Экономический потенциал стандартизации ИТ

Повышение уровня интеграции технологий и ужесточение требований к контролю над затратами спровоцировали изменения в организации работы ИТ-служб. Как именно стандартизация ИТ может способствовать оптимизации затрат, и какова в этом роль мировых практик и стандартов?

В России и странах СНГ наиболее стандартизированные области – информационная безопасность, управление проектами, поддержка и предоставление ИТ-услуг. А вот планирование и архитектуру стандартизация до недавних пор затрагивала меньше. Непосредственное влияние процессов стандартизации на затраты можно изобразить так, как показано на рис. 1.

 
Рис. 1. Области стандартизации
    

Информационная безопасность

Чем больше организация осознает ценность информационных активов, тем выше уровень стандартизации и степень использования международных стандартов. Это, в частности, характерно для финансовых и телекоммуникационных компаний.
Например, руководство ИТ-службы российского офиса международного инвестиционного банка при разработке политики в области информационной безопасности приняло решение воспользоваться стандартом ISO 27001. Это позволило всего за месяц задать общее направление развития информационной безопасности, минимизировать вероятность появления неучтенных аспектов и предотвратить возможность их негативного влияния. Причем, самым сложным оказалось найти области применения стандартизации.

Управление проектами
    
Методологии управления проектами многих организаций базируются на мировых практиках, например, на принципах, изложенных в PMBoK (project management body of knowledge). Эти принципы подразумевают наличие процедур выбора проектов и поставщиков, оценки затрат, контроля сроков и объема работ. Кроме того, наличие структурированных материалов прошлых проектов (шаблонов, оценок затрат, времени и т.п.) позволяет существенно экономить время и деньги.
    Рассмотрим эффект от внедрения стандартов проектной работы в одной российской компании. На тот момент примерно 30 сотрудников реализовывали ИТ-проекты для внешних заказчиков. Неопределенность с наличием свободных консультантов, снижающееся качество и высокая себестоимость привели к необходимости реорганизации. Решение включало в себя разработку методологии проектов, учет рабочего времени, повышение роли и ответственности руководителей проектов, введение правил оформления и хранения проектной документации и планирование участия консультантов. Основными результатами произведенных новшеств стали двукратное снижение себестоимости и увеличение количества выполняемых проектов в расчете на консультанта.
На практике реализация заняла около полугода, хотя изначально  планировалось выполнить задачу за 1-2 месяца. На начальном этапе основные трудности вызвали методология и настройка информационной системы учета рабочего времени. Однако более всего усилий потребовала стандартизация самого процесса работы, то есть организация корректного учета потраченных консультантами часов, разграничение доступа к проектной документации и обеспечение работоспособности схемы работы с большей ответственностью проектных менеджеров.
Интерес организаций к стандартизации проектной работы в контексте экономии затрат невысок. Просто потому, что результат экономии достигается в результате отказа от некоторых проектов. Данный подход весьма популярен. Однако будучи эффективным в краткосрочной перспективе, он может привести к неудачам в будущем.     
С операционной деятельностью энтузиазм гораздо выше. К слову сказать, большинство проектов по сокращению затрат в области ИТ нацелены именно на нее. Область ИТ часто не приоритетна в силу отсутствия мгновенного эффекта и высоких трудозатрат.

Поддержка и предоставление ИТ-услуг
    
Формализация IT-услуг включает в себя определение их состава, потребителей, параметров качества и количества, а также себестоимость и условия оказания. Это открывает широкие возможности для управления. Например, понимание зависимости себестоимости услуги от ее качества и количества позволяет вести предметный диалог с руководством компании о выделяемых средствах, отчитываться о затратах, планировать численность проектной группы. Наибольшей популярностью при разработке соответствующих практик пользуются ITIL (information technology infrastructure library) и CObIT (control objectives for information and related technology).
Так, например, один из крупнейших российских сотовых операторов в течение нескольких лет проводил реорганизацию работы ИТ-службы, используя принципы ITIL. Основной целью была централизация управления ИТ во всех отделениях компании. Повышение общего контроля и эффективности затрат стало следствием, в числе прочих улучшился учет рабочего времени специалистов и уровня предоставления услуг, интеграция информационных систем, централизация отчетности, контроль изменений.
Одна из относительно новых концепций, связанных с централизацией ИТ-функции в крупных компаниях — это организация ИТ-службы как общего центра обслуживания (shared services center). По неофициальным данным, экономия затрат на ИТ при переходе к модели общего центра обслуживания составляет в среднем  30%. Попробуем, например, подсчитать экономию только на операторах службы поддержки для смоделированной компании с головным офисом и тремя филиалами в разных часовых поясах при переводе этой услуги в режим общего центра обслуживания (рис.2). Допустим, операторы везде работают в режиме 8х5 и в каждом филиале имеется достаточное их количество для оперативного ответа на все звонки. В этом случае количество операторов и затраты на них можно оценить, допустив, что:
- один оператор, тратя около 5 минут на звонок, может обработать примерно 12 звонков в час;
- 8 часов – «пиковые», 16 — менее заполненные;
- N – это стоимость 8 часов работы одного оператора.

