ИТ-ДиректорИТ в бизнесеИнфраструктура

Сделать СЭД

Александр Башкиров | 27.11.2014

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Сделать СЭД

Сколько было уже сказано про то, как грамотно построить СЭД... прямо вот хоть бери и делай — и вроде как на выходе должен получиться отличный результат. Только жизнь почему-то показывает обратное: после внедрения СЭД возникает множество вопросов, недовольство пользователей и т. д. Поэтому предлагаю поговорить не о том, как прекрасно внедрять СЭД, а о том, какие бывают ошибки при внедрении СЭД и как их можно избежать.

Танцуем от печки

Если идти «от печки», то любое предприятие так или иначе вынуждено следовать определенным процессам. Хотя бы в силу законодательства. Если же перейти на уровень оперативной деятельности, то процессов становится больше, они разные (потому что нет двух похожих «один в один» компаний), и, как следствие, с развитием компании — они всё запутаннее и сложнее. В этот момент обычно компания и приобретает СЭД (систему электронного документооборота), которая автоматизирует процессы, связанные с документооборотом конкретного предприятия. (Отметим, что, по сути, СЭД способна вообще «автоматизировать все», поскольку, например, предприятие с высокой степенью формализации процессов может вести в СЭД все что угодно, вплоть до управленческого учета, хоть это и неудобно.) Просто, понятно... но зачастую проблемы начинаются именно с процессов. Почему? Причин, по большому счету, две.

Первая — сам процесс. Как обычно проходит внедрение СЭД? Описывается процесс «как есть», формируется представление «как будет», автоматизация, внедрение, работа. Только зачастую при формировании «как будет» процесс «подрастает», в нем увеличиваются согласования, ознакомления... В итоге получается, что вроде бы процесс идеален, но в то же время сложновыполним. Например, до внедрения СЭД заказ на канцелярию отправлялся электронной почтой к ответственному сотруднику, и все. После внедрения — заказ размещается в СЭД, направляется к начальнику обратившегося, затем к финансовому контролеру, потом к ответственному за закупку. Появилось два «вроде бы лишних» звена. С одной стороны, процесс стал более правильным, исключающим ошибки. С другой — возникли «лишние» звенья, увеличилось время прохождения процесса. Теперь попробуем довести ситуацию до абсурда. Включим в «цепочку» еще пару звеньев. Скажем, отдел безопасности, который должен визировать все закупки и отдел бюджетирования. А также, в случае перерасхода, руководителя компании и пару руководителей, ответственных за финансирование и текущие расходы. А если еще усложнить... то в итоге простому сотруднику будет проще купить канцелярию за свой счет: все равно согласование займет месяц, после чего — закупка, тоже не быстрая процедура. В итоге процесс «не работает».

Еще одна сторона СЭД, также связанная с процессом, — возвраты при согласованиях. Обычная практика состоит в том, что если кто-то из цепочки не согласовал документ, он возвращается на доработку к инициатору, после чего круг начинается «по новой». Если предположить, что «цепочка» состоит из десятка-другого сотрудников, а «не согласовано» было поставлено на одной из последних ступенек, то понятно, что время прохождения процесса будет значительным. Тут, правда, можно сказать, что сначала надо запускать процесс ознакомления и корректировок, а после — согласования. Но чаще всего «на старте», к сожалению, об этом забывают: строим процесс «в лоб», не думая о возможных сложностях. В результате чего «едет» время.

Человеческий фактор

Вторая причина — люди. Известна закономерность: чем больше звеньев-людей в цепочке, тем дольше она выполняется. При этом система автоматизации никак не поможет, она лишь структурирует последовательность операций, информирует о просрочках, но не влияет на людей. Так, один сотрудник должен согласовать документ, но он в отгуле. Второй должен согласовать за первым, но он в командировке. Третий — за вторым, он на месте, но «не видит» документа, поскольку логика такова, что без первых двух согласований он его и не должен видеть... В результате, опять-таки, или затянутая процедура (в лучшем случае), или потерянный процесс (в худшем). Разумеется, нередко такие ситуации решаются делегированием или автоматическим делегированием — если сотрудник не согласует и не отклоняет согласование документа в течение определенного периода, то он направляется к другому сотруднику, затем к третьему и т. д. Или, как вариант, используют «помощников», то есть замещающих сотрудников на постоянной основе. Это в какой-то мере решает проблему.

Второй, «человеческий» аспект проблемы процессов обычно называется «всемирный потом». Одна простая мысль: поступление документов из СЭД конкретному специалисту не означает автоматического согласования или работы над документом. У любого сотрудника есть определенная текущая загрузка, и зачастую в СЭД он заглядывает один раз в день — в начале или в конце дня. Таким образом, срочные с точки зрения инициатора согласования проходят в «медленном» режиме. Решается это обычно телефонным звонком или же автоделегированием с небольшим промежутком времени... Но если поставить период автоделегирования около четырех часов, то получится, что сотрудник может вообще не заглядывать в СЭД: он будет просто «роутером», в прозрачном режиме пропускающим документы на коллег. Выход из этого положения, кстати, лежит уже вне плоскости СЭД и относится к управленческим воздействиям. А СЭД может помочь лишь статистикой для определения «героев».

Немного про цели

Наверное, самый важный вопрос при внедрении СЭД — это цель внедрения. Что мы хотим улучшить? Что оптимизировать? Имея более-менее внятный ответ на этот вопрос, мы можем и оптимизировать процессы «под цель», и скорректировать ожидания пользователей, и более точно разработать процессы. Давайте посмотрим на типичные цели внедрения.

