ИТ-ДиректорИТ в бизнесеИнфраструктура

Главное — уважать друг друга

Григорий Рудницкий | 01.10.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Компания «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» одним из стратегических направлений своей деятельности видит повышение доступности современных информационно-технологических сервисов для клиентов, в частности улучшение качества обслуживания по пластиковым картам на АЗС «ЛУКОЙЛ». Топ-менеджмент компании пришел к выводу, что для решения этой задачи целесообразно привлечь компетентного партнера, который бы на условиях аусторсинга, не останавливая процесса эксплуатации оборудования, перенес все функции по его обслуживанию во внешний ЦОД. О том, как осуществлялся этот проект и каковы его результаты, рассказывают Николай Яшин, заместитель генерального директора по операционной деятельности, и Николай Яицков, начальник управления эксплуатации компании «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Почему выгоднее было привлечь сторонних специалистов?

Николай Яшин: Основной бизнес нашей компании — обслуживание клиентов по пластиковым картам. Их четыре вида: топливные карты ЛУКОЙЛ, карты поощрения клиентов, ко-брендовые карты, а также все виды банковских карт. Соответственно, зона действия «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» – более двух тысяч АЗС «ЛУКОЙЛ», расположенных в центральной части России, на Северо-Западе, Юге и Востоке, вплоть до Урала. Почему нам выгоднее было воспользоваться аутсорсингом? Аргумент номер один: мы не ИТ-компания, а обслуживание по картам в бесперебойном режиме, то есть 24 часа в сутки семь дней в неделю, требует, как вы понимаете, соответствующего штата ИТ-специалистов. То есть речь идет о необходимости двух-, а то и трехкратного увеличения персонала и оплате расходов на его содержание, причем вне зависимости от того, полная у нас нагрузка или нет. К тому же набор сотрудников — задача не секундная. В какой-то момент мы просчитали, во что нам это обойдется, и, мягко говоря, взялись за голову. Второй момент: если мы хотим держать в штате ИТ-сотрудников высокой квалификации – а о других не может быть и речи, – то нам придется столкнуться с целым рядом рисков. Любой квалифицированный специалист рано или поздно начинает смотреть на сторону и задаваться вопросом: «А не слишком ли мало я здесь зарабатываю?» Кроме того, эту высокую квалификацию необходимо поддерживать в актуальном состоянии, регулярно оплачивать учебные курсы, сертификации – технологии ведь не стоят на месте. То есть мы поняли, что разумнее и выгоднее предпочесть все же аутсорсинговые услуги.

img

Как проходил проект по подключению внешнего центра обработки данных?

Николай Яшин: У нас в компании, еще до моего прихода, была попытка построить собственный ЦОД – и оказалась неудачной. Дело в том, что нам необходим ЦОД как минимум четвертого уровня надежности по Tier, обеспечивающий работу в режиме «24×7», наличие дублирующих каналов связи от разных провайдеров, два-три источника электропитания – поскольку у нас постоянный процессинг. Сюда же следует отнести необходимый уровень безопасности, поддержку со стороны сервисных служб. Если мы строим ЦОД только для себя, то сами же должны все это обеспечить, что выливается в колоссальнейшие расходы. Но когда мы просто покупаем услугу collocation, как и предусматривалось нашим проектом, то разделяем расходы с огромным количеством других потребителей ЦОДа, то есть сокращаем в несколько раз. Я не говорю об инвестиционных затратах, они разовые, но если подсчитать операционные расходы, то становится ясно: необходим внешний ЦОД. Затем мы приступили к выбору аутсорсера и остановились на компании «Инфосистемы Джет» – у них уже был опыт работы с нами и нашей материнской компанией «ЛУКОЙЛ». Далее следовало выбрать ЦОД. Причем нам нужен был именно коммерческий ЦОД, соответствующий всем нашим требованиям. И чтобы находился в Москве, поскольку и сама компания, и все наши ресурсы расположены здесь: при  необходимости в замене ключей безопасности, расположение ЦОДа за пределами Москвы повлекло бы дополнительные расходы. Важно также, чтобы этот ЦОД уже успел проработать какое-то время, вылечить детские болезни и завоевать определенную репутацию на рынке. Но когда мы формализовали все требования, то поняли, что нам подходит не так-то много столичных ЦОДов. 

Какие требования к аутсорсинговым партнерам для вашей компании наиболее  важны?

Николай Яшин: На первом месте для нас всегда стоит профессионализм. Это требование мы предъявляем к любому подрядчику, с которым сотрудничаем. Нам не нужны компании, делающие дешево, но некачественно и потом за ними придется десять раз переделывать. Критерий номер два — цена, думаю, это тоже всем понятно. Поставить что-то на третье место сложно. Возможно, лояльность, заинтересованность в проекте, работа с душой… 

Часто ли приходилось сталкиваться с такой проблемой, как недостаточный интерес поставщика ИТ-услуг к пожеланиям клиента, навязывание им своего мнения?