 
 

 
 
Рис. 2. Расчет затрат на операторов в распределенной структуре (на основе распределения заявок по времени суток)

Итого получается 23N – суммарные затраты на оклад операторов. При централизации сервиса ИТ-поддержки расчет уже будет иным – всего 13N (рис.3).

 
Рис. 3. Расчет затрат на операторов при централизованной структуре
    
Таким образом, только на операторах службы поддержки получается расчетная экономия около 40% (рассчитано как 1–13N/23N). При этом мы не учли некоторые другие источники экономии. Например, выгоды от размещения операторов.
Этот пример описывает ситуацию экономии на масштабах и касается только распределенных организаций. Как же еще можно выиграть от введения стандартов в области поддержки и предоставления ИТ-услуг? Рассмотрим несколько примеров.
В последние годы в связи с возросшими требованиями к доступности и производительности информационных систем все большую популярность приобретает использование систем мониторинга. Представьте, что вам необходимо постоянно иметь оперативную информацию о состоянии некоторых компонентов ИТ-архитектуры, например, отвечающих за проведение банковских операций. Такую задачу один из крупнейших российских банков уже много лет успешно решает, используя систему мониторинга состояния аппаратного и программного обеспечения. Решение заключается в сборе, стандартизованной обработке, фильтрации и централизации всех событий в ИТ-инфраструктуре в единую консоль оператора. Экономическую выгоду таких решений возможно оценить, подсчитав убытки от простоя или падения производительности соответствующих систем и сервисов. При этом стоит отметить неэффективность использования специализированного программного обеспечения для мониторинга ИТ без стандартизации соответствующих процессов. Программные продукты – это средства, помогающие достижению цели, но не определяющее успех.
Кроме того, встречаются интересные случаи по привлечению ИТ-служб к решению дополнительных задач. Например, один крупный российский промышленный холдинг с успехом использует службу ИТ для регистрации и обработки запросов административно-хозяйственного характера. Такой подход ведет к экономии уже на уровне организации.
Примером комплексного подхода к стандартизации технологий можно назвать внедрение ИТ-контролей в рамках проектов по соответствию требованиям закона Сарбейнса-Оксли (SOX). Регламентировав процедуру внесения изменений в приложение, можно получить инструмент, который позволит контролировать соответствие затрат требованиям бизнеса.  Некоторые трактовки требований SOX к ИТ-контролю подразумевают использование стандартов информационной архитектуры. Эти стандарты имеют потенциал для экономии в долгосрочной перспективе.