Цель 1: Наладить контроль. Собственно, изначально системы электронного документооборота и были задуманы как системы контроля за движением документов (электронных и, когда есть необходимость, их бумажных копий). Понять, где находится документ, в каком он состоянии и кто отвечает за него — основная миссия СЭД. Но мир не стоит на месте, и кроме этой главной цели при внедрении СЭД появились и другие.

В частности, цель 2: Оптимизировать процесс. Тут, пожалуй, следует сказать, что ни одно внедрение ИТ-систем не обходится без сопутствующей оптимизации процессов. Соответственно, из этого тезиса зачастую выводится мысль о том, что внедрение СЭД может быть хорошим рычагом процессов данной ситуации. Фактически — имеем консалтинговый проект под маркой айтишного. (При этом ИТ-проект никто не отменял, но при данной цели приоритет будет иметь оптимизация.) Заметим, что от подобного проекта бизнес обычно ждет «волшебной палочки» (то есть «ррраз — и все сразу стало «хорошо»). Следует учесть, что работа с такими целями почти всегда свидетельствует о наличии у предприятия определенных проблем организационного характера, которые предполагается решить с помощью внедрения СЭД. И в этом случае тем, кто будет делать проект, надо очень четко понимать свою ответственность. Она гораздо выше, чем в «просто ИТ-проекте», ведь спрашивать будут не только и не столько за ИТ-часть, а за все, что связано с процессами.

Цель 3: Организовать учет. По большому счету, данная цель в чем-то пересекается с целью номер 1, являясь, тем не менее, вполне самостоятельной. Учет — это, по сути, ответ на вопрос «что где лежит», а контроль — ответ на вопрос «кто отвечает за это и это». Совершенно разные акценты при внешней схожести. Вообще, организация именно учета, вероятно, одна из наиболее простых задач, решаемых при помощи СЭД, особенно если речь идет о документальном учете. Хотя бывают и исключения: склады, хитрые перемещения между ними, сборные перемещения, учет транзита... И это лишь одна из граней верхушки айсберга.

Кстати, интересным побочным эффектом при внедрении СЭД может быть разграничение и формализация зон ответственности подразделений и сотрудников. При этом нужно четко понимать, что не каждое внедрение СЭД обладает таким эффектом.

Рассуждая о СЭД в разрезе целей, следует отметить одну важную вещь: приступая к внедрению такой системы, следует четко выписать (а еще лучше — утвердить) набор целей, подцелей и задач, которые преследуются при внедрении, определить критерии их достижения. Причем они должны быть как минимум достижимыми и вести к общему прогрессу, если рассматривать компанию в целом. Распространенная ошибка, касающаяся не только внедрения СЭД, но и ИТ-систем вообще, состоит в том, что внедрение происходит вне целей. Этакая логика Портоса: «Я дерусь, потому что дерусь». И грамотно формулированная на старте цель может существенно облегчить жизнь участникам проекта, особенно если она будет не номинальной, достижимой и на нее станут ориентироваться в процессе внедрения.

Для кого?

Еще один аспект, про который дружно забывают практически все, — это владелец процесса и владелец системы. Для кого (в чьих интересах) внедряется система? При кажущейся простоте вопроса, ответ на него таит много сюрпризов. Предположим, система внедряется в интересах первого лица компании, цель — наладить контроль над документами и документально оформленными поручениями. В этом случае очевидно, что процессы, предусмотренные в системе, будут «заточены» под сводную отчетность, отчеты будут показывать пробуксовки и нормальный ход процессов... В то же время, если система внедряется в интересах, скажем, управления делами, то отчеты будут более детальны и приближены к конкретным документам: контроль со стороны УД отличается от контроля первого лица. Кроме того, сам процесс внедрения может идти совершенно по-разному, в зависимости от того, какой «вес» имеет заказчик внедрения. Простой пример: устранение спорной ситуации при внедрении произойдет гораздо быстрее, если арбитром выступит первое лицо. Но если арбитра не будет, решение простейшего вопроса способно растянуться на пару недель... Поэтому всегда важно понимать не только что, но и для кого мы внедряем. Кстати, это рассуждение можно применимо не только к СЭД, но и вообще к любой информационной системе.

Что еще даст определение заказчика внедрения? Кроме помощи и поддержки это обозначение круга заинтересованных лиц и подразделений, формирование и фиксация рамок проекта. А самое главное — помощь в определении результата внедрения. Тут, конечно, можно улыбнуться и сказать, что результат внедрения любой ИТ-системы представляет собой эту самую систему, работоспособную и настроенную в соответствии с пожеланиями заказчика. Так-то оно конечно так, однако на практике зачастую бывает, что под «внедренной СЭД» понимают совершенно разные вещи. Для одних это возможность создавать поручения и получать по ним отчет, для других — средство перевести бумажный документооборот в безбумажную форму, для третьих — освоение бюджета... Более того, результатов может быть несколько: для каждого участника понятие «результат» имеет свой смысл... В этом случае помощь заказчика внедрения становится бесценной как с точки зрения того, чтобы ограничить число и наполнение результатов неким разумным пределом, так и с точки зрения того, чтобы понять, кто формирует «самый правильный» результат. И еще: во внедрении СЭД не как в боевике — хороший тот, кто победил, оставив в руинах полгорода. Тут скорее как в неторопливом старом фильме: все довольны и счастливы, жизнь продолжает, но... чуть лучше, чем была до того, как ничего не было.

Ключевые слова: электронный документооборот

Журнал IT-Manager № 11/2014    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Александр Башкиров

Александр Башкиров

Руководитель департамента разработки и проектирования «Адванта Софт». ИТ эксперт. Высшее техническое образование. Публикуется в ИТ-прессе с 2001 года, с IT Manager сотрудничает с 2009 года. Основные интересующие темы: отношения ИТ и бизнеса, облака, технологии ИТ для бизнеса, управление, проекты, консалтинг, СПО.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия