IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Слияние и поглощение. Взгляд ИТ-директора. Часть 2

Андрей Федоров | 20.12.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Слияние и поглощение. Взгляд ИТ-директора. Часть 2

Часть I

Поглощение

Вероятно, немало поглощений проходит, как это было у нас. Но опыта такого действа у меня не было, поэтому опишу свои ощущения.

В преддверии поглощения начинается какая-то непонятная для всех активность. До определенного момента развитием своих профессиональных навыков занимаешься сам и создаешь условия для обучения сотрудников. Здесь вдруг начинают проводить общие тренинги по командообразованию как среди менеджеров, так и среди сотрудников. Подобные мероприятия инициируются на уровне директора компании. На тренингах доносится мысль, что здоровая дискуссия — это благо, нужно принимать согласованные всеми решения, выстраивать доверительные отношения, убеждать последнего сомневающегося, использовать стратегию win-win, максимальную открытость и пр. В общем, на тренингах все, как обычно, здорово, вариант «to be». Но это, в теории... Активности руководства нетипичные, но особого беспокойства не вызывают, хотя непонятно, с чего вдруг такой интерес. Не исключено, что эти активности вообще никак не связаны с предстоящим поглощением. Случайность. Хотя, «случайности не случайны».

В какой-то момент, когда никто ничего не ждет и никто из топ-менеджмента не ведает, объявляется о предстоящем «сливании». Приводится какая-то не очень убедительная история о том, что на рынке для компании все нехорошо и единственный способ выжить в трудных экономических условиях — объединиться. В противном случае нужно будет «оптимизнуть» штат сотрудников. Это не новость. В каждый кризис оптимизировали штат, после чего айтишникам прибывало работы, поскольку нужно было заместить выбывших сотрудников на информационные системы. Дело неприятное, но привычное. Каждый раз с этим справлялись, работа перераспределялась между оставшимися сотрудниками.

В общем, решение уже принято, согласовано с западными собственниками и обжалованию не подлежит. Интересно только, если до этого так много говорилось о выстраивании доверительных отношений и коллегиальном обсуждении вариантов решений, то почему менеджмент компании узнает о решении по факту вместе с другими сотрудниками? Ну да ладно, в данном случае можно только «принять и простить», ибо факт свершенный, компании сливают, чтобы получить пресловутый синергетический эффект.

С этого момента уже догадываешься, что под оптимизацию штата наверняка попадет куда большее количество сотрудников, чем сократили бы, если бы обе компании остались автономными. Ну а у тех, что останутся, роли поменяются кардинально, причем, скорее всего, в варианте downgrade, ибо сотрудники большей по численности компании находятся ближе к нужной «стороне силы», а своя рубашка ближе к телу. Вообще, сотрудники большей компании не особо хотят считаться с младшим братом. Есть иллюзия, что если выстраивал процессы в большом бизнесе, то уж с менее масштабным разобраться не проблема. Хотя, понимая к чему идем, процесс интеграции идет в варианте помощи коллегам, в документировании и передаче дел, чтобы сподручнее было проводить оптимизацию штата.

Нужно представлять, какое «творческое» настроение царит в стенах компании, когда менеджеры бэк-офиса и кое-кто из рядовых сотрудников осознает, что работает на передачу дел и нет никакой уверенности, надолго ли здесь, а на рынке труда сейчас вариантов не много. Но работа есть работа, а все в компании — профессионалы высокого класса.

Кризисы и объединение

Вспоминая минувшие кризисы, где также была высока вероятность потери работы из-за сжатия компании, с невысокой вероятностью трудоустройства, понимаешь, что там все же ситуация была кардинально иной. В той ситуации выживания сотрудники начинают искать новые нестандартные решения, по-другому подходить к работе, налаживать какие-то контакты, стараться помочь друг другу, оптимизировать бизнес-процессы и т. п. Это как раз вариант развития стратегии win-win, причем без всяких игр в командообразование. Мощный драйв в работе.

Помнится, в каком-то кризисном году, помимо спада продаж, на рынке активизировалась деятельность госорганов, чтобы залатать бреши в бюджете. Пожарные закрыли офис компании, и мы где-то в течение недели «раскидали» около сотни сотрудников офиса по домам, на производство, в доп. офис, чтобы работа компании не остановилась. И всем несладко пришлось от работы в таких условиях, но упаднического настроения не было. Работали на выживание компании.

Печально, что те же датчане, несмотря на якобы усиление акцента на развитие ИТ в холдинге, которое, мягко говоря, далеко не на высоком уровне, также не сильно увлеклись вопросами трудоустройства высококвалифицированного ИТ-персонала абсорбируемой российской компании. В очередной раз убеждаешься в крылатости выражения: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Поэтому сотрудники написали резюме и стали отслеживать вакансии, в результате несколько человек разумно покинуло компанию, не дожидаясь пришествия апокалипсиса.

Итак, настроение не самое оптимистичное. Помогаем как можем с переводом немалого штата наших продавцов, разбросанных по России, в лоно региональных офисов московской компании. В решении этой задачи я отметил для себя другой неприятный момент, который бы не хотел повторять.

Несомненно, когда решаешь какую-то масштабную задачу и быстро, проще выполнять ее силами своих сотрудников, минимально привлекая спецов вливаемой компании. «Своя рубаха ближе к телу», ей доверяешь больше. Однако когда максимально исключаешь из работ сотрудников поглощаемой компании — для них это еще большая демотивация, стресс. Они тогда совсем уж ненужными себя ощущают.

