На краю лицензионной пропасти

Расходы на закупку, поддержку и обновление различных версий программных продуктов со стороны вендора и заказчика видятся по-разному. Не будет преувеличением заявить о том, что идет необъявленная война, когда в нынешнюю корпоративную ИТ-инфраструктуру закладывается мина замедленного действия, способная сработать с непредсказуемыми, но всегда печальными последствиями. Выход из той ситуации, к которой может привести всех нынешняя лицензионная политика, пытается предложить директор по информационным технологиям компании Yota Михаил Соколов.

В представлении клиентов их расходы на закупку и поддержку ПО вполне предсказуемы, но до тех пор пока не проявляются подводные камни в виде определенных нюансов лицензионных соглашений с ведущими вендорами. В результате заказчик оказывается постоянным должником вендора. То есть с точки зрения бизнеса ситуация затрат на лицензионное ПО не выглядит прозрачной, а наоборот, всегда полна непредсказуемых расходов. Правила лицензирования большинства вендоров без преувеличения можно назвать исключительно запутанными и непрозрачными. Мне приходилось быть свидетелем ситуации, когда три специалиста одного глобального вендора каждый на свой лад трактовали пункты собственного лицензионного соглашения, споря друг с другом.

Де-факто лицензионный разрыв есть у всех крупных компаний. Причина этого в том, что компании годами затягивают аудит программного обеспечения, поскольку для них это с большей вероятностью приведет не к сокращению расходов на ПО, а к новым непредвиденным затратам. И дело не только в сложности лицензионных соглашений. Компании развиваются, а состояние исходной закупки ПО как правило рассчитано на какой-то статичный срез существования компании.

Со стороны вендора картина выглядит иначе. Приходя на очередной аудит с благородным целями сокращения издержек за счет выявления неиспользуемого ПО, вендор лукавит, так как рассчитывает получить новый доход от результатов аудита и выйти на новый план своих продаж. У многих крупных вендоров существуют методики оценки «лицензионной емкости бизнеса», исходя из степени зрелости компании, объемов операций и прочих показателей масштаба организации. Этой информации опытному консультанту вендора бывает достаточно, чтобы достаточно верно рассчитать прогнозный лицензионный разрыв и оценить потенциал прибыльности очередного аудита своего ПО в той или иной компании.

Получается, что ситуация приводит к скрытой конфронтации. Казалось бы, практика SAM в качестве управления лицензиями на ПО как активами (Software Asset Management, SAM) — это «передовая методология, объединяющая эффективные технологии и процедуры управления программными активами и оптимизация их использования. Внедрение и применение методологии SAM защитит ваши инвестиции в ИТ-проекты и поможет понять, какими программными активами располагает организация, где и насколько эффективно они используются». SAM может помочь контролировать, оптимизировать, расти и развиваться. Но так чудесно все только в теории. Так как по факту для вендора ПО это просто еще один инструмент увеличения продаж. То есть ожидания сторон совершенно противоположные.

Аудит ПО привел к созданию особенного сегмента индустрии, когда аудиторская компания, ангажированная вендором, проводит проверки по его же методикам. На этом фоне проповеди SAM-евангелистов выглядит как-то лукаво. Истории успеха, которые они при этом рисуют, производят впечатление утопических и эфемерных. При первом аудите они обещают сократить расходы на ПО на 30%, а при регулярном аудите в дальнейшем на 10% ежегодно. Посудите сами, что при таком раскладе может мотивировать вендора к принудительному и, как правило, достаточно настойчивому аудиту ПО? Неужели настолько сильное желание помочь клиенту?

Похоже, что пока вся история с SAM крутится вокруг легализации ПО, а до оптимизации дело не доходит. А если и доходит, то отнюдь не по инициативе вендоров, а скорее из неизбежного внутреннего стремления айтишников поправить свои дела. В кризис многие вендоры преследовали цели повысить продажи за счет легализации нелегализованного ПО. Но для бизнеса это выливалось в непредвиденные затраты, а в кризис к подобному особенно не готовы. Не исключено, что недавний бум интереса к open source возник как ответная реакция бизнеса на давление со стороны коммерческих вендоров. Известно немало случаев, когда компании меняли часть коммерческого ПО на бесплатное ровно по одной простой причине – стремлению вписаться в лицензии, закупленные ранее в «хорошие времена».

