ИТ-ДиректорИТ в бизнесеИнфраструктура

Наступаем на грабли правильно. Рекомендации по внедрению 1С:УПП

| 18.09.2009

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Прежде чем начинать крупный проект по внедрению управляющей системы, нужно ответить на много вопросов. Каковы цели внедрения? Насколько готово руководство к глобальным изменениям? Имеются ли необходимые ресурсы? Сколько времени займет проект?

От ваших ответов во многом будет зависеть судьба проекта, его успех или неудача. В нашем случае основной целью проекта было внедрение системы одного документа, то есть настройка цепочки ввода «документов на основании». Мы справились с поставленной задачей, набив немало шишек, прежде чем все пришло в норму. В прошлой статье я рассказал о том, как мы автоматизировали предприятие с помощью 1С:УПП, об этапах работы, о том, какие трудности встретились нам на пути и как мы их преодолевали. Сегодня речь пойдет о поствнедренческом периоде, техническом сопровождении и реализации проекта на втором предприятии.

Изменение типовой конфигурации

Памятуя об опыте работы с конфигурацией 7.7, которую мы сначала полностью переработали, а затем долго и напряженно возвращались к типовой, мы решили постараться не наносить вреда текущей конфигурации, внося изменения внешними отчетами и обработками. На данный момент у нас накопилось 46 изменений.  В числе наиболее важных из них хотел бы отметить контроль отрицательных остатков при неоперативном проведении и контроль редактирования документов с привязкой к подразделению сотрудника, предпринимающего попытку произвести редактирование.

Проблемы быстродействия

В предыдущей публикации я уже говорил о запасе ресурсов у серверов, обслуживающих УПП  . Но и этих мер, как оказалось, недостаточно для полноценной и удобной работы с системой, если она неправильно настроена. На момент, когда было подключено уже около 50 пользователей (около 20 одновременно работающих), мы столкнулись с проблемой проведения документов так называемым DeadLock. Ошибку обусловила невозможность одновременно блокировать таблицы в SQL-сервере. Переход на версию MS SQL 2005 немного уменьшил проблему, но не решил полностью, и с дальнейшим увеличением пользователей мы получили ярко выраженный «час пик», когда документы провести стало практически невозможно. Как оказалось, все дело в особенностях партионного учета конфигураций «1C:УПП» и «1С:управление торговлей»: во время проведения некоторых документов задействуется до 11 регистров, и пока транзакция не будет полностью выполнена, все они считаются заблокированными для записи. Решением проблемы будет уход от проведения партий вместе с документами (настройка параметров учета) и последующее регламентное проведение в конце отчетного периода. К слову, сейчас уже существует отличный и удобный продукт от «1С» – «Центр управления производительностью».
   
Посмотрим на результаты

Казалось бы, можно смело утверждать, что мы добились всего, чего хотели, и все у нас хорошо. Однако мои уважаемые коллеги наверняка посчитают, что есть еще над чем поработать. И будут правы. Но, как уже говорилось выше, мы склонны считать это текущим сопровождением системы. Проект внедрения завершен в ноябре 2006 года, и вот его результаты:
  • Автоматизированы все без исключения подразделения.
  • Сводка о выполнении плана выпуска продукции, а также данные о наличии ТМЦ и остатков готовой продукции стали доступны в реальном времени.
  • Расчет себестоимости продукции за отчетный период сократился с 20 до 5 дней.
  • Резко снизилось число сотрудников, участвующих в формировании сводки.
  • Уменьшилось общее количество сотрудников бухгалтерии и расчетного отдела.
  • •Все данные вводятся в единую систему, что необходимо для полноценной работы ERP-системы.
  • Единая БД обеспечивает необходимую доступность, оперативность и защищенность управленческих данных. К тому же повысилась отказоустойчивость всей ИС предприятия.
Патронаж на аутсорсинге

Аутсорсинг или штат «1С»-программистов – вот главный вопрос, возникающий при обслуживании системы, переведенной в промышленную эксплуатацию. Само внедрение такой системы, как УПП, без участия внешних методологов и программистов вряд ли возможно –слишком уж велик риск нанести вред типовой конфигурации неправильным внесением изменений. Вот текущее сопровождение после внедрения –  вопрос другой. Велик соблазн сокращения расходов на содержание внешних специалистов – «аутсорсеров». Но тут кризис расставил все на свои места. Содержание внешних программистов и методологов во времена сокращения бюджета позволило нам просто-напросто уменьшить количество производимых работ.

Мы перевели сотрудничество на другую систему оплаты, перейдя на абонентскую плату для выполнения текущих задач сопровождения – а она гораздо меньше зарплаты программиста, которого в противном случае пришлось бы принять на работу. И в конечном итоге у нас не стояла задача сокращать штат, принимая труднейшее решение, кого оставить, чтобы обеспечивать нормальное функционирование системы для бизнеса. Конечно, заморозить текущие проекты недопустимо в силу их важности. Нашей нынешней задачей является внедрение системы подачи отчетности в формате МСФО. Выполнить ее без участия внешних методологов невозможно, и посему было решено оставить для этой цели систему аутсорсинга. А в условиях резкого сокращения расходов это можно реализовать, лишь привлекая своих сотрудников к постановке задач.
        
Дубль два

В июне 2006 года началось строительство второго завода. С точки зрения IT-системы предприятие полностью зеркальное, но более глубокий взгляд обнаружит серьезные отличия. Предприятие строилось с нуля, и не было необходимости переходить с одного продукта на другой. Учет ошибок первого внедрения позволил проще и быстрее запустить систему в эксплуатацию. Новые грабли не попали точно по шишке от предыдущих. Во втором проекте мы привлекали больше сотрудников головного предприятия для обучения, что помогло существенно сократить расходы и использовать удачные наработки первого проекта. Сегодня оба предприятия полностью перешли на использование последней конфигурации «1С:УПП», все процессы автоматизированы, и хотя текущих вопросов много, проект можно считать успешным. Есть недочеты в работе налогового учета, но мы надеемся, что в будущих конфигурациях они будут исправлены.

Надеюсь, что наш опыт принесет вам пользу, убережет от типовых ошибок, поможет справиться с трудностями, подстерегающими IТ-директора в нелегком деле автоматизации предприятия.

    Советы IT-директору:
  • Разбейте исследование текущей конфигурации на этапы. Не делайте общего исследования – оно не будет глубоким и продуманным.
  • Не берите в советчики Наполеона – его методика: «Ввяжемся в драку, а там посмотрим» – в нашем с вами деле неуместна. В первую очередь важно тщательно подготовиться: на момент начала ввода документов в подразделениях должны быть подробные инструкции для сотрудников. Мы, например, после внедрения системы даже внесли изменения в ДИ сотрудников, работающих с ИС, предусмотрев четкую последовательность необходимых операций и личную ответственность каждого сотрудника.
  • Внимательно отнеситесь к ресурсам серверов. Менять конфигурацию «на лету» значительно труднее, к тому же это приводит к частичной остановке работы системы. Рассчитайте необходимые мощности заранее.\
  • Снижайте кастомизацию. Используйте внешние отчеты и обработки – не меняйте конфигурацию системы. Если это невозможно, создавайте собственные виды документов для решения нестандартных задач. Это здорово облегчит последующее обновление типовой конфигурации. Вынесите свои изменения в собственный отдельный общий модуль.
  • Фиксируйте каждый свой шаг. Ведите документацию по проекту, протоколы совещаний. Сохраняйте решения – это очень пригодится в будущих проектах и облегчит отношения с фирмой, участвующей в проекте.
  • Внимательно отнеситесь к запросам руководства. Постарайтесь определить потребности руководителей заранее и по возможности реализуйте их в первую очередь. Это сделает результаты проекта более значимыми.
  • Старайтесь участвовать в принятии решений. Это позволит вам направлять проект в нужном направлении и видеть его критические точки. Не доверяйте решение вопросов другим –ответственность все равно останется на вас.
  • Наберитесь терпения. Проекты такого масштаба длительны и трудны. От вас потребуются решительность и гибкость.
  • Не лишним будет пройти обучение в компании «1С». Мне, например, оно дало общее понимание работы системы в целом и отдельных возможностей по встроенным модулям, в частности.
  • Используйте в подразделениях схему «Обучение обучающего». Выберете среди сотрудников ключевых специалистов, которые, в свою очередь, станут центрами компетенций по работе с ПП в ваших подразделениях.
Антон Думин, заместитель генерального директора по IT группы компаний «Чагодощенский стеклозавод»

Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия