Сами с усами: субъективная реальность
В качестве дисклеймера необходимо заметить, что все предложенные читателю рассуждения основываются на опыте, полученном в этой стране, конкретно мной, и ни в коем разе не описывают аутсорсинг как таковой.
В качестве дисклеймера необходимо заметить, что все предложенные читателю рассуждения основываются на опыте, полученном в этой стране, конкретно мной, и ни в коем разе не описывают аутсорсинг как таковой.
Ибо там, на Западе, все хорошо (я надеюсь), там нет «системных администраторов» в компании с локальной сетью в 8 рабочих станций, там не нужен «1С-программист» на абсолютно типовую бухгалтерию. Да, там аутсорсинг — и голова не болит. Не болит голова, кем заменить заболевшего или ушедшего в отпуск «сисадмина», не нужно платить зарплату качающему от безделья гигабайты видео «айтишнику», не стоит очередь бухгалтеров к программисту с вопросом, как оформить счет-фактуру. Там людей можно освободить от рутины и перевести на действительно интересные проекты. А кто откажется от использования передового опыта, который можно получить без столь любимых разбросанных грабель? Причем, выбрать лучшего поставщика решений и технологий из представленных на высококонкурентном и открытом рынке. А если воспользоваться услугами братских народов Индии, Белоруссии и т.д., то можно значительно сэкономить и получить хороший финансовый результат.
Совершить прорыв, вывести ИТ и автоматизацию на новый уровень внутренними силами организации, зачастую, невозможно. Для высоких целей нужна подпитка извне —знаниями, технологиями, человеческими ресурсами, энергией, в конце концов… Все ведь мы помним: «Энтропия изолированной системы не может уменьшаться» и т.д.
Тем не менее, в данный момент я сознательно использую аутсорсинг только в качестве технического сервиса (обслуживание систем печати, ремонт орг- и компьютерной техники), т.е. в тех моментах, где необходимо держать большой склад запчастей, выделять людей под узкоспециализированные функции и оснащать дорогим оборудованием помещения, которые никогда не окупятся.
Итак, я готов рассказать, почему у меня аутсорсинга так мало.
Чрезмерная формализованность отношений
Реалии современного российского бизнеса (того, где я трудился и тружусь на должности CIO) таковы, что передача бизнес-функций на аутсорсинг не уменьшает риски, а существенно увеличивает их. Это первое и основное. Причин здесь много: и отсутствие культуры сервиса в нашей стране («продавец всегда прав» еще со времен дефицита), несовершенство механизмов взаимодействия интегратора и заказчика (не научились пока еще). Успешному взаимодействию двух фигурантов мешает, во-первых, динамика развития отечественного бизнеса, мчащаяся своим путем и не поддающаяся порою ни формализации, ни западным стандартам (своих-то нет); во-вторых, чрезмерная (для такой динамики и вектора развития) забюрократизированность аутсорсинговых услуг: пока соберешь все данные, опишешь процессы, проведешь предпроект — глядь, а процессы поменялись на 90%... «Наша песня хороша, начинай сначала». А время не ждет, склады теряют и не успевают отгружать продукцию, производство делает не то и не тогда. Со своим подразделением намного проще — где недопоняли/недосказали, там по-тихому посидели пару ночей да выходные, и переписали софт как надо.
Кадровый вопрос
Много ли вы видели функциональных подразделений, способных настолько грамотно описать свои процессы, чтобы можно было составить ТЗ, по которому без суда и разборок аутсорсинговая компания автоматизирует ваши ключевые бизнес-процессы? Имя им отнюдь не легион… А разве не является риском внешний консультант в пиджаке модного бренда, обучающийся на вашем предприятии за ваши (немаленькие) деньги? Не отвергая наличие высококлассных профессионалов, возникает проблема их аутентификации в море интеграторов, предлагающих ERP/WMS/BI/CAD… Ведь плох тот интегратор, кто не вписал в портфолио «крутые» лейблы государственных и частных корпораций (особенно присосавшихся к месторождениям), от упоминания которых захватывает дух.
