Страхи и предубеждения
Автор
Иван Козлов
Менеджера меняют не потому, что появился кто-то лучше, а потому, что текущий менеджер не справляется со своими обязанностями.
Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.
Я начинал свою карьеру с низшей позиции в ИТ-мире — системного администратора. На самом деле тогда слово это еще было в новинку, и подобных специалистов называли «компьютерщики» и считалось, что они могут и должны «чинить» все, что включается в розетку и чуть умнее электрочайника. А впрочем, надо сказать, что оно мне и нравилось.
Конечно, я не всегда мог «взломать вон тот сайт» или починить принтер, но в целом ожидания начальства оправдывал и подавал большие надежды. Так я рос вместе с компанией и однажды, когда количество компьютеров перевалило за сотню, а может, и за сто пятьдесят, я понял, что одному мне работать сложновато и пора брать помощников.
Я сейчас очень хорошо помню, как искал своего первого подчиненного и как две противоречивых характеристики качались на моих внутренних весах, не давая покоя. С одной стороны, хотелось, конечно, толкового и сообразительного, но с другой — очень страшно было, что он меня «подсидит» и «перешагнет» И уже был у меня некий «опыт», когда я позвал друга на открывшуюся позицию помощника главного системного администратора в центральный офис. У меня тогда был выбор: самому поехать в центральный помощником, а его взять в филиал, или наоборот. И мне показалось, что главный по филиалу — лучше, чем помощник в центре. А очень скоро главного сисадмина убрали и его место занял мой друг — я для себя это объяснил тем, что высшее руководство его знало, а про меня (возможно) слышало. Собственно, моей вины или заслуги в этом не было — просто «так карта легла».
Словом, когда пришло время и мне искать себе помощника, все вокруг стали советовали, что надо брать такого, который «не подсидит». И мне казалось это естественным решением: я ведь теперь босс — я буду «думать», а нужны мне просто руки, потому что своих не хватает. И я тогда на этой мысли остановился, хотя, вероятно, промахнулся при собеседовании, поскольку человек мне попался с амбициями. И не заладились у нас с ним отношения: видимо, я ему показывал, что его место под столами, в подключении проводов и за заправкой картриджей, а он хотел расти и рост свой видел на моей позиции. В то время количество компьютеров в нашей организации продолжало увеличиваться и стало приближаться к трем сотням и пришлось брать второго помощника. Тогда ко мне на собеседование пришел такой типичный админ, каких представляют, когда описывают эту профессию: с длинными волосами, в косухе и берцах, с потухшим отрешенным взглядом. Человек, которому проще общаться с компьютерами, чем с людьми. При этом — отличный товарищ, и мы до сих пор с ним в прекрасных отношениях. Я взял его на работу, и он получил то, что ему было нужно, — серверы, активное оборудование: настройки, конфигурирование и администрирование. К сожалению, в качестве «бонуса» он получил общение с пользователями, и время от времени ко мне приходили «отзывы» сотрудников с жалобами на его недружелюбные комментарии во время работы. Но моего админа можно понять: когда его СРОЧНО вызывают по поводу зависшего компьютера, отвлекая от какого-нибудь скрипта, и он приходит и убирает книжку с клавиатуры, которая давила на клавишу, или когда нужно, чтобы односторонний принтер сделал двухстороннюю распечатку сам, без перекладывания листика, потому что у знакомых «точно такой же так умеет», или... уверен, все мы знаем кучу примеров, когда надо обладать изрядной выдержкой и толерантностью, чтобы вежливо отвечать на подчас абсурдные вопросы.
Понимание
В дальнейшем я начал различать архетипы айтишников и стал понемножку разбираться в их психологии. Кстати, по моему мнению, психология — одна из ключевых наук для менеджера, а возможно, и вообще для любого человека. Ведь она описывает внутренний мир человека и средства взаимодействия с ним. Именно поняв, как общаться с людьми, можно наладить взаимовыгодное сотрудничество.
