ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Испытание уровня «Мастер»

Григорий Рудницкий | 19.12.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Испытание уровня «Мастер»

Предприятия группы компаний «АЛВИГО», специализирующейся на инжиниринговых услугах для химической и нефтехимической промышленности, расположены на территории трех государств. ИТ-директор группы компаний Денис Гузанов работает в этой должности всего четыре года, однако за это время он сумел реализовать ряд проектов, охватывающих все бизнес-единицы «АЛВИГО». И планирует сделать не меньше. О себе и своей работе Денис рассказал в интервью нашему журналу.

Как вы пришли в информационные технологии?

Окончил МГТУ им. Н. Э. Баумана факультет «Фундаментальных наук» по специальности «Прикладная математика». Потом параллельно начал работать системным администратором в ООО «НТЦ «АЛВИГО-М» и инженером плазменных технологий в отделе инжекционного нагрева плазмы в РНЦ «Курчатовский институт», куда пришел по распределению. Передо мной всегда ставились проектные задачи. Когда я стал системным администратором, меня сразу же спросили, смогу ли я за месяц организовать ИТ-инфраструктуру компании. Если да, то буду работать и дальше, если нет — до свидания. Но при этом все необходимые инструменты мне предоставили. Я задачу выполнил и был принят в штат. После этого, в связи с реорганизацией бизнеса, попал в компанию Sud-Chemie AG, которая сейчас входит Clariant AG. Уже в Sud-Chemie AG полностью погрузился в процессно-сервисное ИТ, принимал участие в масштабировании Service Desk и адаптации некоторых модулей SAP на территорию России. В то время «АЛВИГО» продолжала активно развиваться, централизовать управление, и в сентябре 2012-го мне предложили должность ИТ-директора в управляющей компании. Приоритетной задачей было создание ИТ-службы, не зависящей от организационных форм. Пришлось «перебрать» команду, лично проводил собеседования с каждым айтишником. Менялись должностные инструкции, вводились новые схемы подчинения, формировались функциональные команды. Некоторых ИТ-руководителей в отдельных компаниях пришлось поменять. Сегодня есть ИТ-директор в моем лице, и есть региональные руководители ИТ-подразделений, которые функционально подчиняются мне. За счет оптимизации ресурсов удалось сразу же увеличить зарплату ИТ-специалистов. Благодаря оптимизации численности персонала мы смогли повысить оклады на 20–30%.

Из каких подразделений состоит ГК «АЛВИГО»?

Группа компаний «АЛВИГО» включает шесть предприятий. Материнской компанией является АО «АЛВИГО», расположенная в Таллине. С 2002 по 2008 год в состав группы вошли ОАО «ГИАП», ООО «НИАП», ООО «Химтехнология» и ООО «НТЦ «АЛВИГО-Киев». Для централизованного управления всей деятельностью «АЛВИГО» в 2009 году была организована управляющая компания «АЛВИГО», чей офис находится в Москве.

Что за четыре года вам удалось сделать в плане оптимизации бизнеса?

Могу без ложной скромности сказать, что группа компаний «АЛВИГО» — это один из немногих игроков на рынке проектирования химических производств, чей бизнес действительно эффективен. Для развития ИТ нам нужны деньги, которые необходимо заработать. Если вы посмотрите вокруг, то увидите, что крупные интеграции ИТ-решений, как правило, являются дотационными. Никто не измеряет их ROI. Мы в «АЛВИГО» при автоматизации любых процессов, да и вообще при реализации любых ИТ-проектов, всегда считаем ROI.

Начали, конечно же, с самого главного — со стандартизации. За четыре года мы провели полную стандартизацию ИТ-оборудования. В качестве вендора для персональных рабочих станций и серверных решений выбрали Dell, Inc., сети — разумеется, CISCO, печатающая техника — Ricoh, Oce. Стартовые затраты проекта были достаточно высокими, однако эксплуатационные расходы оказались намного ниже, чем если бы мы выбрали более дешевые решения. Стандартизировали и наборы программных продуктов для соответствующих специализаций. Здесь тоже основной целью стало снижение совокупной стоимости владения и адекватность применяемых решений относительно текущих бизнес-процессов.

Особенности группы компаний «АЛВИГО», позволяют получать цели от функциональной службы развития и, исходя из предоставленной информации, формировать для работы целевые карты. Одна из таких целей — в течение года внедрение системы электронного документооборота как минимум в двух наших компаниях, что мы успешно и осуществили с помощью решения «1С: Документооборот».

Нами внедрена централизованная система Service Desk от Naumen. В ней предусмотрено не только управление инцидентами, но и еще девять процессов ITIL. Конечно, мы применили ITIL, руководствуясь здравым смыслом. Управление портфелем услуг, уровнем и каталогом услуг, управление изменениями, знаниями, сервисными активами и конфигурациями, управление инцидентами, проблемами, запросами на обслуживание, задачами — все это реализовано и действует. Создан центр ИТ-компетенций, и внедрены основные ИТ-политики: техническая политика ИТ, в ней описана стратегия, требования к поставщикам, ЦОД, ЛВС и т. д., операционные политики ИТ, политика проведения тестирования на отказ, Также предусмотрены политики безопасности; сформирован и поддерживается каталог услуг с категоризацией, уровнями сервиса; создано подразделения информационной безопасности.

Удалось заключить реальные SLA с бизнесом на разные категории услуг, но важнее то, что организован процесс ротации кадров и мотивация на основе разработанных KPI, коррелирующих со SLA, отработан процесс обучения ИТ-персонала.

