Дорогие ИТ…
Русский язык позволяет двояко толковать заголовок статьи, но таковы и реалии, связанные с данной аббревиатурой: они и «любезны сердцу», и «недешево обходятся» владельцу.
Русский язык позволяет двояко толковать заголовок статьи, но таковы и реалии, связанные с данной аббревиатурой: они и «любезны сердцу», и «недешево обходятся» владельцу. Эта двойственность в восприятии ИТ бизнесом в немалой степени влияет на рынок аутсорсинга в России
Почему так непросто, так неохотно российские предприятия отдают ИТ на обслуживание сторонним организациям, сказано и написано довольно много. Аутсорсингу мешают как объективные, так и субъективные причины. Я же хочу остановиться на одной из них: привычке российского бизнеса к высокой кастомизации результата деятельности ИТ-подразделения. Именно эта особенность российских ИТ-подразделений делает их дорогими и дорогими.
В погоне за бизнесом
Информационные технологии в России, в отличие от западных стран, пришли «в массы» лишь пару десятков лет назад, находясь до этого на довольстве военных, спецслужб и крупных государственных предприятий. Срок этот весьма небольшой, особенно если учесть, как стремительно менялся бизнес в последние годы. Методы ведения, управления и учета эволюционировали небывалыми темпами. «Креатив» молодого российского бизнеса соседствовал с методиками классической западной бизнес-школы, привнесенными открывавшимися представительствами западных компаний. Результатом такой эволюции стало широкое разнообразие предприятий по типу управления, методам управленческого учета, да и взглядам менеджмента на бизнес в целом. Информационные технологии в свою очередь пытались угнаться за меняющимися требованиями. Они прочно вошли в повседневную жизнь всех видов компаний, но практика их использования сильно отличается, поскольку ИТ всегда соответствуют предъявляемым к ним требованиям.
Своя рубашка ближе к телу
Поговорим подробнее о том, как развивалась ситуация. Компьютеры на предприятиях уже появились, а программного обеспечения, особенно в начале 90-х, для них катастрофически не хватало. В этих условиях компании вынужденно брались за разработку собственного ПО: бухгалтерского, складского, банковского. Стремительно меняющееся законодательство вынуждало к постоянному его совершенствованию, что приводило к наращиванию штата программистов. Автоматизация «собственных и уникальных» бизнес-процессов приводила к зависимости от давно работающего привычного собственного ПО, особенно, если предприятие успешно развивалось и разрасталось как численно, так и территориально.
Спрос рождает предложение, и на рынке появились «коробочные» решения для автоматизации учета. Однако функционал этих продуктов был ограничен только базовым инструментарием, а все оригинальные идеи бизнеса программисты вынуждены были реализовывать уже не в своем, а в стороннем продукте. Если же учесть нюансы учета в различных отраслях, то «коробочные» решения тем более не покрывали их запросов: фармацевтика, строительство, предприятия питания и проч. вынуждены были реализовывать свои собственные надстройки над «коробками».
В настоящее время и этот спрос удовлетворен представленным на рынке достаточно большим количеством отраслевых решений на разнообразных платформах, ориентированных на компании самого разного размера, но привычка доверять только «своим» методам и решениям и по сию пору сильна во многих компаниях. Большинство внедрений программных продуктов для автоматизации сопровождается их переработкой «под себя» в большей или меньшей степени, а практика применения референсных моделей в управлении бизнесом недостаточно распространена в России.
С программным обеспечением ситуация наиболее острая, но и с остальными частями ИТ она проявляется достаточно ярко. Сказывается привычка иметь «под боком» своих системного администратора, инженера технической поддержки и аналитика, доступных мгновенно по телефонному звонку, которые сделают все так, как скажут, а если понадобится — то и переделают (за те же деньги). Своих сотрудников всегда можно по ходу корректировать как по объему работы, так и по качеству, а порой и по скорости. Со сторонней же организацией подобные корректировки всегда чреваты дополнительными расходами, пересмотром договоров и даже обоснованными отказами в выполнении запросов.
Охота пуще неволи
В предкризисные годы в России вошло в моду внедрение разнообразных систем автоматизации. ERP, CRM, BI… Внедрять что-то на предприятии стало правилом хорошего тона: «не хуже, чем у других», «предприятие нашего уровня не может обойтись без «Системы X»... Эти, и им подобные, изречения служили для объяснения целей и задач ИТ-проектов. Масса бюджетов была потрачена на дань моде, а оценкой эффективности внедрения практически никто не озадачивался. ИТ-подразделения по команде «сверху» брались за внедрение и последующую поддержку затребованных бизнесом приложений, что приводило к активному росту как числа приложений, так и штата ИТ-сотрудников.
