Обсуждение на публике? Государственные ИТ-департаменты так не делают!

Далеко не в первый раз мои коллеги смотрят на меня как на сумасшедшего. Так бывало и раньше. Например, когда в 2011 году ИТ-персонал города Ашвилла провел конференцию, посвященную облачным вычислениям, и мы опубликовали каталог открытых данных в 2012-м. Это может случиться снова, когда мои коллеги в городском управлении поймут, что мы, сотрудники ИТ-департамента, запустили блог[1], в котором ведется речь о стремлениях, планах, достижениях и неудачах нашей городской ИТ-службы.

Мысленно я уже слышу: «Джонатан, что ты творишь?! Государственные ИТ так не делают!» Нет. Должны делать. Давайте я все объясню.

Пункт назначения — «цифра»

Во-первых, чего мы, как подразделение, намерены достичь? Как мы пытаемся изменить взаимодействие, а следовательно, направление и шаги нашей организации? Ключевое здесь: соответствие городской службы ИТ и пользователей городских ИТ. Это очевидно для любого, кто обращает внимание на то, что ИТ, какими мы их знали, в основном либо уже умерли, либо держатся на системе жизнеобеспечения.

Все, кому не безразлично, чтобы ИТ оставались релевантными, сегодня серьезно задумались, как ИТ могут соответствовать тому миру, где любой сотрудник способен обойти ИТ-отдел с помощью своей кредитки и реализовать собственные идеи, напрямую подключившись к интернет-сервисам.

Тем не менее. Правильный ИТ-департамент в состоянии внести вклад в здоровье организации так, как прежде было невозможно. В большинстве организаций ИТ способны совместно создавать то, что ученые мужи называют цифровой трансформацией. Обратите внимание: я говорю — «совместно создавать», а не «создавать». ИТ не могут делать это в одиночестве.

Что это такое «цифровая трансформация»? Практическое определение (из моей колонки IW, где я основательно проработал данную тему[2]): проще говоря, цифровая трансформация предоставляет возможность применить в организации современные технологии и процессы для достижения бизнес-задач. То есть «цифра» должна помочь вашей организации лучше работать с клиентами.

Словом, «цифра» может и должна приносить клиентам максимальный комфорт и одновременно упростить их обслуживание с помощью автоматизированных средств.

Вывод для частного бизнеса: более-менее дорогая «конверсия», или тактичное описание того, как «заставить клиента сделать то, что хочет бизнес». В большинстве случаев — раскошелиться.

Вывод для государственных структур: возможность восхищать (именно восхищать!) граждан, служить им и сотрудничать с ними более эффективно и с меньшими затратами, чем когда-либо, убеждая их использовать эти восхитительные и эффективные онлайн-системы вместо того, чтобы куда-то ехать и стоять в очередях.

Наши вложения в «цифру» вернулись с лихвой. И дело не только в национальных наградах (что, признаюсь, приятно), но и, что важнее, в наших гражданах и владельцах бизнесов.

Мы в восторге от городского приложения Ash App (сделайте фото, решите свою проблему, минуя колл-центр), а также от «Симплисити» (SimpliCity) — инструмента, который намного упрощает доступ к часто запрашиваемым городским данным.

И «Симплисити», и Ash App заслужили похвалу граждан и владельцев бизнеса с комментариями, например такими, как приходят на мою почту: «Спасибо вам! Я больше не боюсь онлайн-информации!». Если вы хороший игрок в государственном аппарате, как «цифра» может быть плохой идеей?

Прозрачность. История успеха

Обещаю, мы побеседуем и о блоге. Но прежде давайте посмотрим, что говорят другие об организационной трансформации. В конце концов, цифровая трансформация — это лишь один из путей изменения организации.

Мой друг, коллега и цифровой гуру Дион Ханчклиф[3] (Dion Hinchcliffe), недавно твитнул исследование Маккинси (McKinsey)[4], сказав: «Из всех действий для изменений, которые вы можете предпринять, коммуникации, вероятнее всего, приведут к успеху».

Если вы работаете в области организационных изменений, для вас это не новость. Маккинзи может подтвердить свое утверждение статистическими выкладками. Согласно таким данным, когда руководители компании последовательно выполнят коммуникации в процессе масштабной трансформации, то при глобальных изменениях вероятность успеха окажется выше в 12,4 раза. Не в два. Не в пять. А более чем в 12 раз. Как это возможно?

Коммуникации + ответственность = доверие

Исследование Маккинзи показывает, что чем больше действий, тем лучше результат.

Когда организация практикует самый тщательный подход к трансформации и совершает больше действий, это значительно повышает вероятность успеха (см.график).

Я практик, а не консультант по вопросам управления. Но я полностью согласен с выводами Маккинзи.

