Сохраняя корни
Автор
Павел Алферов
Управление проектами в России приживается тяжело: «русский человек на трех сваях крепок — авось, небось и как-нибудь».
Проектное управление пришло в Россию сравнительно недавно. И все еще пытается пустить у нас корни. Процесс идет с большим трудом: по оценке одного из грандов российского рынка проектного управления Александра Кутузова, в России пару лет назад было всего две-три тысячи сертифицированных проектных менеджеров (на все сертификации и PMP PMI и CPMP IPMA и PME). Для сравнения: в мире на тот момент было около 400 000 проектных менеджеров. Из них в США — около 250 000. На сотни тысяч пошел счет сертифицированных проектных менеджеров в Китае. У нас же рост незначителен.
Почему так сложно приживается проектное управление в России? Ключевой проблемой, на мой взгляд, является недоверие к понятию «вероятность» и управлению вероятностями. Иными словами, неверие, что ты можешь как-то влиять на будущее.
В чем состоит управление проектами? Ты распределяешь роли, проводишь встречи, готовишь документы, планы — и все это ради того, чтобы снизить вероятность неуспеха проекта. Причем важно не гарантировать успех проекта (жизнь богата неожиданностями), а только снизить вероятность неуспеха, уменьшить последствия от возникающих проблем. И из-за этой философско-вероятностной природы управление проектами в России приживается тяжело: «русский человек на трех сваях крепок — авось, небось и как-нибудь». Эти самые «авось, небось и как-нибудь» являются главными врагами не только внедрения и проектного управления, но и любого другого сложного менеджерского подхода, будь то сбалансированная система показателей, стратегическое планирование или управления знаниями... Ведь можно же этого не делать? Можно. Ведь все равно что-нибудь да получится? Да, все равно что-нибудь да получиться. Ну и бог с ними со всеми, этими сложностями... «Русский народ не имеет плана действий... Он всем страшен своей импровизацией».
Из-за этого культурологического феномена проектному менеджеру постоянно приходится доказывать, что он занимается ни какой-то там ерундой/формалистикой/бюрократией, а реально делает полезное дело. И вот тут как раз роль принципов неоценима.
Каждый успешный проектный менеджер вырабатывает для себя внутренний достаточно четкий список принципов, на основании которых он строит работу, проект, да и свою жизнь. И чем злее внешние обстоятельства, чем больше кругом хаоса и неопределенности и чем, соответственно, меньше работают планы, уставы и регламенты, тем важнее эти принципы. Они как якорь удерживают сознание во вменяемом состоянии, позволяют ориентироваться в происходящем. «Меняйте ваши мнения, сохраняйте ваши принципы, меняйте листья, сохраняйте корни» (Виктор Гюго).
И хотя, как я сказал, подобные принципы есть у каждого проектного менеджера, тем не менее я ни одного не сведенного списка принципов не видел. Так что я попробовал сделать свой. Итак, десять универсальных принципов проектных менеджеров (рискну утверждать, что они применимы в любом проекте любой организации любой предметной области).
1. Мы работаем на результат. Единое понимание результата — ключ к успеху проекта
Ну, тут все просто. Есть исследования, которые показывают, что от 40 до 80% проектов проваливаются из-за разного понимания, что же мы все-таки делаем. Очень распространенная ситуация в России, где формулировка «результатом проекта является повышение эффективности работы» ни у кого не режет слух. Азбукой является, что результаты должен быть ПРОВЕРЯЕМЫ. То есть результаты должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали однозначную проверку в конце проекта «выполнено/не выполнено». Галочку можно было поставить «есть/нет». На «повышении эффективности» галочку не поставишь. Именно поэтому в английском языке используется термин «deliverable». На русский язык переводится слабо, самый близкий аналог «материальный конечный продукт». Проектный менеджер должен дать этот самый конечный продукт. Это его роль, его миссия, то, зачем он вообще на проекте нужен. Организовать всех, чтобы дать продукт. Он за это хлеб получает. С маслом и иногда с икрой.
2. Мы всегда «думаем вперед». Мы понимаем, где мы должны оказаться, и смотрим, как туда дойти и что этому может помешать
«Кого можно считать умным? Того, чьи планы в большинстве случаев осуществляются» (Абу-ль-Фарадж). В этом суть проектного управления. Проектное управление — это планирование, организация и контроль. И организация, и контроль идут от плана. План — модель будущего. Заглядывание вперед. Если проектный менеджер вперед заглядывать не будет, он туда и не придет. Или придет, но позже. Или придет с перерасходом денег. Или черте с чем вместо продукта там появится. С некачественным чем-то придет. «Планы — ничто. Планирование — все» (американский генерал, а затем президент Дуайт Эйзенхауэр).
3. Нет такого понятия «не моя проблема», когда дело касается результатов проекта. Если нужно что-то сделать — найди того, кто это сделает. Не получается — сделай сам
Проектный менеджер — это «клей». Он соединяет, организует функциональных специалистов, партнеров, подрядчиков, всех заинтересованных лиц. И в процессе подобного соединения непременно обнаруживаются «дырки»: «это мое, а это не мое», «к пуговицам претензии есть?», «это не входит в наш договор/мои должностные обязанности/наши правила работы». И кто-то должен с этим разобраться и «дырки» закрыть. Этот кто-то — проектный менеджер. Если он не закроет, никто не закроет и проект развалится, что недопустимо (см. п.1).
