков, именно ключевых специалистов.
Как только мы переходим к коробочным или стандартным процессам, таким как HR, финансы, часть логистики, там, на мой взгляд, обратная ситуация. От 50% и выше может быть внешний ресурс: готовые решения, заказная разработка.
Но даже в этом случае ключевые компетенции, архитекторы, разработчики, проектные менеджеры, должны оставаться внутри. Вот такая логика.
И еще вопрос про «свое — чужое». Некоторые компании, посчитав экономику, отказываются от облаков и покупают собственную инфраструктуру. У вас как?
Это очень сильно зависит от масштаба и от того, как именно считать.
Смотрите: сервер — это не просто покупка. Его нужно обслуживать, обеспечивать электричеством, размещать в стойке. Когда речь про один сервер — это одна история. Когда про десятки — совсем другая.
Дальше идет модель потребления. Если сервер работает только днем, а ночью простаивает, вы фактически платите за неиспользуемые мощности. В облаке есть возможность более гибкой тарификации: включили — платите, выключили — не платите.
Но у облака есть и свои ограничения. Наши провайдеры пока не в полной мере могут обеспечить уровень отказоустойчивости, надежности и сервиса, который требуется крупной компании. При этом для небольшой компании выбор очевиден. Если вам нужно, условно, развернуть сайт-визитку, вы не будете покупать сервер и ставить его под стол. Вы возьмете готовое решение, которое уже развернуто в облаке.
Поэтому мы каждый раз считаем и сравниваем. Мы используем и собственную инфраструктуру, и облака — в том числе VK, Яндекс. Для меня это просто разные инструменты решения задачи.
Где-то имеет смысл вложиться в CAPEX и купить железо, где-то — арендовать мощности. Каждый раз смотрим на экономику, плюсы и минусы и принимаем решение.
Если говорить про вашу собственную разработку, почему вы решили выводить внутренние решения на внешний рынок? Нет ли здесь конфликта интересов?
Очень правильный вопрос.
Первое — мы работаем с жестким ограничением: не в ущерб основному бизнесу. Это прямо зафиксировано, чтобы не сталкивать два направления и не ставить вопрос, что важнее.
Я считаю, что умение работать и как внутренний сервис, и как коммерческий поставщик — важная компетенция. Не всем это нужно и не для всех обязательный путь, но в этом есть ценность. Когда ты работаешь только внутри своей компании, ты в определенной степени ограничен ее рамками. Выход на рынок расширяет горизонт: ты видишь, как это делают другие, какие есть подходы, решения, практики.
Но этому нужно учиться. Важно уметь разделять контуры — и с точки зрения ресурсов, и с точки зрения развития продукта. По сути, это две ветки: внутренняя и внешняя.
Такая работа требует умения действовать в условиях неопределенности и выстраивать параллельный «конвейер», который отличается от внутреннего. Но в этом и есть хорошая школа. Для нас не самоцель и нет задачи полностью окупить все внутренние затраты за счет внешнего рынка. Скорее речь про развитие — наращивание экспертизы, знаний, навыков.
И про людей: у кого-то возникает запрос выйти за рамки ритейла, поработать с другими отраслями, увидеть другие задачи. Для меня это в том числе инструмент развития и удержания команды.
За счет каких ИТ-проектов вам удается влиять на операционную эффективность компании?
Это очень большой блок. У нас выстроен процесс учета окупаемости проектов по каждой бизнес-функции. Есть бюджет на развитие, по сути — CAPEX на девелопмент, и по нему считается окупаемость, в том числе на уровне EBITDA. В каждом проекте мы считаем экономический эффект.
При этом есть проекты с коммерческой составляющей, есть с некоммерческой. Но в целом каждый бизнес-блок — и финансы, и HR, и другие, — оценивается с точки зрения соотношения затрат и эффекта. Выделить какие-то «три проекта, которые дают 80% результата», наверное, нельзя. Эффект распределен.
Есть проекты в коммерции — ценообразование, управление ассортиментом. Есть в логистике, например, связанные с качеством свежих овощей и фруктов, повышением эффективности транспортной логистики.
В HR — проекты по подбору, массовому найму. Есть инициативы, связанные с организационно-штатной структурой и управлением ею. В финансах — проекты по повышению эффективности СБП, по качеству и контролю учета, по некоммерческим закупкам. То есть это набор направлений, а не один-два ключевых проекта.
В целом в группе порядка 400 проектов в год. Из них примерно 70% — коммерческие. Практически по всем есть расчет окупаемости, и они экономически эффективны.
Бывают ли сбои? Да, бывают. Но сейчас исполнение SLA по проектам у нас на уровне около 90%. То есть 90% проектов реализуются в рамках сроков и бюджета и достигают запланированных экономических эффектов.
Можно задам немного «потребительский» вопрос? Я как клиент заметила, что стала чаще ходить в «Перекресток» — во многом из-за их связки с Альфа-банком. Это удобно, большой кешбэк, все автоматически списывается. Понимаю, что в итоге это маркетинг, но как пользователь я выбираю удобство. Скажите, вы рассматриваете для «Ленты» такие партнерские модели с банками?
Да, такая история, безусловно, имеет место. У нас было несколько попыток и итераций, и мы по-прежнему на это смотрим. Мы видим, как это делают коллеги по рынку, в том числе X5 с их кобрендинговыми программами. Но для меня здесь ключевой вопрос — какой бизнес-результат мы получим.
Можно выстроить удобную механику для клиента, давать бонусы, кешбэки, и какое-то время это будет работать. Но при этом можно работать себе в убыток. Рано или поздно это заканчивается — либо деньги заканчиваются, либо перестает соответствовать стратегии.