Да, профессионал в штате весьма дорог (и рецессия ценнику не помеха), но сколько «звезд» можно нанять за сумму, выставленную ребятами из BigFour? Наймите пару классных обладателей англо-американско-шведско-французских (нужное подчеркнуть) дипломов MBA, поставьте четкую задачу с вполне конкретной «морковкой» и сроками, и позвольте им выжать из ваших сотрудников все соки и добиться результата! «Похитителей тележек», надеюсь, отсеять сможете. Как, среди своих сотрудников нет тех, кого можно выжать и с кем можно промчаться по автобану реинжиниринга и автоматизации? И вы еще на рынке? Значит, у вас нет конкурентов, гребите деньги лопатой и забудьте про калькулятор.
Изоляция процесса и потеря контроля
Решить сущностное противоречие между отдачей на аутсорсинг своих процессов и сохранением контроля над их жизненным циклом не так просто, как может показаться на первый взгляд. Отданные процессы остаются плотно интегрированными в бурную жизнь компании, и их разработка и функционирование должны подчинятся внутренней логике, какой бы специфичной она не была. Иначе мы получим прекрасную, отвечающую всем ГОСТам деталь от Mercedes, но у нас-то BMW (или Москвич 408). Невозможно переоценить важность дополнительного управления поставщиком ИТ-услуг. Именно поэтому жизненно необходимо сохранить ключевых сотрудников в роли «сторожевых псов» бизнеса. Да, возникнет конкуренция между носителями интеллектуальных компетенций и внешней средой. Это еще одна проблема, которую вам предстоит решать, но «никто и не говорил, что будет легко». С другой стороны, у штатников появляется мотивация изучать новые технологии, инструменты, архитектуру и процессы, а это само по себе весьма неплохо.
Управляющие воздействия на российского аутсорсера
Это — вообще отдельная тема. Когда ИТ-директор с ужасом понимает, что проектный треугольник «содержание — бюджет — сроки» расползается во все стороны, дело начинает пахнуть судом и проваленным проектом. Мы ограничены в инструментах воздействия, когда:
• у интегратора заболевают, увольняются или переводятся на другие проекты ключевые внедренцы, а вместо них приходят студенты;
• бюджет проекта распухает в разы из-за множества мелочей, которые были заявлены продавцом как «реализовано в системе»;
• на выходе получаем «батон, которым надо забивать гвозди». Система вроде бы и работает, но как-то per aspera ad astra.
Да, я знаю, что для этих целей существует контракты и SLA. Грамотно составленные документы позволят не допустить провала, а в случае свершившегося факта будут нашей защитой и опорой. Но «остерегайтесь контрактов и соглашений об уровне услуг, которые предлагают поставщики, обычно они лучше всего защищают только свои собственные интересы» («Просвещенный ИТ-директор», Дин Лэйн). Почему-то вспомнилось «берегитесь лжепророков, которые приходят к вам в овечьей одежде, а внутри суть волки хищные. По плодам их узнаете их» (Матф.7:15). Что-то я отвлекся…
Вендоры научились защищать документами свои интересы в сотнях боев с клиентами. А вы? Вы можете количественно измерить уровень услуг, который вам обещают? Нередки ситуации, когда требования заказчика не удовлетворены, в то время как отчеты о проделанной работе, предъявленные поставщиком, полностью соответствует договору. Кошмар ИТ-директора…
Светлое будущее
Аутсорсинг проходит эволюционное развитие в нашей стране, немного (впрочем, это еще мягко сказано) отставая от стран-лидеров. «Меняются мозги» заказчиков и поставщиков, востребованность услуг планомерно проходит стадии внешнего консультанта и проектных команд на территории заказчика до оффшорного программирования, оффшорных call-центров и центров данных, обещая перерасти в комплексные сервисы без географических ограничений.
Россия и в данном вопросе остается страной больших контрастов, «страной рабов, страной господ». Мы можем видеть крупные компании с полностью вынесенными на аутсорсинг неключевыми процессами, где небольшой проектный офис контролирует сотни подрядчиков. И в то же время символом аутсорсинга (особенно в провинции) остается знакомый соседский парень, за сникерс пишущий отчет для «1С».
Надеюсь, из моего эмоционального повествования понятно, что я не виню одних лишь аутсорсеров в сложившейся ситуации. Заказчик и поставщик в равной мере ответственны за успех, и они только начали движение навстречу друг другу. Я свято верю, что в аутсорсинге скрывается огромный потенциал повышения эффективности российского бизнеса. Уверен, что светлое будущее мы встретим с интеграторами и вендорами, которые заберут нашу головную боль и проблемы с нашего стола. Мы достигнем отношения партнерства в предоставлении услуг, разделим обязательства между менеджментом обеих сторон, будем совместно использовать интеллектуальные активы и будем иметь общее видение.