Николай Яшин: К сожалению, так бывает. Хотя многое зависит и от того, как работает команда самого заказчика. Если способна внятно сформулировать подрядчику свои требования, правильно выстроить отношения с ним, то и подрядчик в конце концов понимает, что с ним работают профессионалы. Только в рамках конструктивного диалога можно строить отношения. Если же заказчик на это не способен, предпочитает идти на поводу у подрядчика, тогда тот действительно будет делать только то, что хочет, а результат будет существенно отличаться от ожиданий. К счастью, в рамках нашего проекта по реализации внешнего ЦОДа нам удалось подобного избежать. Нас слушали, нас слышали и делали то, что хотим мы. Не скрою, случались попытки навязать то или иное решение, но они не носили категорического характера – это был диалог с взаимным стремлением найти лучшее решение, альтернативные пути. Возможно, нам просто повезло, не знаю. 
Николай Яицков: Нам действительно повезло. Подрядчик не требовал больших вложений, а все его предложения были направлены на повышение качества сервиса, который мы оказываем клиентам. Прозвучало несколько предложений именно в данном направлении, и часть их мы реализовали на практике. 

img

Как ИТ-директору правильно организовать взаимодействие с аутсорсером?

Николай Яшин: Мы не претендуем на истину в последней инстанции, но, думаю, наш опыт будет кому-то интересен. Как я уже говорил, мы не стали раздувать штат ИТ-специалистов, а ограничились проектной командой и проектным офисом. В этой команде есть эксперты по всем необходимым нам областям – это высокооплачиваемые сотрудники, которые контролируют не только ход выполнения подрядных работ, но и все технологические тонкости. Есть группа менеджеров – руководителей проекта, наших штатных сотрудников. То есть мы отдали на аутсорсинг бизнес-процесс, однако сам проект, управление им оставили у себя. Его ведут сотрудники компании, ориентированные не на процесс работы, как это было бы в случае привлечения проектного офиса сторонней компании, а именно на конкретный результат. Мы имеем свою экспертизу, благодаря которой можем проверить все, что нам предлагают. 

Вы говорите о финансовой мотивации ваших сотрудников?

Николай Яшин: В том числе. У нас действует система премирования за достижение определенных результатов. Очень важна и командная составляющая. Средний возраст ИТ-специалиста в нашей компании — около 30 лет. Люди молодые, но уже с опытом, при этом им еще многое интересно. Мы старались подбирать сотрудников так, чтобы им было комфортно работать вместе, в команде. Может, это и высокие слова, но у нас это действительно так. 

Каковы механизмы контроля аутсорсера с вашей стороны?

Николай Яшин: Был выделен руководитель проектов, который контролирует аутсорсингового партнера в еженедельном режиме, а когда необходимо — то и в ежедневном. В частности, получает у аутсорсера информацию по динамике выполнения проекта. Есть проектный план, есть контрольные точки, «вехи». Выплаты аутсорсинговым подрядчикам осуществляются исключительно с учетом достижения этих «вех», а не просто за проделанные работы. В управленческом плане мы руководствуемся стандартами PMBoK (Project Management Body of Knowledge. – Г. Р.) с некоторой адаптацией под российскую специфику. Как устроен процесс с точки зрения подразделения по эксплуатации, лучше расскажет Николай.

Николай Яицков: У меня тоже есть ответственные сотрудники, которые как раз и занимаются определенными участками нашей учетной системы. В эксплуатационной области мы в большей степени руководствуемся SLA. Во всех наших договорах прописаны штрафные санкции, если вдруг SLA будет нарушено. С другой стороны, мы никогда не против «пряника» для наших подрядчиков, если работы выполняются качественно и в срок, а лучше – с опережением сроков. Но если возникают задачи, выполнение которых превышает условия уже заключенных договоров, мы готовы к дополнительным соглашениям и, разумеется, к дополнительной оплате. 

Можете ли назвать случаи, когда ваши сотрудники переходили на работу к аутсорсинговому подрядчику, и наоборот?

Николай Яшин: В наших соглашениях четко написано, что мы не переманиваем сотрудников у нашего подрядчика, а он — у нас. Это нормальная практика, нормальные отношения. Если мы хотим, чтобы подрядчик был честен с нами, мы должны быть честными по отношению к нему. Переманивание сотрудников — нарушение и бизнес-этики, и просто общечеловеческой морали. 

Ключевые слова: аутсорсинг

Журнал IT-Manager № 09/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

17.07.2018
NetApp Directions

Москва