За двадцать лет, в течение которых я менял курс ИТ-подразделений публичных и частных компаний, а также сервисных ИТ-организаций, то обнаружил, что коммуникации и ответственность — ключевые факторы в получении кредита доверия. И кредит доверия — единственное, что позволяет успешно действовать в крупных компаниях.

Подумайте, позволите ли вы кому-нибудь, у кого нет кредита доверия, рисковать? Конечно же нет. Тем не менее HR, ИТ, финансы и другие внутренние структуры регулярно требуют от своей компании довериться им, ничего не сделав, чтобы заслужить такое доверие.

В период моей работы ежеквартальные и годовые отчеты города Ашвилла позволили нам показать, что мы сделали, выявить свои ошибки и исправить, а главное — продемонстрировать нашим клиентам, что они являются для нас главным приоритетом. Независимо от того, внешние они или внутренние.

Признание ошибок — ключ к доверию. Если вы публично не признаете провала, то в ваш успех никто не поверит. Правильно? Мы все знаем об организациях (и в государственном, и частном секторе), работающих по принципу Полианны[5], где всегда светит солнце, цветут розы, гуляют единороги, а в небе сияет радуга. Это самая верная дорога к потере вовлеченности людей, что равнозназно отличному способу блокировки организационных изменений: менеджмент должен обладать кредитом доверия, чтобы сотрудники последовали его рекомендациям.

Путь к доверию и изменениям всегда один: встаньте и расскажите о провале.

Открытое взаимодействие

Лучший тип коммуникаций, который может использовать организация, планирующая изменения, — раскрыть планы и рассказать о результатах. «Сдвинулось ли все с мертвой точки? Сделали ли мы то, что обещали?» — это часть питательной среды доверия. Но коммуникации — не только доклад о результатах. Но и публичное обсуждение планов до их утверждения. Открытый рынок идей жив, здоров и полезен. Я лично извлек выгоду за двадцать лет публичных рассуждений на страницах журналов и сайтов вроде IW.

Цикл построен следующим образом. У открытого мыслителя есть идея. И этой идее необходима как минимум «небольшая полировка». В отличие от обсуждения в узком кругу, высокий градус общественного внимания означает, что автор или докладчик приложит существенно больше усилий, чтобы довести идею, как говорится, до кондиции. То есть он будет готов к «трудным» вопросам о предмете обсуждения. «Что если мне скажут вот это? Что тогда?». Ожидание широкой критики обычно приводит к более качественному продукту. Но, в отличие от внутреннего обсуждения, цикл на этом не заканчивается.

Сегодня люди, которые не находятся в вашем подчинении и у которых нет корыстных интересов, получают возможность отреагировать на ваше послание. Возможно, оно не свободно от недостатков. Возможно, вы не полностью владеете ситуацией и пониманием реальности. На этой стадии вас ожидает очень много нового.

Более того, такие мыслители, как Вала Афшар (Vala Afshar)[6] , обратили внимание, что, когда одни лидеры публично выступают на площадках наподобие «Твиттера», они вдохновляют других лидеров технологий и бизнеса активно продвигать цифровую трансформацию для улучшения жизни своих сотрудников, клиентов и бизнес-партнеров. Прямо в точку!

Итак, мы каждого считаем лидером. И появляется вопрос: зачем ограничивать такой подход только CIO? Почему бы не дать слово другим практикам и позволить высказать им собственное мнение, что приведет к публичному и открытому сотрудничеству? Отсюда название этого блога. «Цифровая» — потому что цифра — это цель. «Простота» — потому что мы верим в успешность простоты как базового принципа. И хотя этот блог еще делает первые шаги, меня действительно обнадеживает то, что я уже увидел от своих сотрудников.

Взгляните, например, на пост Кристен МакНамары (Christen McNamara)[7], системного аналитика города Ашвилла, о том, как мы дали нашем клиентам возможность научить нас тому, «что такое простота». Ее способ «Пятничная экскурсия» при создании приложений и ее принцип «Создавайте С, а не ДЛЯ» — это свежий ветер и смена курса для «старых добрых ИТ».

Или посмотрите на пост нашего архитектора цифровых сервисов Эрика Джонсона (Eric Jackson) — «Общие данные, общие системы», где он рассказывает о нашей суперамбициозной цели переосмыслить и перепланировать архитектуру доставки информации Ашвилла не через кривой набор промежуточного программного обеспечения, а в виде цифровой инфраструктуры, которая поддерживает бизнес-решения. Мы надеемся упростить создание показателей эффективности бизнеса и достичь большей прозрачности в самообслуживании наряду с другими крутыми целями. Скоро Эрик расскажет об этом еще больше — я видел предварительную версию и мне не терпится узнать о результатах.