Информационные технологии были в этот момент милыми сердцу бизнеса, и даже считались предметом гордости, но возникшая необходимость сокращать издержки привела к осмыслению того, что ИТ недешево обходятся, и частенько в прежнем объеме уже не по карману (в эпоху финансовой нестабильности). В период кризиса бурный рост ИТ-бюджетов сменился стремительным падением, и вопрос взаимодействия ИТ и бизнеса особенно обострился.
С глаз долой — из сердца вон
Коммерческая компания должна зарабатывать на том, что является предметом ее бизнеса, а занятие непрофильной деятельностью сулит лишь расходы без уверенности в эффективности. Поэтому многие компании задумались о передаче непрофильных подразделений на аутсорсинг. Действительно, зачем содержать уборщицу, если можно нанять клининговую компанию; зачем свой юридический отдел, если существует множество фирм, готовых представлять твои интересы; к чему нанимать бизнес-аналитика, если его можно заменить консультантом из ИТ-компании? Данный подход логичен и позволяет сосредоточится на эффективности основных процессов, отдав заботу о непрофильной деятельности сторонним организациям. Кризис заставил задуматься об этом бизнес более серьезно.
А судьи кто?
Привыкшие к высокой кастомизации ИТ потребители хотят сохранить ее уровень при передаче на аутсорсинг или, как минимум, надеются потерять не слишком много. Увы, предлагаемые большинством аутсорсинговых компаний услуги типизированы и стандартны, что является следствием борьбы за уменьшение их себестоимости. Конечно, «любой каприз за ваши деньги», и обеспечить требуемый заказчику уровень можно вплоть до постоянного присутствия выделенного сотрудника на его территории. Я даже встречал подобные случаи на практике, но затраты на такого сотрудника неизмеримо выше, чем на штатного… При чем же тогда экономия, ради которой затевалась передача на аутсорсинг? Вторая проблема, с которой я сталкивался, это попытка продажи не того, что хочет заказчик, а того, что умеет исполнитель. При этом исполнитель убеждает заказчика, что именно эти услуги тому и нужны. Не берусь судить, кто прав. С одной стороны, исполнитель зачастую владеет более подходящим инструментарием, с другой стороны — заказчик платит. И нельзя забывать, что, скажем, описанные в IDEF0 бизнес-процессы не каждый бизнесмен умеет «читать», поэтому он и не готов платить за эту «китайскую грамоту».
Врезка
Пример из практики
Одной из известных мне компаний потребовался анализ группы бизнес-процессов с целью последующей их оптимизации и/или автоматизации. Учитывая занятость собственных аналитиков, было принято решение поручить обследование внешнему подрядчику. Во избежание проблем с неправильным толкованием задачи, заказчик сформулировал требования к результирующему документу, включая принятую в компании нотацию описания бизнес-процессов, и жестко привязал их к договору. Исполнитель, аргументируя тем, что лучше знает, как нужно проводить подобные обследования и готовить итоговые документы, в ответ предложил свои формулировки требований и свой вариант нотации, которые коренным образом отличались от требуемого. Но поскольку заказчик хотел в результате получить документ в привычном ему формате, он отказался от услуг первоначально выбранного партнера.
Прекрасное далеко
Процесс стандартизации информационных технологий и принятия этих стандартов большинством компаний неизбежен, что устранит саму почву возникновения подобных конфликтов. В 2003 г. в IT Doesn't Matter была опубликована статья Николаса Дж. Карра, позднее вышла и его книга о роли ИТ в бизнесе. В России она появилась в 2005 г. под названием «Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом». В этой книге автор сравнивает информационные технологии с коммунальными услугами и утверждает, что стандартизация и удешевление скоро сделают ИТ такими же доступными и простыми в потреблении, как водоснабжение или электричество. Фактически, эту книгу можно рассматривать как гимн аутсорсингу. Сравнение информационных технологий с коммунальными услугами, когда инфраструктурой и обеспечением занимаются профессионалы, а потребитель получает желаемое за конкретную плату, и есть описание полного аустсорсинга ИТ-услуг.