Денис Савенков, начальник отдела ИТ, ООО «Ростовский прессово-раскройный завод»
Ибо там, на Западе, все хорошо (я надеюсь), там нет «системных администраторов» в компании с локальной сетью в 8 рабочих станций, там не нужен «1С-программист» на абсолютно типовую бухгалтерию. Да, там аутсорсинг — и голова не болит. Не болит голова, кем заменить заболевшего или ушедшего в отпуск «сисадмина», не нужно платить зарплату качающему от безделья гигабайты видео «айтишнику», не стоит очередь бухгалтеров к программисту с вопросом, как оформить счет-фактуру. Там людей можно освободить от рутины и перевести на действительно интересные проекты. А кто откажется от использования передового опыта, который можно получить без столь любимых разбросанных грабель? Причем, выбрать лучшего поставщика решений и технологий из представленных на высококонкурентном и открытом рынке. А если воспользоваться услугами братских народов Индии, Белоруссии и т.д., то можно значительно сэкономить и получить хороший финансовый результат.
Совершить прорыв, вывести ИТ и автоматизацию на новый уровень внутренними силами организации, зачастую, невозможно. Для высоких целей нужна подпитка извне —знаниями, технологиями, человеческими ресурсами, энергией, в конце концов… Все ведь мы помним: «Энтропия изолированной системы не может уменьшаться» и т.д.
Тем не менее, в данный момент я сознательно использую аутсорсинг только в качестве технического сервиса (обслуживание систем печати, ремонт орг- и компьютерной техники), т.е. в тех моментах, где необходимо держать большой склад запчастей, выделять людей под узкоспециализированные функции и оснащать дорогим оборудованием помещения, которые никогда не окупятся.
Итак, я готов рассказать, почему у меня аутсорсинга так мало.
Чрезмерная формализованность отношений
Реалии современного российского бизнеса (того, где я трудился и тружусь на должности CIO) таковы, что передача бизнес-функций на аутсорсинг не уменьшает риски, а существенно увеличивает их. Это первое и основное. Причин здесь много: и отсутствие культуры сервиса в нашей стране («продавец всегда прав» еще со времен дефицита), несовершенство механизмов взаимодействия интегратора и заказчика (не научились пока еще). Успешному взаимодействию двух фигурантов мешает, во-первых, динамика развития отечественного бизнеса, мчащаяся своим путем и не поддающаяся порою ни формализации, ни западным стандартам (своих-то нет); во-вторых, чрезмерная (для такой динамики и вектора развития) забюрократизированность аутсорсинговых услуг: пока соберешь все данные, опишешь процессы, проведешь предпроект — глядь, а процессы поменялись на 90%... «Наша песня хороша, начинай сначала». А время не ждет, склады теряют и не успевают отгружать продукцию, производство делает не то и не тогда. Со своим подразделением намного проще — где недопоняли/недосказали, там по-тихому посидели пару ночей да выходные, и переписали софт как надо.
Кадровый вопрос
Много ли вы видели функциональных подразделений, способных настолько грамотно описать свои процессы, чтобы можно было составить ТЗ, по которому без суда и разборок аутсорсинговая компания автоматизирует ваши ключевые бизнес-процессы? Имя им отнюдь не легион… А разве не является риском внешний консультант в пиджаке модного бренда, обучающийся на вашем предприятии за ваши (немаленькие) деньги? Не отвергая наличие высококлассных профессионалов, возникает проблема их аутентификации в море интеграторов, предлагающих ERP/WMS/BI/CAD… Ведь плох тот интегратор, кто не вписал в портфолио «крутые» лейблы государственных и частных корпораций (особенно присосавшихся к месторождениям), от упоминания которых захватывает дух.
Да, профессионал в штате весьма дорог (и рецессия ценнику не помеха), но сколько «звезд» можно нанять за сумму, выставленную ребятами из BigFour? Наймите пару классных обладателей англо-американско-шведско-французских (нужное подчеркнуть) дипломов MBA, поставьте четкую задачу с вполне конкретной «морковкой» и сроками, и позвольте им выжать из ваших сотрудников все соки и добиться результата! «Похитителей тележек», надеюсь, отсеять сможете. Как, среди своих сотрудников нет тех, кого можно выжать и с кем можно промчаться по автобану реинжиниринга и автоматизации? И вы еще на рынке? Значит, у вас нет конкурентов, гребите деньги лопатой и забудьте про калькулятор.