С точки зрения поддержки основного процесса — проектирования, внедрен проектный документооборот Autodesk Vault, вырастающий в систему управления инженерными данными. В начале ноября мы полностью закончили пилотное внедрение проектного документооборота с шаблонами, жизненным циклом выполняемой документации, анализом в ОАО «ГИАП». В дальнейшем эту систему будем масштабировать на всю группу компаний.

Вы используете в основном зарубежные ИТ-решения, причем исключительно лицензионное, легальное ПО. Насколько вас коснулась проблема роста цен на ИТ-продукты в связи с падением рубля?

У нас абсолютно адекватные решения. Недавно мы продлевали лицензию на антивирус для всей группы компаний. Это 650 рабочих мест, не считая серверных решений. Так вот, в рублях вышло дешевле, чем три года назад. Но ИТ-бюджеты мы считаем в долларах. Базовое ПО у нас все зарубежного происхождения — разумеется, продукты компании Microsoft. Шлюзы, почтовые, некоторые маршрутизирующие решения, системы мониторинга и предотвращения вторжений на Unix, а именно на OpenBSD. Российское ПО мы используем только для расчетных задач, поскольку оно обладает необходимыми сертификатами соответствия и в отличие от импортных лучше адаптировано к российским нормам. Западные вендоры активно идут на диалог. Так, один вендор. предоставил на свое решение шесть месяцев демопериода вместо одного. Но чтобы добиться таких уступок, нужно взаимодействовать с такими вендорами напрямую. Естественно, от дистрибьюторов никуда не денешься, ведь многие западные компании в России не могут осуществлять коммерческую деятельность. Кстати, услуги системных интеграторов мы вообще не используем.

И как вы внедряете продукты?

Исключительно собственными силами. Все проекты, о которых я рассказал, сделаны нашими специалистами. Функциональные команды работают очень слаженно, например, при внедрении решения на Unix, мы пилотируем его на одной из компаний, потом масштабируем на другую, выявляем неточности и распространяем на остальные. Разумеется, если речь идет о крупных инженерных проектах, таких как установка центрального ИБП, ООО «НИАП» Новомосковска и ООО «Химтехнология» Северодонецка имеют собственные здания, в этих случаях мы приглашаем сторонних подрядчиков.

Как вам удается осуществлять все проекты своими силами?

Должна быть толковая команда, хорошие специалисты, обладающие высокой мотивацией. Успех любого проекта имеет три составляющие: люди, процессы и технологии. Причем на технологии приходится всего 20% успеха. Интеграторы занимаются исключительно технологиями. Людьми они вообще заниматься не будут, а процессы, если и опишут, то кардинально изменять не станут.

Предприятия вашей группы компаний расположены в нескольких государствах — Эстонии, России, Украине. Как в этих условиях работают ИТ?

По матричному принципу. Есть система функционального подчинения. В Таллине один ИТ-руководитель действует на основе аутсорсинговой модели, в Киеве тоже. Остальные — наши, внутренние. Разницы между этими странами с позиций ИТ я не вижу. Если говорить о налогообложении и начислении заработной платы, то во всех компаниях есть своя бухгалтерия и свои решения. Такие вещи, как финансовый анализ и бюджетирование, у нас едины.

Ваш бизнес многопрофильный. Какие направления более доходные, а какие менее?

Весь бизнес ГК «АЛВИГО» обладает достаточной доходностью. Наш рынок — инвестиции заказчиков, а он сейчас глобально пошел на спад. Но если бы кризиса не было, то я не уверен, взялись ли мы бы за оптимизацию, сокращение затрат и улучшение качества продукции.

Какие новые вызовы вы увидели для себя за последние два года в новых экономических условиях?

Самый большой вызов — помочь смежным функционалам перевести процессы от «я — творчество» к «система бьет класс». Все ожидают от ИТ лидерских позиций, и от меня, наверное, тоже. Нужно стать неким драйвером для бизнеса, но драйвером системной, процессной работы. У меня такое ощущение, что рынок вырастет и компания «АЛВИГО» обязана быть к этому готова.

Второй вызов — некоторое ограничение ИТ-бюджета. Приходится думать, применять нетривиальные решения и процедуры. Конечно, иногда хочется провести мощное внедрение дорогой системы с пилотным проектом с бюджетом около 500 000 евро, чтобы потом сформировать историю успеха.

Третий вызов — необходимость все чаще создавать BIM-модели, и тут ИТ-служба должна быть готова к новой реальности и требованиям. Нужно минимизировать число участников проектных офисов и увеличивать качество выпускаемой продукции.

И последний вопрос. Должен ли, по вашему мнению, ИТ-директор обладать универсальными знаниями?

В ИТ есть все — управление поставщиками, проектная деятельность, сотрудничество с заказчиками. Неприятно и не хочется быть библиотекарем, который сидит в библиотеке, прекрасно умеет подавать читателям книги, но сам не прочитал ни одной из них. Безусловно, если это огромная библиотека, все книги читать не нужно, а если их всего пара тысяч, то почему бы и не прочитать? К бизнесу нужно повернуться лицом, а не спиной. И это выгоднее. Ведь если у тебя все построено на ручном управлении, бизнес очень быстро анализирует потенциальные риски и хочет от тебя освободиться, как от главного источника проблем. Но когда все автоматизировано, создано множество инструкций, все системно работает, а тебя при этом не видно, то ты — лучший начальник. Ты делаешь из непонятного понятное. Бизнес будет сознавать, что формально тебя можно безболезненно заменить другим, однако никогда так не поступит. Наоборот, будет тебя поощрять. Вот это ощущение, что ты являешься заменимым, служит хорошим стимулом для ИТ-директора.

Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 12/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

17.07.2018
NetApp Directions

Москва