УправлениеИТ в бизнесе

Инновации: внедрять, нельзя останавливаться

| 30.03.2018

Инновации: внедрять, нельзя останавливаться

От чего зависит скорость внедрения инноваций в деятельность компаний? Думаю, многие из тех, кто работает в сфере предоставления каких-либо услуг — от консалтинга до разработки ПО, — нередко задают себе подобный вопрос...

От чего зависит скорость внедрения инноваций в деятельность компаний? Думаю, многие из тех, кто работает в сфере предоставления каких-либо услуг — от консалтинга до разработки ПО, — нередко задают себе подобный вопрос. Например, когда сталкиваются с тем, что зачастую скорость принятия тех или иных управленческих решений существенно влияет на сроки выполнения проектов. Особенно это чувствуется при взаимодействии с крупными государственными и частными компаниями. Ответ кроется в особенностях управления таких организаций, нередко осложненных бюрократизацией всех процессов — от согласования плана работ и этапов проектов до утверждения предстоящих затрат.

И если в прошлом бюрократическая машина была неплохим способом для того, чтобы построить стабильный бизнес, функционирующий четко и бесперебойно, подобно дорогому хронографу, то сейчас неспособность быстро реагировать на постоянно изменения во внешней среде стала скорее проблемой, нежели чем залогом успешности.

Сегодня бюрократия является тем отрицательным фактором, мешающим компаниям идти в ногу со временем. Так, технический специалист, который является «руками» при внедрении какой-то новой для бизнеса ИТ-системы, вынужден запускать длинную цепочку согласований при изменении любого параметра, влияющего на проект, — начиная выбором поставщика и заканчивая согласованием результатов уже выполненных работ. Понять вышестоящее руководство, отвечающее за конечный результат, безусловно, можно. Но при подобном подходе ИТ-подразделения вынуждены тратить самый ценный и невосполнимый ресурс — время. И факт остается фактом: «бутылочное горлышко», которое создается при устаревшем подходе к управлению процессами, тоже отражается на бизнес-результатах и скорости развития компаний. И отнюдь не в лучшую сторону.

На мой взгляд, один из факторов, тормозящих изменение самого подхода к внедрению инноваций, — право на ошибку. Свобода действий специалистов различного уровня, конечно, в разумных пределах — важное условие для того, чтобы инновации стали частью корпоративной культуры, и их внедрение происходило более органично для бизнеса. При этом CIO вынуждены учитывать и необходимость экономить бюджеты. И именно это очень часто и не дает им действовать с большей свободой, имея «право на ошибку». Даже располагая хорошо продуманным запасным вариантом развития событий в случае, если какая-то инновационная идея «не взлетит», они вынуждены считаться и с тем, что у них не останется финансовых резервов для дополнительных маневров.

И если выход из затянутого процесса согласований решается путем пересмотра привычных внутренних регламентов или выставлением приоритетов на уровне лиц, принимающих конечные решения, то в ситуации, когда ИТ-служба должна действовать на результат, который принесет дополнительные возможности для бизнеса, следует задуматься о привлечении надежного ИТ-поставщика, имеющего большой опыт работы с разными сферами и масштабами проектов и способного вовремя порекомендовать оптимальный способ выполнения необходимых задач.

Быть или не быть — вот в чем вопрос

Почему так важно думать о необходимости быть открытыми к внедрению инноваций уже сегодня? В поисках ответа на этот вопрос обратимся к статистике. В рейтинг 50 самых инновационных ИТ-компаний, составленный Boston Consulting Group на основе опроса тысяч директоров по всему миру, включая Россию, вошли 34 компании из США и 10 из Европы. И ни одной российской компании, даже из числа наиболее передовых, чья организация работы вполне сопоставима с некоторыми представленными в списке.

Рис. 1. Рейтинг самых инновационных компаний по версии Boston Consulting Group

img

Предпосылки для вхождения в рейтинг следующие: преемственность бизнес-процессов и открытость к использованию новых технологий. Но, к сожалению, в большинстве российских компаний организационная структура и сложившиеся бизнес-процессы не изменяются в течение многих лет и, кроме этого, им сопутствуют отягчающие факторы в виде избыточных операций, необходимых для соблюдения регламентов. Или держат в штатном расписании должности, которые фактически являются формальными звеньями в цепочке, ответственной за принятие решений, но не влияют на их суть. Чаще всего применение новой методологии работы и инновационных решений остаются формальными признаками открытости к новому, но не имеют поддержки в виде комплексного подхода к этим вопросам.