Архитектура

Архитектурные стандарты обычно заключаются в использовании ограниченного набора конфигураций ПК, версий программного обеспечения, операционных систем и СУБД, моделей аппаратного обеспечения. Установление таких стандартов стремительно набирает популярность.
    В последнее время все чаще применяются технологии виртуализации, способные оказать долговременный положительный эффект даже в относительно небольших фирмах. Например, подразделение одной российской компании занималось реализацией проектов по настройке информационных систем для своих заказчиков, и содержало для этих целей порядка 40 серверов базовых моделей. Для каждого проекта требовалось два отдельных сервера, интенсивно используемых в течение 3-6 месяцев при реализации проекта. После завершения проекта необходим был только один сервер с копией получившийся системы для оказания оперативной поддержки, но и он использовался крайне редко. Таким образом, количество серверов постоянно росло, поддерживать их становилось все сложнее, появились проблемы с местом в стойках для размещения новых серверов, доступными ячейками на коммутаторах и электропитанием. Это и некоторые другие факторы, например то, что процесс резервного копирования данных было очень сложно организовать в текущей конфигурации, привели к необходимости пересмотра архитектуры.
    Было решено применить виртуализацию: установить одну полностью укомплектованную корзину с blade-серверами, дисковый массив, блоки бесперебойного питания и программное обеспечение для виртуализации, обеспечивающее возможности динамического перераспределения мощностей между виртуальными машинами. Для виртуальных машин были разработаны стандартные конфигурации, и под каждый новый проект можно было создать нужное их количество и обеспечить необходимую производительность.
Стоимость реализации данного решения сравнима со стоимостью 40 серверов, используемых ранее. А операционные затраты значительно уменьшились, так как снизилось количество серверов и повысилась утилизация оборудования. Снижение затрат стало ощутимым по следующим статьям: администрирование (за счет использования стандартных конфигураций и процедур работы, средств централизованного администрирования), электроэнергия, кондиционирование, аренда помещения.

Планирование
    
Очевидно, что ошибки в планировании обходятся дорого. Важное значение имеет наличие определенных показателей для контроля исполнения плана и учета технологических инноваций. Стандартизация этого процесса, разработка и применение методологии призваны снизить риски появления ошибок. В этой области популярность набирают ITIL третьей версии и сбалансированная система показателей (balanced score card, BSC).  
    Несмотря на обострившийся в последнее время интерес к разработке стратегических планов развития ИТ, все еще мало внимания уделяется планированию как процессу. Разумеется, политики и процедуры по работе с ИТ-бюджетом – не редкость. Однако бюджетные планы часто представлены в виде перечня проектов и соответствующих им материальных средств. Такие планы являются недостаточными для целостного представления о развитии ИТ.  
    Итак, существует множество инициатив, имеющих различный потенциал в плане достижения экономического эффекта. С какой стороны подойти к использованию тех или иных стандартов, и в чем залог успеха?

Внедрение стандартов
    
Вопросы о выборе стандартов, внедрении отдельных их частей, применении международных практик, по большей части, имеют техническую природу и формулируются больше со стороны ИТ, так называемое внедрение «снизу вверх». А вот инициативы по достижению экономических выгод чаще поступают «сверху вниз».
Разработка стратегии развития ИТ – творческая задача, требующая привлечения как отраслевых специалистов, так и ИТ. Внедрение стандартного процесса планирования, определяющего временные рамки, привлечение внешних специалистов и сотрудников организации, проработка бюджета конечного результата увеличивают успешность планов, а следовательно, и эффективность затрат в ИТ.
Также важно упомянуть управление рисками, которое в отношении ИТ только начинает набирать обороты. Разработка карты рисков и внедрение соответствующего процесса для ИТ (то есть, стандартизация) вполне решаемая задача. Основная сложность  – привлечь руководство к процессу, вызвать их интерес, привязав ИТ-риски к рискам всего бизнеса. Работа с проектными рисками имеет непосредственное влияние на контроль над затратами, так как становится возможна более точная их оценка и повышается вероятность согласованных действий в рамках бюджета.
При разработке требуемых политик и процедур разумно учитывать  международные стандарты, требования регуляторов, руководства, бизнеса и прочие факторы.
Например, при разработке процедур управления изменениями в крупной международной компании так определили приоритетность различных требований (в порядке убывания):
•    - учет бизнес-требований в изменениях;
•    - контроль за соответствием оплаты выполненному поставщиком объему работ;
•    - соответствие SOX;
•    - удобство для бизнеса;
•    - удобство для ИТ;
•    - соответствие ITIL;
•    - удобство для подрядчиков.

Двигаясь вниз по этому списку, мы постепенно уменьшаем количество степеней свободы и разрабатываем соответствующую процедуру, стандартизующую работу с изменениями. Таким образом, удается обеспечить меньшее сопротивление внедрению процедуры работы с изменениями и обеспечить большую отдачу.
Один из факторов, влияющих на успех проекта – принятие результатов заинтересованными лицами. Другой важный фактор – измеримые цели. Учитываете ли вы мнение тех, кто будет работать по новым правилам? Требуете ли вы от руководителей программ по снижению затрат достижения конкретных показателей?