В следующие недели и месяцы я расскажу о других планах, отчетах и, возможно, даже об одной-двух мини-катастрофах. У нас есть планы пригласить к участию гражданские и некоммерческие организации, заинтересованные в цифровой трансформации.

Если вы хотите получать уведомления о новых сообщениях в блоге или присоединиться к нашему празднику и сделать свой вклад, то напишите мне на адрес jfeldman@ashevillenc.gov с темой письма "#digital" (таким образом я точно его увижу). Спасибо за вашу поддержку!

Комментарий Павла Потеева, члена экспертного совета IT Manager:

"Профессиональная деятельность, мысли и тексты Джонатана отражают сразу несколько тенденций. Более того, он сам умудряется быть на острие этих тенденций, что и делает интересным знакомство с его подходом.

Тенденция первая, или поговорим об «у нас так не делают». Эта идея все дальше и дальше от реальности, и все меньше организаций, один год которых до мелочей похож на предыдущий. Я пишу о растущей скорости перемен, но временами эта скорость впечатляет и меня. Опыт, который двигал компанию вчера, станет тормозом завтра. Со способом мышления «у нас так не делают» лучше расстаться. И чем быстрее, тем лучше.

Скорость обусловлена тремя факторами:

· Широкая доступность знаний. Новые идеи, тенденции, инструменты обсуждаются онлайн со скоростью их появления и первых проб. Нет необходимости ждать включения новой модели в институтский курс, публикации книги, выхода статьи. Все произойдет быстрее.

· Эти же новые идеи, инструменты, сценарии обсуждаются и применяются в организациях, традиционно считавшихся консервативными (мы не всегда довольны сервисами наших госорганов и банков, но эволюцию невозможно не заметить). Там работают люди, которые в той же степени, как и их коллеги в бизнесе, мыслят и работают в терминах скорости, эффективности, степени удовлетворенности клиента. И их становится больше, чему способствует третий фактор.

· Конкуренция есть везде. Несколько лет назад посольства многих стран взяли и вынесли традиционную визовую службу на аутсорсинг, отодвинув свои собственные структуры. Получилось быстрее, эффективнее, качественнее, приятнее для клиентов. Прагматичный выбор никто не отменял.

Тенденция вторая: пересмотр самого понимания организационной структуры. Прежде чем отойду от дел, очень хочу увидеть, как в компаниях перестанут рисовать пирамидки с квадратиками.

Иерархический принцип был разработан для управления армиями времен Древнего Рима: come on, don’t you think it is a little bit outdated? И нет ли ощущения того, что современные средства организации работы позволяют строить компании, которые будут проще, дешевле и эффективнее?

На одной из недавних бизнес-конференций была показана интересная идея: организация будущего выглядит как набор концентрических окружностей: в центре — клиент, вокруг него — кружок RUN. Там все необходимое для повседневной стабильной работы с клиентом — производство, сервис, взаимодействие.

Далее идет внешняя окружность — CHANGE. Она не соприкасается с клиентом напрямую, но неотрывна от RUN. И в этом весь смысл: тут выполняются оптимизации, появляются новые продукты и сервисы. Главное здесь — действительно внедрить изменения, упростить, а не просто перенести прежний процесс, причем сделать это быстро. Циклы программ и проектов сокращаются от лет до месяцев, а временами — до недель.

Внешний, узкий круг — уровень DISRUPT. На нем ставят вопросы и вырабатывают сценарии того, как в будущем организация станет делать либо совсем иное, либо абсолютно иным способом.

Руководители, подобные Джонатану, связывают все три уровня воедино. Не теряя контакта с клиентом, они приносят новое, меняющее работу всех функций. А у меня есть ощущение, что все больше компаний будут структурированы примерно так.

Тенденция третья: современный руководитель, такой как Джонатан, не просто придумывает и реализует идеи и проекты, he tells his story. Идея гораздо шире аккаунта в соцсети либо блога. Она превращается в диалог, в ходе которого его клиенты становятся соавторами истории.

Умение сделать три вещи: рассказать, вовлечь, реализовать. Портрет лидера, к которому вполне стоит присмотреться. Лидерство — это не очень сложно, оно примерно так и выглядит".

Перевод Дмитрия Зимнева

[1] https://digitalsimplicity.io/

[2] http://www.informationweek.com/

[3] https://dionhinchcliffe.com/

[4] “How to beat the transformation odds» http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-beat-the-transformation-odds

[5] https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BF_%D0%9F%D0%BE%D0%BB%D0%BB%D0%B8%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B

[6] https://twitter.com/ValaAfshar

[7] https://digitalsimplicity.io «Shared Data, Shared Systems: Getting Everyone on the Same Page»