Изоляция процесса и потеря контроля
Решить сущностное противоречие между отдачей на аутсорсинг своих процессов и сохранением контроля над их жизненным циклом не так просто, как может показаться на первый взгляд. Отданные процессы остаются плотно интегрированными в бурную жизнь компании, и их разработка и функционирование должны подчинятся внутренней логике, какой бы специфичной она не была. Иначе мы получим прекрасную, отвечающую всем ГОСТам деталь от Mercedes, но у нас-то BMW (или Москвич 408). Невозможно переоценить важность дополнительного управления поставщиком ИТ-услуг. Именно поэтому жизненно необходимо сохранить ключевых сотрудников в роли «сторожевых псов» бизнеса. Да, возникнет конкуренция между носителями интеллектуальных компетенций и внешней средой. Это еще одна проблема, которую вам предстоит решать, но «никто и не говорил, что будет легко». С другой стороны, у штатников появляется мотивация изучать новые технологии, инструменты, архитектуру и процессы, а это само по себе весьма неплохо.
Управляющие воздействия на российского аутсорсера
Это — вообще отдельная тема. Когда ИТ-директор с ужасом понимает, что проектный треугольник «содержание — бюджет — сроки» расползается во все стороны, дело начинает пахнуть судом и проваленным проектом. Мы ограничены в инструментах воздействия, когда:
• у интегратора заболевают, увольняются или переводятся на другие проекты ключевые внедренцы, а вместо них приходят студенты;
• бюджет проекта распухает в разы из-за множества мелочей, которые были заявлены продавцом как «реализовано в системе»;
• на выходе получаем «батон, которым надо забивать гвозди». Система вроде бы и работает, но как-то per aspera ad astra.
Да, я знаю, что для этих целей существует контракты и SLA. Грамотно составленные документы позволят не допустить провала, а в случае свершившегося факта будут нашей защитой и опорой. Но «остерегайтесь контрактов и соглашений об уровне услуг, которые предлагают поставщики, обычно они лучше всего защищают только свои собственные интересы» («Просвещенный ИТ-директор», Дин Лэйн). Почему-то вспомнилось «берегитесь лжепророков, которые приходят к вам в овечьей одежде, а внутри суть волки хищные. По плодам их узнаете их» (Матф.7:15). Что-то я отвлекся…
Вендоры научились защищать документами свои интересы в сотнях боев с клиентами. А вы? Вы можете количественно измерить уровень услуг, который вам обещают? Нередки ситуации, когда требования заказчика не удовлетворены, в то время как отчеты о проделанной работе, предъявленные поставщиком, полностью соответствует договору. Кошмар ИТ-директора…
Светлое будущее
Аутсорсинг проходит эволюционное развитие в нашей стране, немного (впрочем, это еще мягко сказано) отставая от стран-лидеров. «Меняются мозги» заказчиков и поставщиков, востребованность услуг планомерно проходит стадии внешнего консультанта и проектных команд на территории заказчика до оффшорного программирования, оффшорных call-центров и центров данных, обещая перерасти в комплексные сервисы без географических ограничений.
Россия и в данном вопросе остается страной больших контрастов, «страной рабов, страной господ». Мы можем видеть крупные компании с полностью вынесенными на аутсорсинг неключевыми процессами, где небольшой проектный офис контролирует сотни подрядчиков. И в то же время символом аутсорсинга (особенно в провинции) остается знакомый соседский парень, за сникерс пишущий отчет для «1С».
Надеюсь, из моего эмоционального повествования понятно, что я не виню одних лишь аутсорсеров в сложившейся ситуации. Заказчик и поставщик в равной мере ответственны за успех, и они только начали движение навстречу друг другу. Я свято верю, что в аутсорсинге скрывается огромный потенциал повышения эффективности российского бизнеса. Уверен, что светлое будущее мы встретим с интеграторами и вендорами, которые заберут нашу головную боль и проблемы с нашего стола. Мы достигнем отношения партнерства в предоставлении услуг, разделим обязательства между менеджментом обеих сторон, будем совместно использовать интеллектуальные активы и будем иметь общее видение.
Денис Савенков, начальник отдела ИТ, ООО «Ростовский прессово-раскройный завод»
Опубликовано 24.03.2010