Новая должностная позиция

Вендоры рекомендуют SAM сделать обязательной дисциплиной в каждой крупной организации. И мне эта идея очень нравится, но мы далеко не сразу пришли к пониманию того, как организационно реализовать такую функцию, какие перед ней поставить первостепенные задачи, и самое главное – какие профессиональные качества такого специалиста считать приоритетными. Очевидно, что цель такой затеи – выход на предсказуемую и оптимальную модель затрат на ПО. И здесь в том числе хочется заручиться поддержкой вендоров-партнеров. Но здесь пока не видно стремительного движения в сторону создания более простых и прозрачных моделей учета, а наоборот, пока лишь все только усложняется с появлением новых вариантов развертывания и использования ПО (как-то: виртуализация, мобилизация, виртуальные рабочие столы, смешивание моделей SaaS и On-Premises и прочее). Вы не представляете, какие казуистические сюрпризы лицензирования тут скрываются! Как следствие, пока не получается разговора с вендорами о создании такой прозрачной модели затрат, на которую можно было бы положить все эти разные модели потребления ПО. В результате не вполне очевидно, какими конкретно качествами должен быть наделен корпоративный специалист по SAM. Быть умелым торговцем? Юристом в пятом поколении? Бывшим хакером с судимостью за взлом сети Пентагона? Или все сразу?

Тем не менее, мы взяли на работу в ИТ-службу специалиста, в задачи которого входит управление лицензиями на ПО. Мне самому было вначале трудно поверить, что эта функция будет востребована в формате постоянного рабочего времени. Мне казалось, что разумнее периодически привлекать консультантов для того, чтобы они выполняли контрольные сверки, насколько мы отклоняемся от заданного курса управления лицензиями на ПО или нет. Но у нас в компании как минимум 160 значимых систем. Если аудит проводить даже хотя бы для части этих систем и учитывать его стоимость, то становится понятен подлинный масштаб задачи. Этим я для себя и обосновал необходимость сотрудника в компании, способного самостоятельно принимать решения в переговорах с многочисленными поставщиками ПО. Мы нашли специалиста, который обладает компетенциями и практикой аудита ПО от Microsoft, а это очень хорошая закалка с точки зрения тиражирования данных практик на программные продукты других вендоров. Результаты такого нововведения не заставили себя долго ждать. И вот одна из историй об этом.

В мире производителей ПО сейчас происходит очень много покупок, слияний и поглощений. Мало кто при этом говорит о том, как трансформируются лицензионные отчисления. У нас был случай, когда мы полтора года пользовались решением компании, которую купил Microsoft, но она при этом по-прежнему остается отдельной организацией. Начав дотошно изучать вопросы лицензирования, мы выяснили, что уже продолжительное время в нашу подписку на продукты Microsoft также входит стоимость и этого ПО. То есть мы, оказывается, за это ПО платили дважды по двум договорам с разными вендорами, да так бы и продолжали, если бы у нас не было специалиста, который начал тщательно прорабатывать эти вопросы. Дело в том, что лицензионные правила возникают не только в рамках каждого отдельно взятого продукта, но и между ними зачастую исторически складывается сложная система взаимоотношений, с которой тоже нужно постоянно разбираться. И никакие SAM-роботы, автоматизирующие инвентаризацию ПО, вам в этом не помогут. Распутывать эти клубки хитросплетений – это поистине сложный интеллектуальный труд человека.

Выход из ситуации

Я склонен придерживаться довольно экстремистского мнения, что корень зла (и в этом боятся признаться сами себе поставщики ПО) в той бизнес-модели продаж ПО, в зависимости от которой мы до сих пор находимся, а вернее, нас вынужденно в ней держат. Она безнадежно устарела и сама провоцирует такую ситуацию, в которой всегда будет скрытый конфликт партнеров, а на самом деле конфликт интересов сторон, и интересов прямо противоположных. Еще когда в России уровень пиратства превышал 90%, то был уже повод усомниться во вменяемости подобного бизнес-подхода к лицензионному ПО. Ну не может 90% населения страны быть преступниками! Значит стоит в первую очередь подвергнуть сомнению саму квалификацию такого якобы преступного деяния и криминогенность побуждений к нему.

Я не верю, что силами нашего эксперта по учету программных активов можно решить проблемы управления лицензиями на все имеющееся ПО. Он просто не в состоянии осилить все наши 160 систем. Это постоянно изменяющийся процесс, при том, что наша организация не самая крупная. Можно удовлетворить потребности и завести функции аудита в рамках ключевых поставщиков ПО, но зачем это нужно бизнесу? Я также не уверен, что свободно распространяемое ПО сможет выровнять ситуацию. Оно скорее привлечет внимание традиционных поставщиков к необходимости сменить бизнес-модель. Надежды все же следует возлагать на SaaS-сервисы и подобные экосистемы. Мне кажется, что механизмы, заложенные именно в эту бизнес-модель, как раз способны вывести ситуацию на качественно новый уровень учета активов. Причем повлиять при этом и на традиционное использование ПО на локальных инсталляциях.

В облаке все прозрачно и можно говорить о доступной статистике фактического применения необходимых компании систем и продуктов. Но пока для эффективного использования программных приложений из облака нам катастрофически не хватает разнообразного биллинга высокого уровня: по часам/минутам, объемам данных, количеству операций, клиентской активности и прочим осязаемым показателям, которые можно как-то спроецировать на бизнес-ценность этого ПО. Такого разнообразия условий сегодня не предлагает ни один вендор или облачный провайдер. Хотя подобные модели, как например, условия «revenue sharing», уже фрагментарно возникают в некоторых классах больших ИТ-решений.

Наверное, компромиссом сегодня могла бы стать модель, при которой все активы находятся на поверхности, прозрачны и специализированная аналитика позволяет выявить процентное соотношение вовлеченности того или иного программного продукта в бизнес. Тогда бизнес-выгода владения тем или иным ПО становится очевидной. Имея такую информацию, можно честно говорить, сколько та или иная технология заработала для бизнеса. Вот это настоящий SAM! Пока же во многих организациях много малоиспользуемого или и вовсе забытого ПО, которое не приносит никакой ценности.

Свобода выбора

Феномен концепции BYOD — хороший пример того, как 70% коммуникационных задач пользователи могут решить с помощью собственных устройств, а не корпоративных ноутбуков, ПК или каких-то специализированных терминалов. Это просто-напросто удобно, и вода, как известно, всегда будет течь туда, куда ей течь проще. То, что рынок потребительских мобильных устройств и прикладных сервисов вокруг них не просто развился, а буквально «выстрелил» — яркое тому доказательство. Причем данный рост произошел практически без усилия со стороны маркетинга. А значит, модель, заложенная в эти платформы, естественна и правильна. После покупки таких устройств и приложений для них люди сразу же начинают ими пользоваться. То есть происходит мгновенная адаптация.

Я думаю, что мы идем в сторону экономики сервиса и услуг, а также снятия ограничений на форматы доступа к прикладным технологиям. Известно, что уже невозможно выйти на рынок авиационных двигателей, начиная с получения выгоды от продажи самого двигателя. Окупаемость растянута на долгие годы и предполагает получение прибыли от сервиса и обслуживания своих изделий. Мне кажется, нечто подобное ожидает и рынок ПО. И в первую очередь тяжелого ПО.

При этом создастся новая, более здоровая конкурентная среда. Сегодня, подтвердив факт покупки того или иного тяжелого ПО, заказчик автоматически надолго ввязывается в процедуру его поддержки, обновления и зависимости от рыночной политики конкретного производителя. Рано или поздно мы непременно должны прийти к более здоровой конкурентной среде в сервисной модели отношений, когда заказчик в любой момент может принять решение, что тот или иной продукт не соответствует его ожиданиям, и безболезненно отказаться от потребления этого продукта. Если сейчас удерживают уже сделанные инвестиции, ПО на балансе компании, от которого бывает трудно отказаться, то в модели сервисного потребления ПО этих ограничений уже нет.

В условиях, когда время становится главным стратегическим ресурсом, уже нельзя со стороны ИТ решать задачу традиционными практиками через затяжные тендеры, гадания о необходимой инфраструктуре и пристрелочные проекты. Под изменчивые требования бизнеса ИТ-решения должны быть предоставлены мгновенно. То, что все рынки и их сегменты постоянно ускоряются, видно уже невооруженным глазом. И пусть даже в облаке будет предоставлено не самое лучшее решение, но если оно не требует времени и удовлетворяет первостепенным нуждам бизнеса, то вытеснит с рынка другие традиционные решения и их сложносочиненные лицензионные бизнес-схемы. На фоне таких изменений, происходящих в экономике, тратить свое время на оценки лицензионных разрывов становится не просто странно, но и недопустимо. Мир ПО нуждается в принципиальных переменах!