Управляйте бизнесом как ИТ

На конференциях ИТ-руководителей и в периодике часто обсуждается идея, что ключевая ценность ИТ заключается в способности понимать и совершенствовать бизнес-процессы организаций.

Так действительно бывает, но об этом не сегодня. А вот о том, как опыт и практики управления, используемые в ИТ, могут быть использованы в управлении организацией и как именно – мы и поговорим.

Развитие по спирали

Изменение отношения к ИТ в отдельно взятой компании напоминает то, как менялось отношение к технологиям, ИТ-специалистам, менеджерам и достижениям ИТ-служб в целом за последние 35-40 лет.

Вспомним основные этапы: автоматизация отдельных рутинных операций и резкий рост производительности и скорости их выполнения (например, компьютерная обработка бухгалтерских записей или автоматизированное планирование товарно-материальных запасов) привели к взрывному росту как ожиданий от ИТ, так и инвестиций. Далеко не все получалось как задумано и настолько быстро как хотелось бы бизнес-руководству. Последовали разочарования, снижение места ИТ в корпоративной иерархии и нарастающее отношение к этой функции как к неизбежному злу (долго, дорого, неудобно, но без этого никак).

Процесс этот более сложен, чем я описал. Во-первых, он цикличен. Во-вторых, в одних компаниях и индустриях он развивается быстрее, в других - медленнее. В-третьих – при всех разочарованиях при движении по этой спирали в компаниях самого разного профиля от года к году становится «все больше и больше» ИТ. Сейчас вполне можно представить банк в виде ИТ-инфраструктуры без сети офисов клиентского обслуживания. А вот представить банк как сеть офисов без ИТ-инфраструктуры – получается не очень.

На всех этапах движения по этой спирали ИТ были (и будут) объектом критики со стороны бизнес-руководства организацией. Попробуем перечислить основные аргументы (полагаю, любой практикующий ИТ-директор процитирует их, будучи поднят из кровати в четыре часа утра):

1. ИТ-организация непрозрачна как для руководства, так и для пользователей. Непонятно, кто, чем и сколько времени занимается;

2. ИТ-услуги и приложения негибки, они развиваются с недостаточной для бизнес-организации скоростью;

3. Дорого и неэффективно.

Опять-таки, что верно для ИТ-организации конкретного предприятия, то верно и для отношения к индустрии в целом. Будем объективны, другим бизнес-функциям от руководства и собственников достается не меньше. Но едва ли найдется бизнес-функция, отношение к которой в зависимости от ситуации и момента времени может быть настолько полярным, нежели ИТ.

Но главное не в отношении. В долгосрочной перспективе критика – двигатель развития и за последние пару десятков лет ИТ-службы предприятий и организаций неплохо выполнили свое «домашнее задание». С течением времени развивались не только технологии, аппаратное обеспечение и программы, но и управление ИТ процессами, проектами, организациями. Уровень зрелости и качество этого управления изменились не менее радикально, чем производительность ИТ-оборудования и коммуникаций.

Times, they are a-changin

Рассмотрим на примерах. Какой была принятая в индустрии норма «количество рабочих станций на одного специалиста поддержки?» в 1990 году и какова эта норма сейчас? Конечно, многое зависит от подготовленности пользователей, территориальной распределенности предприятия, иных факторов, но в целом, это значение изменилось от 20-40 пользователей на одного специалиста до сотен. Часть процессов поддержки автоматизирована, другая часть просто лучше управляется. Следствие – рост производительности.

Еще один показатель. Сколько в среднем длился проект разворачивания ERP-системы в 1995 году и сколько он занимает сейчас? При том, что проекты бывают различной сложности и объема, развитие методологии управления проектами внедрения привела к уменьшению сроков в два раза, а в ряде случаев и заметно более. Отправной же точкой послужило недовольство менеджмента и собственников сроками и стоимостью проектов. Стали ли за этот промежуток времени новые производственные и офисные площадки строиться настолько же быстрее? С таким же уровнем соблюдения заявленных сроков и целей? Сократился ли срок вывода продуктов на рынок? Оптимизировалась ли численность бизнес-подразделений и служб в такой же пропорции? Вероятнее всего, ответом будет «да», поскольку технологии управления совершенствуются не только в ИТ. Но будем справедливы - прогресс, достигнутый ИТ-службами в отношении производительности, впечатляет.