На моей следующей работе я, как и планировал, стал искать специалистов, руководствуясь только принципами ценности человека как сотрудника для компании, отбросив комплексы и предубеждения. Я смотрел на знания и навыки, на образование и опыт, на манеру общения, и на то, как сотрудник впишется в коллектив. Но самое главное, на что я стал обращать внимание, — это огонек, горящий изнутри. Словом, чтобы человек делал работу хорошо, он должен получать от нее удовольствие. Это как вершина пирамиды Маслоу, и она может быть скрыта под теми нижними слоями, которые в данный момент для человека актуальнее. Но если огонек просвечивает уже сейчас, то тем ярче он станет, чем больше компания будет давать человеку.
Все-таки я считаю, что ИТ — творческая отрасль. ИТ является локомотивом инноватики, а это всегда творчество. Согласен, есть места, где человек просто винтик в машине и его работа строго регламентирована. Но в большинстве случаев, даже на таких местах, есть место творчеству. К примеру, завод, где токарь Петренко много лет точил какую-нибудь шайбу, а потом написал рационализаторское предложение: распиливать эту шайбу пополам, чтобы делать из одной болванки две шайбы и ускорить и удешевить процесс. Причем вокруг Петренко работали 100 других слесарей, ничуть не хуже его, а может, и лучше, но им такие идеи в голову не приходили, а если и приходили, то не хватало внутренней силы, чтобы эту идею высказать и защитить.
Я считаю, в ИТ-отделе, по крайней мере в моем, должны работать только такие, как этот гипотетический Петренко. Даже если их работа заключается в том, чтобы ставить Windows из стандартного образа. Если в сотруднике будет искра, он придумает, как сделать это лучше или быстрее или предложит что-то новое не в своей сфере ответственности. Кстати, кроме компьютеров я люблю в ИТ возможность «влезать не в свое дело». Информационные технологии, как связующие нити, проникают во все подразделения и направления бизнеса. А айтишники могут видеть влияние каждого «элемента» на общую картину и высказывать свои соображения по работе «механизмов». Конечно, не все любят критику, и далеко не всякое соображение будет иметь практическую ценность, но если хотя бы раз это сработает, то выгоду получат все.
Прозрение
Я перестал бояться брать яркие личности — я решил для себя, что менеджера меняют не потому, что появился кто-то лучше, а потому, что текущий менеджер не справляется со своими обязанностями. И тогда его не спасет то, что все вокруг еще хуже, — просто искать придется на стороне. А если справляется, то от добра добра не ищут.
Такой подход позволил мне брать людей, которым можно смело делегировать ответственные задачи, не отвлекаясь и не контролируя постоянно их исполнение. А это в свою очередь позволяет исполнять больше нужных и интересных проектов. При этом я расту как руководитель, поскольку приобретаю все больше ответственности, и мои подчиненные тоже растут.
Так сложилось, что у меня никогда не было больших коллективов в подчинении, хотя считаю, что идеи мои универсальны и масштабируемые в любом объеме. Важно только, чтобы первая линия подчинения полностью разделяла эти подходы и свою политику выстраивала подобным образом.
Зато из моих сотрудников всегда вырастали хорошие менеджеры. В большинстве случаев, уходя из моей команды, люди шли на повышение на менеджерскую позицию. Я не хочу сказать, будто у меня получился такой университет, где люди выучиваются и уходят, совсем нет. Просто, чтобы развиваться, надо иногда менять «ракурс» — иногда это удается сделать в пределах одной организации, но чаще в нашем регионе самый простой способ — сменить компанию. Я где-то слышал даже про «оптимальные» показатели в 3–5 лет. Важно то, что такая ротация полезна и человеку, и организации. Все-таки со временем, когда мы смотрим на одни и те же вещи, взгляд замыливается. Если за пять лет слесарь не придумал ни одного изобретения, то дальше вероятность его появления лишь снижается. Трудиться человек может хорошо и полностью выполнять обязанности, но «рывок» уже не сделает. Поэтому я радуюсь, когда после нескольких лет совместной продуктивной работы ребята находят себя в более масштабных проектах. Я и сам так иногда делаю.
Опубликовано 04.02.2014