4. На любую проблему есть минимум три точки зрения: смысловая, административно-бюрократическая и заинтересованных лиц. Мы учитываем их все
Об этом я уже как-то рассказывал в интервью журналу. Что такое смысловая точка зрения? Это ответ на вопрос «как оно должно быть, согласно моим представлениям о прекрасном, о том, как все должно работать?» Вообще-то между нами говоря — это субъективная точка зрения проектного менеджера, но «смысловая» звучит лучше.
Административно-бюрократическая точка зрения: ответ на вопрос «а как оно должно быть согласно регламентам, инструкциям, приказам, наставлениям или хотя бы ранее согласованным мейлам/протоколам?» В общем, что по этому поводу в нормативных и рабочих документах прописано.
Субъективно-стейкхолдерская точка зрения: «Ах, боже мой! Что станет говорить княгиня Марья Алексеевна!» (А. С. Грибоедов. «Горе от ума»). «Ах, боже мой!» — убрать, остальное оставить. Переиначивая вопрос: а как оно все выглядит и должно выглядеть с точки зрения заинтересованных лиц?
Только подумав, посмотрев на вопрос или проблему со всех трех точек зрения, можно прийти к правильному решению.
5. Мы не работаем с 09:00 до 17:30. Мы работаем столько, сколько нужно. Не меньше, но и не больше.
Профессиональный риск — синдром эмоционального выгорания. «Как же я задолбался… — Что, простите? — Задолбался! — Я тоже задолбался, но я же сижу» (кинофильм «О чем говорят мужчины»). Поиск баланса — наше все.
6. Мы всегда должны быть готовы объяснить свое решение. С административной точки зрения и со смысловой.
Проект — это создание нового, неизведанного, уникального и странного. И обязательно кто-нибудь спросит, почему именно так решили делать. Именно таким образом. Именно с этим подрядчиком. Именно с этой технологией. Потому что есть лучше. Он, спрашивающий, точно знает. Может быть, сам и не видел, но точно слышал, что есть лучше. Так что, конечно, вопрос: почему именно так? И надо ответить. Вежливо и убедительно.
Одна моя знакомая по этому поводу говорила: «Я достигла того, чего я достигла (а достигла она очень многого. — Прим. автора) благодаря тому, что постоянно задавала себе вопрос: что я делаю и зачем?»
7. Изменения в проекте будут всегда. При любых изменениях мы думаем, на что они влияют, как их зафиксировать и кто о них должен знать.
Изменения, они как дождь, кто-то дождь любит, кто-то дождь не любит, но он есть вне зависимости от нашего к нему отношения. В наших широтах даже чересчур часто он есть. Это факт жизни, который надо принять и научиться с ним жить «Нет плохой погоды, есть неправильная одежда» (английская народная поговорка).
Изменения неотъемлемая часть проекта, надо так к ним и относится как к данности. Любая проектная методология предусматривает процессы управления изменениями. И хотя про процессы управления изменениями иногда забывают они все равно есть. Как дождь. Поэтому надо при любых изменениях надо понять насколько они драматичны, на что влияют, как их документарно зафиксировать и кто о них должен знать.
8. В общении мы будем позитивны, доброжелательны и открыты, общаясь на равных.
— Ступай на пруд, но не бери с собой палки и не строй ему рожи, а улыбнись...
— И больше ничего, ты уверена?
— Да, только улыбнись.
Из мультфильма «Крошка Енот». Все верно изложено.
9. Важно не то, что мы сказали, а то, как нас услышали.
Основную часть своего времени проектный менеджер тратит на коммуникации. Здесь указать, тут уточнить, там обязать, для тех обратить внимание. Так насыщенно день и проходит. При этом важно донести именно то, что ты хотел сказать. Армейская аксиома: «Приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно». Поэтому в армии после отдачи приказа принято требовать его проверять: «Повторите приказ!» На гражданке правила общения другие, но убедиться, что до собеседника «дошло» то, что вы сказали, обязательно надо. «Начало вашей речи, афиняне, мы забыли, а конца не поняли, потому что забыли начало...» (древний грек Леотихид Лаконский).
10. Мы слушаем внимательно и активно. Хотим и умеем услышать собеседника.
У каждого своя картина мира. Свой прошлый опыт. Свои представления о прекрасном. И иногда хочется убить носителя этих представлений из-за того, что он ставит палки в колеса прогресса. Но очень часто нужно просто присмотреться и понять, почему он это делает. Абсолютные злодеи есть только в комиксах и фильмах про Бонда. Мир богаче. Самые прочные стены строятся не из камня и бетона, а из непонимания.
Общение, общение и еще раз общение. Люди хотят говорить, люди готовы говорить, люди только и ждут, чтобы их спросили. Правильно спросили. И надо их обязательно спрашивать. «Лучше спросить и показаться дураком, чем не спросить и оказаться сволочью» (та же знакомая, которая многого достигла).
***
Резюмируя: список не претендует на полноту, но как минимум 70% обычных проектных ситуаций он покрывает. Рекомендую использовать. И надо помнить мудрое высказывание классика французской литературы Оноре де Бальзака: «Принципы всегда осуществляются медленно, но люди всегда торопятся». Не торопитесь. И получите результат!
Опубликовано 04.02.2014