Рассмотрим пример из иной области, а именно процесс обслуживания клиентов. Все больше и больше компаний внедряют ИТ-порталы ИТ-самообслуживания для сотрудников (согласен, такое есть не везде, но динамика роста налицо), но вопрос: во многих ли компаниях есть такой портал для клиентов?

Подведем промежуточный итог. За годы эволюции ИТ-служб руководители этой функции научились внедрять новые процессы работы и оптимизировать существующие, эффективно управлять операциями, проектами, планированием ИТ-ресурсов. Это отразилось в развитии стандартов, методологий, практик, а также в ИТ-системах «для внутреннего использования».

Развитию способствует также исключительно высокая скорость распространения знаний среди ИТ-специалистов и менеджеров. Распространение эффективных практик и процессов не знает ни языков, ни расстояний, ни барьеров между компаниями. И когда я в очередной раз слышу призыв «давайте управлять ИТ как бизнесом, давайте строить эффективные ИТ-службы», то временами сложно удержаться от ответа: «Уважаемые, этот поезд если и не прибыл на станцию назначения, то проделал очень большой путь». Управление ИТ-функциями все большего количества компаний соответствует весьма высоким стандартам качества и производительности процессов, операций, проектов.

Как было рассмотрено ранее, этот уровень качества настолько высок, что будь я руководителем бизнеса, то задал бы вопрос: «Что из процессов и практик управления ИТ я хотел бы использовать в управлении в не-ит-шных областях?». Вряд ли такая постановка вопроса встречается часто, поэтому, снова попробуем на примерах.

Проекты и решения

Проекты, выполняемые с привлечением ИТ-организации, либо под ее управлением, бывают самого разного масштаба, от небольших в пределах одного офиса и до многолетних программ корпоративного развития стоимостью сотни миллионов евро. Применяемые в больших проектах инструменты управления состоят из серьезных и продуманных методологий для управления задачами, рисками, ресурсами, организационными и процессными изменениями.

Работать эти методологии начинают с принятия решения – запускать проект или нет. Представим себе корпоративное разворачивание ERP-системы и попробуем перечислить наиболее значимые факторы, влияющие на принятие этого решения (в реальности, совокупность и взаимодействие этих факторов, как правило, сложнее):

· сможет ли организация прожить без выполнения проекта, каким образом окупятся трудозатраты лучших сотрудников и инвестиции в ПО и услуги?

· на какой стадии находится индустрия ИТ-консультирования? Не секрет, что верно выбранный момент для подписания соглашений с поставщиками услуг может сэкономить десятки процентов на стоимости внешних услуг.

· на какой стадии экономического цикла находится организация? Рост операций и сбыта, спад, плато? Хватит ли средств для реализации проекта и до момента, когда реализованный проект начнет окупаться?

Ответ какое решение правильно неоднозначен. На восходящей стадии экономического цикла у организации имеется «финансовая подушка». Однако, сотрудники предприятия в условиях высокой загрузки в большей степени заняты текущей работой, что создает риски для проекта.

Напротив, в условиях экономического спада, для выполнения проекта гораздо легче найти ресурсы. Never miss good crisis (не упускайте возможности, которые дает кризис). Но как определить, не приведут ли проектные инвестиции к критическому ухудшению финансовых показателей предприятия? Принятие решений требует разработки сценариев, построения финансовой модели, анализа рисков, сбора экспертных оценок от ключевых менеджеров для выработки качественного решения.

Вспомните, как в организациях принимаются решения о строительстве новых производственных площадок и распределительных центров, приобретения или продажи подразделений, расширения линейки продуктов или услуг. Задайте вопрос всегда методики принятия этих решений также хороши и структурированы, как и в случае крупных ИТ-проектов? И нет ли смысла ИТ-службе поделиться своими методиками и подходами для структурного принятия решений в отношении инвестиций и проектов.

====================================

Врезка

Лет пять или шесть я регулярно проезжал одной и той же дорогой, около которой был построен огромный, прохладный и комфортный магазин цветов и товаров для сада. В любой сезон и любое время дня поражало одно – отсутствие клиентов внутри и машин на парковке. Чем жил магазин и чем руководствовались те, кто принимал решение о его строительстве в данном месте - не понимаю до сих пор.

=====================================

От принятия решений перейдем к исполнению и управлению проектом.

По моему опыту, если в проекте заняты более десяти-пятнадцати человек и он длится более двух-трех месяцев– имеет смысл задействовать методологии инструменты управления проектами – план, матрицу рисков, распределение ролей участников. В обратном случае – рисуем простой план проекта в Экселе, и работаем, не усложняя простые вещи.

Для сложных и долгосрочных проектов все обстоит совсем по-иному. Детальная постановка целей, подробный ресурсно-календарный план, формализованный подход к анализу и контролю рисков, четко соблюдаемый регламент периодических совещаний – обязательные атрибуты управления крупным проектом. Эти сложные и дорогостоящие инструменты управления необходимы для достижения группы взаимосвязанных целей – завершить проект в срок, с достижением определенного объема задач и не превысить бюджет. При правильном применении методологии это, в большинстве случаев, работает.

=============================

Врезка

Не могу не вспомнить еще один случай из жизни. Я был свидетелем того, как крупная международная компания вышла на рынок одной из быстроразвивающихся стран Южной Европы. Было принято бизнес-решение о строительстве производственных мощностей «с нуля» и о разворачивании SAP. Оба проекта реализовывались в сжатые сроки, был момент, когда ИТ-инфраструктуру для SAP разместили чуть ли не на улице под навесом. К заданному сроку система ждала своих пользователей, а вот завод.. С его запуском получилась задержка.

================================

И опять я возвращаюсь к той же мысли для бизнес-руководства. Методики, которые позволяют выполнять сложные проекты качественно и в срок уже придуманы и разработаны, и это знание в вашей организации вполне может найтись совсем неподалеку - в офисе, неподалеку от центра обработки данных. Или серверной, это у кого как.

«Служба поддержки, чем могу помочь?»

Все чаще и чаще в службах управления персоналом для процесса поиска сотрудников используют термин «talent acquisition» поиск талантов. Можно смотреть во внешнем мире, а можно и в своем «близком круге» обнаружить менеджеров и специалистов, способных к построению и управлению сложными процессами. За примерами далеко ходить не надо – рассмотрим обслуживание пользователей ИТ.

Даже в средней по масштабу организации, не говоря уже о крупной, найдутся сотни, возможно тысячи клиентов ИТ-службы. Они выполняют различные роли, находятся на разных площадках, в разных городах и часовых поясах. Еще они перемещаются, используют стационарные и мобильные устройства, предпринимают попытки работы в инфраструктуре предприятия со своих домашних и мобильных устройств, регулярно повреждают вверенную им технику и нарушают регламенты работы с программным обеспечением коллективного пользования. В случае международной компании они могут говорить на разных языках. И, простите, я забыл упомянуть главное. Все они, за редким исключением, требуют сервис класса А. Немедленно.

Что делает ИТ-руководитель? В большинстве случаев он вполне преуспевает в создании пользовательского сервиса с предсказуемым временем реакции, автоматизированного через системы Service Desk и Asset Management. Возможно, пользователям также доступен портал самообслуживания, через который они могут заказать оборудование, приложения, права доступа, а также задать вопрос в службу технической поддержки. Также ИТ-организация обеспечивает ремонт и обслуживание техники, работающей в офисе, в разъездах, в производственном цехе.

Двустороннее движение

Для чего я тут перечисляю очевидные для большинства ИТ-директоров вещи? Уважаемый бизнес-руководитель! У вас в организации есть люди, управляющие процессом клиентского обслуживания такой сложности, которая в состоянии испугать опытного менеджера по обслуживанию клиентов пятизвездного отеля и банка вместе взятых? Вполне возможно, что если применить этот опыт вне стен ИТ-службы, то обслуживание ВАШИХ клиентов засверкает новыми, привлекательными, а главное, прибыльными гранями.

На методиках управления, применяемых в ИТ свет клином не сошелся. Опыт и лучшие практики – они вокруг и везде. Розничная торговля и гостиничная индустрия имеют замечательный опыт управления отношениями с поставщиками. Строительные и инжиниринговые подрядчики профессионально управляют проектами. У руководителей гостиничного бизнеса управление операционными затратами «встроено в ДНК». Прошу прощения у тех, кого не упомянул, мне повезло учиться у многих. Но и ИТ-службы в ряду носителей управленческих практик выглядят далеко не только как поставщики офисной техники и настройщики приложений, но и как источник опыта, знаний, технологий управления.