И для того чтобы перейти от формального следования трендам к внедрению корпоративной культуры, основанной на открытости к инновациям, нужны изменения на всех уровнях. Так, если новые технологии, инструменты и подходы обретут поддержку на уровне топ-менеджеров компании, это существенно увеличит шансы на вовлеченность любого сотрудника и ускорит изменение самой сути бизнес-процессов, сделав бизнес более мобильным и открытым к новому.

Хорошую помощь в поддержке данного процесса могут оказать каналы внутренних коммуникаций, по которым можно распространить информацию в доступной и интересной форме. Причем затраты будут несопоставимы с пользой, которую они принесут. Информацию важно подавать ненавязчиво, делиться достижениями различных подразделений, результатами уже внедренных изменений. Это поможет не только «приучить» всех к определенному формату работы, но и поддержит инициативу руководства, а также снимет лишнее напряжение, если инновации в компании «спускают» сверху вниз.

Любые инновации связаны с изменениями привычных укладов. И еще одним способом снять сопротивление со стороны сотрудников, вовлеченных изменения, связанные с подходами или средствами работы, могут стать мотивационные программы. Причем не только материальные.

А если говорить о преемственности процессов, важно создать такие условия, при которых в процессе внедрения инноваций участвует большое количество людей. Это снизит риск концентрации знаний в руках одного сотрудника и, соответственно, убережет компанию от потери интеллектуального капитала в случае, если человек решит ее покинуть.

Инновации в современном мире носят скорее качественный характер, чем количественный, и направлены на улучшение этической составляющей бизнеса, стремящегося быть более открытым и человечным. Так, в глазах работодателя сотрудники перестают быть винтиками системы, но становятся ценным активом и личностями. И это приносит неожиданные, неочевидные на первый взгляд результаты. Например, в Дании одна из самых коротких в мире трудовых недель, продолжающаяся 37 часов. При этом страна занимает третье место в Европе по эффективности труда. Высокая производительность людей стимулируется не только работодателями: в Дании счастье граждан возведено в статус государственной идеи. Государство стремится сохранить заинтересованность в труде с помощью системы поддержки людей при увольнениях, обеспечивает возможности для профессиональной переподготовки и безболезненной смены работы (20% датских сотрудников каждый год меняют работу, а 40% потерявших ее находят новую в течение трех месяцев). И именно такая мотивация обеспечивает высокие результаты с точки зрения производительности труда.

Еще один интересный пример, подтверждающий тренд, направленный на эволюцию общественного сознания и отношения к труду и его результатам, — «бирюзовые» организации. Фредерик Лалу, автор этого термина, называет такими «живые компании», которые работают по принципу самоуправления, основанного на целях и ценностях. Яркий представитель «бирюзовых» — компания по производству одежды для активного отдыха Patagonia, для которой приоритетом является забота об экологии, а не получение прибыли. Patagonia продает через eBay отремонтированную одежду, сданную владельцами за ненадобностью. Причем по значительно меньшей стоимости, чем новая аналогичная продукция. Также компания отказалась от производства упаковки для своей продукции в сегменте термобелья, предполагая падение прибыли. Но покупатели, разделяющие «зеленые» цели компании, голосуют за нее деньгами. В итоге бизнес получил прирост продаж на 25%.

Это наиболее яркие примеры инновационного подхода к организации бизнес-процессов и труда. Конечно, их нельзя применять бездумно или видеть в них «волшебную пилюлю», способную решить все проблемы. Но именно такие примеры очень хорошо показывают, что современные компании нуждаются в большей гибкости в вопросах управления для того, чтобы соответствовать духу времени, успевать за новыми трендами, сохранять себя в конкурентной борьбе и справляться с внешними вызовами, которые приносит современный мир.

Виталий ПЕТРОВ,

аналитик компании «Неофлекс»

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 03/2018], Подписка на журналы

Неофлекс


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Десять лет назад мы говорили о будущем цифры и управления с Пеккой Вильякайненом - технологическим предпринимателем и опытным инноватором. То будущее, о котором мы говорили тогда, наступило. День за днем, со скоростью времени.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

ТехноКлуб «Дефицит чипов: как выжить в новой реальности?»
Зеленоград, конгресс-центр ОЭЗ «Технополис Москва»
Бесплатно
04.08.2021
10:30
У лояльных хмурый день светлей.
ОНЛАЙН
09.08.2021 — 10.08.2021
19:00
Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00