Однако на уровень коммунальных услуг информационные технологии выйдут не так скоро. Аутсорсинг в данной области станет массовым лишь при стандартизации результата. Мне думается, что Николас Карр все же преувеличил масштабы и темпы стандартизации даже для западного рынка, а о российских реалиях я достаточно написал выше. И все же нельзя отрицать, что этот процесс идет достаточно активно. В качестве примера возьмем прокладывание СКС. В отличие от ситуации десятилетней давности подавляющее большинство компаний сейчас доверяют эту работу сторонним организациям. Стоит заметить также, что на сегодняшний день аренда сервера, расположенного в коммерческом ЦОД, перестала быть экзотикой, многие компании используют в качестве ПО для учета типовые конфигурации или поставляемые отраслевые решения, отдавая их поддержку и обновление «на сторону». А «суммирование» двух этих услуг дает нам схему SaaS. Используя готовое программное решение на арендованном и удаленном сервере, приняв эти «стандарты», компания получает существенную экономию по сравнению с содержанием внутреннего штата разработчиков для реализации собственных уникальных пожеланий, для обслуживания «железа» и системного ПО. Отказавшись от уникальности, за которой порой и не стоит ощутимых выгод, компания получает существенную экономию.
Врезка
Пример из практики
В компании, которая использовала ПО собственной разработки, был проведен расчет затрат (как прямых, так и косвенных), которые были потрачены за все годы создания и развития этой системы. Результат оказался крайне неутешительным: приобрести готовое решение было бы дешевле. При этом функционал готового решения шире, зависимость от разработчиков отсутствует, проще поиск и обучение персонала. А оценка «уникальных наработок» показала, что их полезность не соответствует затратам.
Подведем итоги
Пока информационные технологии будут оставаться дорогими в смысле кастомизации, они будут плохо «поддаваться» аутсорсингу, несмотря на свою высокую стоимость. Не все и не всегда можно стандартизировать, не обязательно стандарт должен быть единственным общепринятым, но прогресс в любой отрасли всегда был связан со стандартизацией конечного продукта, и информационные технологии не являются исключением. Экономическая целесообразность неизбежно будет смещать предпочтения бизнеса в сторону аутсорсинга: как только бизнес увидит, что уникальность уже не дает преимущества, он сделает выбор в пользу решения, которое позволит ему сэкономить.
Дмитрий Кузнецов, начальник отдела информатизации ГК «РусБизнесАвто»
Почему так непросто, так неохотно российские предприятия отдают ИТ на обслуживание сторонним организациям, сказано и написано довольно много. Аутсорсингу мешают как объективные, так и субъективные причины. Я же хочу остановиться на одной из них: привычке российского бизнеса к высокой кастомизации результата деятельности ИТ-подразделения. Именно эта особенность российских ИТ-подразделений делает их дорогими и дорогими.
В погоне за бизнесом
Информационные технологии в России, в отличие от западных стран, пришли «в массы» лишь пару десятков лет назад, находясь до этого на довольстве военных, спецслужб и крупных государственных предприятий. Срок этот весьма небольшой, особенно если учесть, как стремительно менялся бизнес в последние годы. Методы ведения, управления и учета эволюционировали небывалыми темпами. «Креатив» молодого российского бизнеса соседствовал с методиками классической западной бизнес-школы, привнесенными открывавшимися представительствами западных компаний. Результатом такой эволюции стало широкое разнообразие предприятий по типу управления, методам управленческого учета, да и взглядам менеджмента на бизнес в целом. Информационные технологии в свою очередь пытались угнаться за меняющимися требованиями. Они прочно вошли в повседневную жизнь всех видов компаний, но практика их использования сильно отличается, поскольку ИТ всегда соответствуют предъявляемым к ним требованиям.
Своя рубашка ближе к телу
Поговорим подробнее о том, как развивалась ситуация. Компьютеры на предприятиях уже появились, а программного обеспечения, особенно в начале 90-х, для них катастрофически не хватало. В этих условиях компании вынужденно брались за разработку собственного ПО: бухгалтерского, складского, банковского. Стремительно меняющееся законодательство вынуждало к постоянному его совершенствованию, что приводило к наращиванию штата программистов. Автоматизация «собственных и уникальных» бизнес-процессов приводила к зависимости от давно работающего привычного собственного ПО, особенно, если предприятие успешно развивалось и разрасталось как численно, так и территориально.
Спрос рождает предложение, и на рынке появились «коробочные» решения для автоматизации учета. Однако функционал этих продуктов был ограничен только базовым инструментарием, а все оригинальные идеи бизнеса программисты вынуждены были реализовывать уже не в своем, а в стороннем продукте. Если же учесть нюансы учета в различных отраслях, то «коробочные» решения тем более не покрывали их запросов: фармацевтика, строительство, предприятия питания и проч. вынуждены были реализовывать свои собственные надстройки над «коробками».
В настоящее время и этот спрос удовлетворен представленным на рынке достаточно большим количеством отраслевых решений на разнообразных платформах, ориентированных на компании самого разного размера, но привычка доверять только «своим» методам и решениям и по сию пору сильна во многих компаниях. Большинство внедрений программных продуктов для автоматизации сопровождается их переработкой «под себя» в большей или меньшей степени, а практика применения референсных моделей в управлении бизнесом недостаточно распространена в России.
С программным обеспечением ситуация наиболее острая, но и с остальными частями ИТ она проявляется достаточно ярко. Сказывается привычка иметь «под боком» своих системного администратора, инженера технической поддержки и аналитика, доступных мгновенно по телефонному звонку, которые сделают все так, как скажут, а если понадобится — то и переделают (за те же деньги). Своих сотрудников всегда можно по ходу корректировать как по объему работы, так и по качеству, а порой и по скорости. Со сторонней же организацией подобные корректировки всегда чреваты дополнительными расходами, пересмотром договоров и даже обоснованными отказами в выполнении запросов.
Охота пуще неволи
В предкризисные годы в России вошло в моду внедрение разнообразных систем автоматизации. ERP, CRM, BI… Внедрять что-то на предприятии стало правилом хорошего тона: «не хуже, чем у других», «предприятие нашего уровня не может обойтись без «Системы X»... Эти, и им подобные, изречения служили для объяснения целей и задач ИТ-проектов. Масса бюджетов была потрачена на дань моде, а оценкой эффективности внедрения практически никто не озадачивался. ИТ-подразделения по команде «сверху» брались за внедрение и последующую поддержку затребованных бизнесом приложений, что приводило к активному росту как числа приложений, так и штата ИТ-сотрудников.
Информационные технологии были в этот момент милыми сердцу бизнеса, и даже считались предметом гордости, но возникшая необходимость сокращать издержки привела к осмыслению того, что ИТ недешево обходятся, и частенько в прежнем объеме уже не по карману (в эпоху финансовой нестабильности). В период кризиса бурный рост ИТ-бюджетов сменился стремительным падением, и вопрос взаимодействия ИТ и бизнеса особенно обострился.
С глаз долой — из сердца вон
Коммерческая компания должна зарабатывать на том, что является предметом ее бизнеса, а занятие непрофильной деятельностью сулит лишь расходы без уверенности в эффективности. Поэтому многие компании задумались о передаче непрофильных подразделений на аутсорсинг. Действительно, зачем содержать уборщицу, если можно нанять клининговую компанию; зачем свой юридический отдел, если существует множество фирм, готовых представлять твои интересы; к чему нанимать бизнес-аналитика, если его можно заменить консультантом из ИТ-компании? Данный подход логичен и позволяет сосредоточится на эффективности основных процессов, отдав заботу о непрофильной деятельности сторонним организациям. Кризис заставил задуматься об этом бизнес более серьезно.
А судьи кто?
Привыкшие к высокой кастомизации ИТ потребители хотят сохранить ее уровень при передаче на аутсорсинг или, как минимум, надеются потерять не слишком много. Увы, предлагаемые большинством аутсорсинговых компаний услуги типизированы и стандартны, что является следствием борьбы за уменьшение их себестоимости. Конечно, «любой каприз за ваши деньги», и обеспечить требуемый заказчику уровень можно вплоть до постоянного присутствия выделенного сотрудника на его территории. Я даже встречал подобные случаи на практике, но затраты на такого сотрудника неизмеримо выше, чем на штатного… При чем же тогда экономия, ради которой затевалась передача на аутсорсинг? Вторая проблема, с которой я сталкивался, это попытка продажи не того, что хочет заказчик, а того, что умеет исполнитель. При этом исполнитель убеждает заказчика, что именно эти услуги тому и нужны. Не берусь судить, кто прав. С одной стороны, исполнитель зачастую владеет более подходящим инструментарием, с другой стороны — заказчик платит. И нельзя забывать, что, скажем, описанные в IDEF0 бизнес-процессы не каждый бизнесмен умеет «читать», поэтому он и не готов платить за эту «китайскую грамоту».
