IT ManagerИТ в бизнесеУправление

На страже свежести

Григорий Рудницкий | 22.12.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

На страже свежести

Предприятия пищевой промышленности не всегда находятся на переднем крае использования ИТ-решений в производстве, планировании и логистике. Отчасти в этом виноват десятилетиями сложившийся менталитет. Ведь колбасу, сыр, конфеты и многое другое делали еще задолго до того, как появились компьютеры. Поэтому вдвойне интересно ознакомиться с опытом с одной из крупнейших в России компании, работающей в пищевой индустрии, которая реализует сразу несколько ИТ-проектов — от автоматизации планирования продаж и планирования цепочки поставок до транспортной логистики. О них нам рассказала Людмила Гвоздева, заместитель генерального директора по стратегии и развитию компании ABI Product.

На каких видах продукции специализируется ваша компания?

Наша компания принадлежит к мясоперерабатывающей промышленности и занимается производством колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов, а также готовых снэк-продуктов. Компания занимает второе место в России среди производителей колбасных изделий. Уверена, что по итогам 2016 года мы сохраним наши позиции. Наша продукция пока не очень широко представлена в Москве, но мы расширяем здесь свое присутствие и продолжаем активно работать в регионах России.

Продукция ABI Product относится к сегменту для ежедневного потребления. Здесь, конечно, есть своя специфика. Прежде всего — короткий срок годности готовой продукции. Соответственно, нам нужно работать быстро и оперативно подстраиваться под спрос наших потребителей и покупателей, и гибко реагировать на изменения, происходящие на рынке.

Ваша компания имеет холдинговую структуру. Какие подразделения входят в ее состав?

Холдинговая структура ABI Product выглядит следующим образом: головная управляющая компания, предприятия по производству готовой продукции, расположенные во Владимирской области и в Калининграде, а также торговый дом, который продает нашу продукцию и занимается закупками. Добавлю, что у нас нет бизнеса по выращиванию животных, и мы не занимаемся кормами и удобрениями, а получаем уже готовое мясное сырье.

К какому ценовому сегменту относится ваша продукция?

Наша компания производит вареные, варено-копченые колбасы, сосиски, сардельки и ветчину для потребителей любого ценового сегмента. Правда, пока в портфеле компании отсутствуют сырокопченые колбасы и деликатесы, но есть, безусловно, планы по расширению в эти категории. Основной бренд-локомотив – «Стародворские колбасы», который имеет в премиальном сегменте линейку «Вязанка» и экономичное предложение – линейка «Славница» -- для людей, которые ценят хорошее качество по приемлемой цене.

Вы получаете готовое сырье. Оно российское или импортное?

Экономические и политические факторы последнего времени, а именно введение санкций, сыграли в индустрии мясопереработки очень большую роль. У нас остался очень маленький список стран, где мы можем приобретать мясо. Поэтому сейчас закупается примерно 80% сырья отечественного происхождения.

Соответствует ли российское сырье вашим стандартам качества?

В последнее время качество отечественного сырья стало значительно лучше. В прошлом были определенные сложности, которые связаны с тем, что производители, которые выращивают коров, кур, свиней, использовали несколько другие технологии, в отличие от зарубежных поставщиков мяса. Но санкции заставили их измениться и привести технологии в соответствие с зарубежными стандартами. Конечно, для потребителя все эти изменения совершенно незаметны. Какое дело покупателю колбасы до того, какую прослойку жировых тканей имела говядина, из которой ее изготовили? Но технологи на производстве провели очень большую работу, чтобы из нашего российского сырья получился действительно качественный продукт. Дело не в том, что импортное сырье в чем-то лучше – состав мяса в импортном сырье и российском отличался.

Какие требования предъявляет ваше мясоперерабатывающее производство к ИТ-решениям?

Наша компания много лет росла, причем достаточно высокими темпами. Нам хватало мощностей, мы покрывали потребности рынка, а о внедрении ИТ-решений особенно не задумывались. Но случился сырьевой кризис, и одновременно у нас закончились мощности. Поэтому два года назад руководство компании сказало, что «так жить нельзя» и пора, во-первых, улучшать процессы, а во-вторых, автоматизировать их. Короткие сроки годности нашей продукции вкупе с растущим спросом помогли сформировать ключевые требования к ИТ. Что это за требования? Прежде всего хорошая учетная система, позволяющая контролировать складские запасы продукции, вести партионный учет, следить за сроками годности, учитывать жесткие требования наших клиентов, то есть торговых сетей, по остаточным срокам годности. Затем следовало организовать планирование. Нам нужно было иметь возможность быстро менять планы и реагировать на изменения спроса и конъюнктуры рынка.

Что подразумевается под быстрой реакцией на требования рынка применительно к вашему производству?

Допустим, на рынке меняется спрос. Но не на какую-то категорию в целом, к примеру, на вареную колбасу, а на конкретную номенклатуру. Предположим, потребителям очень понравился батон, выпущенный под определенной торговой маркой. Мы увидели, что спрос на этот продукт увеличился, поэтому нам нужно спрогнозировать дальнейшую ситуацию, после чего развернуть изменения по всей цепочке — от закупки сырья до поставки этой позиции в конкретную торговую точку. Раньше мы начинали процесс перепланирования первого числа одного месяца, а заканчивали уже в двадцатых числах следующего месяца. А за полтора месяца ситуация могла кардинально измениться. То есть пока мы перепланировали под измененный спрос производство, закупки, продвижение, затраты, рыночная ситуация еще раз менялась и наши планы устаревали. Почему мы так долго пересчитывали и планировали? Потому что вручную использовали таблицы Excel, затем все проверяли, при этом все равно допускали ошибки и приходилось их исправлять... и так могло происходить каждый месяц.