И тогда у клиента возникает обратный эффект: сначала его «привязали», а потом забрали это преимущество. И вопрос, что лучше — привязать на короткий срок и потом отобрать или сразу выстраивать понятную и устойчивую модель.
У нас долгое время был большой маркетинговый бюджет, мы активно использовали разные акции. Но в какой-то момент решили, что базово важнее — цена на полке. Покупатель, как правило, ходит в несколько магазинов и запоминает цены на ключевые товары. Поэтому мы делаем ставку на прямую ценовую политику, чтобы человек сразу видел выгоду в ценнике, без дополнительных механик. Мы выбрали такую стратегию, и, честно говоря, она дает эффект.
Если смотреть на финансовые результаты, то, например, по EBITDA-марже за 2025 год мы выглядим сильнее X5: 7,6 у нас против 6,1 у них.
Что в цифровизации ретейла, с точки зрения окупаемости, сегодня, на ваш взгляд, переоценено?
Я считаю, что в свое время был большой хайп вокруг машинного обучения и больших данных. Сейчас такой же хайп есть вокруг искусственного интеллекта, и, как я уже говорил, здесь нужно быть аккуратнее.
Есть тема с роботизацией. Причем не процессов, а именно физической роботизации. Там требуются длинные инвестиции, потенциал есть, но пока это тяжело окупаемая история. Как бы громко об этом ни говорили — про полностью автоматизированные склады и так далее — важно показывать реальный возврат инвестиций. А это долго, сложно и дорого.
Еще, наверное, можно вспомнить облака. В какой-то момент рынок был перегрет, но сейчас он проходит стадию нормализации, становится более зрелым. Хайп немного спал, и это, на мой взгляд, правильное развитие.
А какие решения вы бы сегодня не стали запускать, даже несмотря на недавний рыночный хайп?
Я бы скорее посмотрел не на сами решения, а на то, как мы с ними работаем. Любые решения — это инструмент. А результат определяется не инструментом, а экспертизой, навыками и знаниями людей, которые им пользуются и принимают управленческие решения. Поэтому я бы сделал акцент на развитии команды. Усилил бы экспертизу — свою и команды — чтобы быстрее и качественнее принимать решения и реализовывать их.
Если говорить про инструменты, то, в целом, мы выбрали нормальные решения. Основные проблемы были не в них, а в уровне компетенций и в том, как мы их применяли.
Поэтому я бы ничего не «откатывал» с точки зрения инструментов. А вот в части людей — да. Начал бы раньше и гораздо жестче работать с требованиями к квалификации на всех уровнях. Это позволило бы повысить качество решений и избежать части проблем.
Для крупной розницы что сложнее — придумать цифровое решение или внедрить его?
Наверное, для розницы ключевое — это не столько придумать или внедрить, сколько несколько вещей сразу.
Первое — успевать за динамикой рынка.
Второе — под любым решением или внедрением должна быть экономическая эффективность, подтвержденная и поддержанная бизнесом. Здесь, по сути, ключевое — партнерство с бизнесом. Он должен разделять твои цели и задачи.
Дальше — сами решения. Они должны быть не просто «про влияние на товарооборот», потому что на него влияет всё. Важно уметь доказать, что именно это решение дало эффект, чтобы не было сомнений, и чтобы можно было дальше масштабировать.
Потому что в любой компании есть конкуренция за ресурсы. Кто-то открывает магазины, кто-то делает реконструкции, кому-то нужно инвестировать в ИТ. И в такой ситуации важно правильно выбирать, что сейчас даст больший эффект — открыть магазин или внедрить, например, систему ценообразования.
Задача ИТ вместе с бизнесом — принимать такие решения. В том числе уметь сказать: это решение не даст окупаемости или мы не сможем корректно отследить эффект, значит, делать его не нужно.
Плюс есть фактор конкурентной динамики. Розница — это жесткий контроль затрат и относительно низкая маржинальность. Это создает постоянное давление на скорость получения результата.
И есть специфика самой отрасли: большое количество точек и людей. У «Группы Лента» больше 6 тысяч магазинов, более 100 тысяч сотрудников, и в день — несколько миллионов клиентов.
В таких масштабах ключевое — уметь управлять этой системой, отслеживать тренды и быстро принимать решения.
И финальный вопрос — про будущее. Какие у вас планы на ближайшие годы, какие проекты стратегически важны?
Наверное, здесь три ключевых аспекта.
Первое — я хочу выстроить с бизнесом такое взаимодействие, с форматами и бэк-функциями, чтобы диджитал-стратегии были детализированы до конкретных бизнес-метрик процессов. И чтобы влияние ИТ на эти метрики было понятным и измеримым.
Не просто EBITDA от проектов, а конкретные изменения: улучшили доступность товара на полке, повысили производительность персонала — в магазине, в логистике, в HR и так далее.
Второе — развитие экспертизы, в первую очередь в области искусственного интеллекта. Я хочу, чтобы моя команда была профессиональной и действительно использовала эти инструменты.
Для начала, внутри ИТ. Чтобы, условно, 10% команды разработки обладали этими навыками и применяли их в работе. Не для того, чтобы «заменить себя», а чтобы убирать рутину и повышать качество, например, в ревью, в поиске уязвимостей и так далее. Важно использовать эти инструменты осознанно. Бездумное использование, наоборот, снижает качество мышления, и это риск.
И третье — это развитие внешней экспертизы и монетизация. Хочется становиться не только внутренним сервис-провайдером, но и полноценным бизнесом, который может зарабатывать на своих продуктах и компетенциях.
Опубликовано 16.04.2026