Врезка
Пример из практики
Одной из известных мне компаний потребовался анализ группы бизнес-процессов с целью последующей их оптимизации и/или автоматизации. Учитывая занятость собственных аналитиков, было принято решение поручить обследование внешнему подрядчику. Во избежание проблем с неправильным толкованием задачи, заказчик сформулировал требования к результирующему документу, включая принятую в компании нотацию описания бизнес-процессов, и жестко привязал их к договору. Исполнитель, аргументируя тем, что лучше знает, как нужно проводить подобные обследования и готовить итоговые документы, в ответ предложил свои формулировки требований и свой вариант нотации, которые коренным образом отличались от требуемого. Но поскольку заказчик хотел в результате получить документ в привычном ему формате, он отказался от услуг первоначально выбранного партнера.
Прекрасное далеко
Процесс стандартизации информационных технологий и принятия этих стандартов большинством компаний неизбежен, что устранит саму почву возникновения подобных конфликтов. В 2003 г. в IT Doesn't Matter была опубликована статья Николаса Дж. Карра, позднее вышла и его книга о роли ИТ в бизнесе. В России она появилась в 2005 г. под названием «Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом». В этой книге автор сравнивает информационные технологии с коммунальными услугами и утверждает, что стандартизация и удешевление скоро сделают ИТ такими же доступными и простыми в потреблении, как водоснабжение или электричество. Фактически, эту книгу можно рассматривать как гимн аутсорсингу. Сравнение информационных технологий с коммунальными услугами, когда инфраструктурой и обеспечением занимаются профессионалы, а потребитель получает желаемое за конкретную плату, и есть описание полного аустсорсинга ИТ-услуг.
Однако на уровень коммунальных услуг информационные технологии выйдут не так скоро. Аутсорсинг в данной области станет массовым лишь при стандартизации результата. Мне думается, что Николас Карр все же преувеличил масштабы и темпы стандартизации даже для западного рынка, а о российских реалиях я достаточно написал выше. И все же нельзя отрицать, что этот процесс идет достаточно активно. В качестве примера возьмем прокладывание СКС. В отличие от ситуации десятилетней давности подавляющее большинство компаний сейчас доверяют эту работу сторонним организациям. Стоит заметить также, что на сегодняшний день аренда сервера, расположенного в коммерческом ЦОД, перестала быть экзотикой, многие компании используют в качестве ПО для учета типовые конфигурации или поставляемые отраслевые решения, отдавая их поддержку и обновление «на сторону». А «суммирование» двух этих услуг дает нам схему SaaS. Используя готовое программное решение на арендованном и удаленном сервере, приняв эти «стандарты», компания получает существенную экономию по сравнению с содержанием внутреннего штата разработчиков для реализации собственных уникальных пожеланий, для обслуживания «железа» и системного ПО. Отказавшись от уникальности, за которой порой и не стоит ощутимых выгод, компания получает существенную экономию.
Врезка
Пример из практики
В компании, которая использовала ПО собственной разработки, был проведен расчет затрат (как прямых, так и косвенных), которые были потрачены за все годы создания и развития этой системы. Результат оказался крайне неутешительным: приобрести готовое решение было бы дешевле. При этом функционал готового решения шире, зависимость от разработчиков отсутствует, проще поиск и обучение персонала. А оценка «уникальных наработок» показала, что их полезность не соответствует затратам.
Подведем итоги
Пока информационные технологии будут оставаться дорогими в смысле кастомизации, они будут плохо «поддаваться» аутсорсингу, несмотря на свою высокую стоимость. Не все и не всегда можно стандартизировать, не обязательно стандарт должен быть единственным общепринятым, но прогресс в любой отрасли всегда был связан со стандартизацией конечного продукта, и информационные технологии не являются исключением. Экономическая целесообразность неизбежно будет смещать предпочтения бизнеса в сторону аутсорсинга: как только бизнес увидит, что уникальность уже не дает преимущества, он сделает выбор в пользу решения, которое позволит ему сэкономить.
Дмитрий Кузнецов, начальник отдела информатизации ГК «РусБизнесАвто»
Опубликовано 11.03.2010