Например, при объединении двух инфраструктур нужны были права администратора для различных сервисов. Моим сотрудникам их предоставили в самый последний момент, несмотря на напоминания на совещаниях. В большой компании не понять из-за чего права не дают, то ли люди уже под сокращение, то ли из-за банальной неразберихи. Такие мелкие, казалось бы, моменты невовлечения или скорее даже игнорирования еще больше демотивируют: «Вы тут не мешайтесь, мы все сами сделаем». Этот опыт полезен, чтобы понять, что при поглощении компании ее сотрудники должны получить существенно большее внимание, чем свои, как бы некомфортно не было. Им гораздо тяжелее.

Сомнения в компетенции

На этапе подготовки серверов к миграции датчанам было оговорено, что некоторые ключевые корпоративные сервисы плохо виртуализируются. Просадка производительности в разы. Причем счетчики производительности не показывают каких то проблем. Эти сервисы надо мигрировать на «голое железо». Датчане сняли показатели счетчиков производительности и заявили, что новые аппаратные сервера гораздо производительнее наших старых, а потому проблем с виртуализацией сервисов быть не должно. При этом людских ресурсов на тестирование не выделили, а нашим сотрудникам прав не дали. В результате перенос сервисов осуществляли сразу в продакшн. Получили практически трехкратную просадку производительности даже на новом «железе» и недельные мучения сотрудников, работающих с ними. Впрочем, за время работы с датчанами сложилось ощущение, что к подобным вещам в больших холдингах относятся спокойно. Потери от простоя уж очень незначительные на общем фоне.

Урок из этого вынес простой. Все же какого бы высокого мнения о своих способностях или способностях своих специалистов вы ни были, следует прислушиваться к мнению людей, не одну «собаку съевших» на решении подобных проблем. Даже если на 100% уверен в своей правоте.

Самое непонятное для меня в этой истории — бессистемность действий. Компания, в которой поглощения — довольно обыденный процесс, не имеет минимальных инструментов для того, чтобы проводить такие мероприятия предельно четко. Банально нет никакого чеклиста, кто, что и в какой последовательности должен делать. Понятно, что бизнесы в чем-то уникальны, но не настолько.

Вообще, ощущение, что «сапожник без сапог» — это про ИТ в крупном холдинге. Проблемы, которые уже давно решены в относительно небольшой компании, в холдинге с гораздо большими финансовыми возможностями работают скорее в режиме workaround.

После того как посмотришь на все это, возникает множество вопросов о пресловутой колоссальной эффективности работы сотрудников западных компаний. А когда с коллегами из других западных компаний пообщаешься — это ощущение лишь укрепляется. По мне, работаем мы не меньше и не хуже европейцев.

В заключение

С моральной точки зрения интеграция стала тяжелой процедурой для всех в компании. Процесс был организован так, что на начальном этапе у многих коллег возникло ощущение ненужности. Даже если московские коллеги и не хотели подобного результата, у них это получилось.

Большая часть руководителей стала ниже уровнем в иерархии. Кого-то «разжаловали в рядовые. Интересные задачи частично ушли в московскую компанию. Стало не до креатива, навалилась рутина, пошла профессиональная деградация.

Для тех, кого перевели в московскую компанию, времена тоже настали непростые. Кто-то ее уже покинул, поскольку корпоративная культура двух бизнесов отличается существенно. Кто-то пытается найти себя. Стать винтиком в большой машине получается не у всех, и не всем это по нутру. Думается, что человеческий фактор не принимался во внимание.

В общем, для сотрудников нашей компании пока что плюсы призрачные. Но и для сотрудников компании-реципиента выгоды тоже не особо понятны. Ну, увеличилось количество подчиненных, можно приподнять свою значимость, но и новых забот прибавилось. В московской компании немало направлений, и фокус на еще одно, пусть даже слегка коррелирующее с другими, явно не будет таким, как ранее. Как сказал один из руководителей продавцов: «Когда по продажам в своем сегменте занимаешь первое-второе место в России, удержать позицию очень непросто. Фокус нужен постоянный».

В ходе интеграции ИТ-систем из-за технических ограничений по ряду бизнес-процессов прошлись так, что уровень клиентоориентированности упал. Особенно после перевода части наших сервисов на SAP в качестве back-end учетной системы. Поскольку SAP крайне непросто (дорого) адаптировать в глобальном холдинге, для клиентов переход на него был, мягко говоря, неприятным.

Просели по ряду KPI, которые в самостоятельной компании постоянно улучшали долгие годы, добиваясь наилучшей клиентоориентированности при снижении стоимости сопровождения заказчика. Высокая клиентоориентированность закладывалась основателем компании и всегда был в приоритете. Мы работали на рынке прямых продаж с количеством клиентов, исчисляемых тысячами, в отличие от москвичей, у которых сделан акцент на работу по партнерской схеме. При абсорбировании в большую компанию оказалось, что «и так сойдет», поскольку с SAP по-другому вопрос не решить (чересчур затратно, да и не даст никто). Ну а клиент ко всему привыкнет.

Словом, со своей «колокольни» ни мне, да и, судя по разговорам, никому из менеджеров нашей компании, не удалось разглядеть весомых бенефитов от «синергетического эффекта». Хотя, допускаю, что на KPI-ном уровне глобального холдинга что-то и улучшилось, но, опять-же, не факт, что надолго.

Ключевые слова: слияние и поглощение

Журнал IT-Manager № 12/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Андрей Федоров

Андрей Федоров

ИТ-эксперт. Родился в 1975 г. в Н.Новгороде. Радиоинженер по образованию, к.э.н. В ИТ прессе с 2010 года. Любимые темы: клиентоориентация (CRM), телеком, BYOD и др.

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)