Заказчиком этого проекта выступал бизнес?

Безусловно, если инициатором выступают ИТ, а бизнес в проект никак не вовлечен, внедрение не будет успешным. Вы систему купите, внедрите, а бизнес ею пользоваться не станет. В нашем случае именно бизнес был больше всего заинтересован в том, чтобы ИТ-решение «взлетело» в компании, и мы бы получили в итоге работающие реальные процессы. Заказчиком и куратором проекта выступил бизнес, а ИТ — это наши главные помощники и эксперты в вопросах, касающихся ПО и инфраструктуры. В состав проектной команды в обязательном порядке вошли эксперты, которые отвечают за автоматизацию процессов. ИТ-департамент нас консультировал по возможностям программных продуктов, заранее обозначал нам масштаб предполагаемых изменений и доработок, а также сроки, за которые можно было бы внедрить или запустить систему. У бизнеса ведь свое понимание ситуации, но и у ИТ за плечами огромный опыт внедрения в разных странах.

Как вы в целом оценили бы компетентность и опыт ваших ИТ-специалистов?

Примерно полтора года назад к нам пришел новый ИТ-директор Александр Балабанов, который принес важные нововведения в корпоративную культуру с точки зрения ИТ — институт бизнес-партнеров, способных одинаково хорошо разбираться в программном обеспечении и бизнес-процессах. Например, бизнес-партнер по планированию. У нас в команде проекта по автоматизации бизнес-процессов планирования есть специалист, являющийся экспертом ИТ-решения SAP, которое мы выбрали для автоматизации. Бизнес-партнер проверяет, как наши процессы «ложатся» в систему, какой стандартный функционал существует в системе для реализации. Фактически бизнес-партнер переводит с языка бизнеса на язык ИТ.

У нас много разных систем от различных производителей, в том числе и наши собственные разработки. Все это наследие надо как-то поддерживать и развивать, в чем нам и помогают бизнес-партнеры. Наша ИТ-стратегия такова, что мы не зацикливаемся на каком-то одном производителе, а смотрим на лучшие решения в части конкретного функционала, представленные на рынке.

Используются ли в вашей компании виртуализация, облака и другие передовые технологии?

Конечно наша компания, как один из лидеров отрасли, должна следовать за трендами современных технологий, если мы хотим сохранять свои позиции. Например, облачные технологии позволяют нам обеспечить доступ к системам из любой точки, помогают быстрее реагировать на изменения. Приведу такой пример. У нас есть департамент продаж, у которого по всей стране имеются дивизионы, региональные и территориальные менеджеры. Как одновременно донести до них информацию? С помощью «Личного кабинета», доступного любому менеджеру через облачный сервис. В «Личном кабинете» он видит все: свою программу продаж, планы продвижения продукции в его регионе, маркетинговые акции и многое другое. Это очень облегчает нам работу с менеджерами по продажам в регионах. Раньше было намного сложнее. Доходило даже до того, что рекламная кампания могла остаться незамеченной в каком-нибудь регионе. Бывало и такое, что по телевидению идет реклама какого-то сорта колбасы, покупатели идут в магазины, а там на полках этой колбасы просто нет.

Вы работаете по всей стране. Насколько у вас автоматизирована складская и транспортная логистика?

Что касается складской логистики, у нас она пока автоматизирована на предыдущем поколении программного обеспечения. Потребности рынка и бизнеса значительно изменились, и система уже нас не устраивает, поэтому мы запустили отдельный проект и сейчас находимся на стадии выбора решения. Транспортную логистику мы тоже хотели бы оптимизировать, но она у нас пока совсем не автоматизирована, мы используем Microsoft Excel. Этот проект также учтен в стратегии. Автоматизировать процессы будем последовательно, сначала складскую логистику, потом транспортную.

Какие проекты в области автоматизации производственных процессов у вас осуществляются сегодня?

У нас есть проект по внедрению MES-системы, отвечающей за автоматизацию и улучшение производственных процессов. Мы пока анализируем имеющиеся на рынке предложения и выбираем лучшее для нас.

На сколько лет рассчитана ваша ИТ-стратегия и какие ключевые направления в ней намечены?

Она рассчитана на пятилетний период. В ней описан гетерогенный принцип развития ИТ-ландшафта. Как я уже сказала, мы не зацикливаемся на одном поставщике, а исходим из процессов и задач. Сначала формируем критерии, а затем уже под них выбираем лучшее решение из тех, что есть на рынке. Менеджмент должен понимать, почему мы предпочитаем ту или иную систему. ИТ у нас призваны не только решать проблемы и задачи бизнеса, но и предвосхищать их. Все-таки бизнес может быть «зашорен», а ИТ смотрят и анализируют лучшие практики, лучший опыт автоматизации в других компаниях, затем его преподносят бизнесу, чтобы тот мог не догонять рынок, а быть на гребне волны.

Ключевые слова: управление проектами, облачные технологии

Журнал IT-Manager № 12/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия

15.10.2018 — 01.11.2018
Четвертая международная конференция ПРОSTOR о технологиях хранения данных

площадка Deworkacy Красный Октябрь (Москва, Берсеневская набережная 6, стр.3, 6 этаж)

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)