ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Слияние и поглощение. Взгляд ИТ-директора. Часть 1

Андрей Федоров | 01.12.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Слияние и поглощение. Взгляд ИТ-директора. Часть 1

В конце 2015 года мне довелось поучаствовать в проекте слияния нашей компании с достаточно крупным московским бизнесом. Число сотрудников в нем существенно превосходило наши ряды. Собственник компаний общий — крупный датский холдинг. С москвичами нас связывала длительная история взаимоотношений. Мы давно и успешно конкурировали на рынке теплотехнического оборудования. Ощущениями от процесса поглощения и хотелось бы поделиться.

Иммунитет

Начну издалека. Наша компания существует на рынке давно, более 15 лет, мы росли с момента создания и на российском рынке занимали лидирующие позиции. Попытки присоединить компанию московскими коллегами предпринимались и ранее. Но, видимо, на тот момент либо директор был достаточно независимым и сдерживал эти стремления, либо конъюнктура рынка была такова, что не имело особого смысла проводить столь масштабные изменения с немалыми рисками, то ли все вкупе. Все-таки в бизнес-образовании к поглощениям и слияниям рекомендуется подходить крайне осторожно, поскольку результат такого микса слабо предсказуем.

Нередко наилучшая стратегия после приобретения — оставить жизнь компании как есть, с постепенными и минимальными вторжениями в корпоративную культуру и бизнес-процессы. Именно по такому пути пошли датчане, когда приобрели нашу компанию больше десяти лет назад. Выправлять можно лишь там, где это принесет потенциальную пользу бизнесу, не нарушая корпоративную культуру. Например, корректировки в производственном процессе.

Пожалуй, оставить всех в покое и дать возможность работать — наиболее мудрый и сложный подход. Сложный потому, что топ-менеджементу представляется, будто если с опытом крупной компании влезть в небольшой бизнес, то можно много чего «наулучшать». По факту же подобные изменения чреваты отторжением.

Это напоминает пересадку органа. Иммунная система обнаружив в поле зрения некоторый чужеродный объект начинает с ним ожесточенную борьбу, отпихивая пришельца всеми доступными способами. Чем сильнее иммунитет, тем жестче оборона. Она же не осознает, что организму вроде как решили причинить добро.

Для того чтобы новый орган прижился, приходится лекарственными препаратами подавлять защитные функции иммунитета. У такого воздействия есть побочные эффекты, да и организм при этом обречен регулярно употреблять подобные снадобья. В случае с организацией в качестве иммунной системы выступает корпоративная культура. Собственно, если компания успешная, то и люди в ней приживаются соответствующие. И к ним иммунитет относится благосклонно.

Когда работаешь в таком слаженном организме, не осознаешь, что этот процесс отбора идет постоянно. Он действует на подсознательном уровне. Каждый успешный менеджер подбирает себе в команду людей, которые для него чем-то симпатичны. По сути это начальный фильтр, основанный не только на профессиональных знаниях и опыте кандидата. Условно говоря, иммунная система такого менеджера подбирает сходных по набору критериев сотрудников, чтобы потом не возникало отторжения у всей организации.

Естественно, ошибки неминуемы, но со временем ситуация выправится. Люди, не способные работать в сложившейся культуре, будут отторгнуты. Совместимые — приживутся и в дальнейшем не потребуются лекарства для подавления иммунитета компании. Эффективность работы организации в этом случае максимальная, не нужно расходовать энергию на приобщение понапрасну.

Варяги

Было немало примеров, когда большой московский или датский брат причинял добро, присылая своих варягов для помощи в развитии компании. Собственно, обмен опытом — дело полезное, но это если опыт привносится не в варианте приказа и у всех участников есть понимание, что изменения действительно во благо. И второй момент — когда есть обмен. Оба участника процесса что-то дают другу другу, и каждый это принимает, чтобы обдумать. В таком случае они работают на равных, нет ощущения подавления «старшим братом».

В качестве варягов выступали наиболее активные менеджеры-экстраверты, которых наделяли властью, чтобы они несли «свет просвещения аборигенам». «Евангелисты» приходят, чтобы активно (они обычно экстраверты) «сеять разумное, доброе, вечное» на, скажем так, не особо приветливой территории, уже давно засеянной другой культурой. Приходят «в чужой монастырь со своим уставом» и удивляются, почему аборигены не особо расположены перенимать опыт и переходить на, как им кажется, иной уровень развития.

Кстати, транслируемые подходы — это далеко не всегда развитие, нередко и деградация, хотя «евангелисты» уверены, что все во благо. Иногда у них нет выбора, т.к. стандарты диктует датская компания. Условия, в которых они получали опыт, совершенно иные, и то, что успешно работает в одном месте, может не адаптироваться в другом. Копирование не несет выгод, скорее наоборот.

Поскольку их никто не обучал, как нести «свет просвещения», — они делают как могут, а поскольку оно не особо приживается, то прибегают к привычному методу — к силовому приучению аборигенов как жить лучше. В ход идут жалобы в менеджмент родительской компании на непонимание причиняемых благ. Мнение аборигенов интересует далеко не всегда. Можно для порядку спросить, но потом проигнорировать.

Вспоминается бородатый анекдот про пастуха и консультанта. В финале пастух объясняет, как он догадался о роде деятельности пришельца: «Во-первых, ты появился тогда, когда тебя никто не искал. Во-вторых, ты хочешь плату за ответ, который я уже знаю, и на вопрос, который тебе никто не задавал. В-третьих, ты ни фига не разбираешься в специфике моей работы. А в-четвертых, отдай мне назад мою собаку!» Примерно так же выглядит для аборигенов нашествие «евангелистов».

Кстати, путь «евангелистов» в компании — разный. Немецкий фельдмаршал Эрих фон Манштейн говорил: «Есть четыре типа офицеров. Первый — глупые и ленивые. Они никому не навредят. Второй — трудолюбивые и умные. Из них получаются отличные офицеры генштаба, гарантируя, что они делают все правильно. Третий — трудолюбивые и глупые. Они представляют собой угрозу, и их следует сразу уволить. Наконец, есть умные и ленивые. Они подходят для ответственных должностей».

Чаще всего в качестве варягов приходят трудолюбивые, поскольку они, благодаря своей активности, были на виду, за эти достижения их и направили «поднимать целину». Они настойчиво продвигают свою корпоративную культуру, нередко нанося урон бизнесу аборигенов, вплоть до полного разрушения отдельных частей, либо доводя до трансформации в другой бизнес. Последнее может быть и неплохим вариантом, но это скорее напоминает прием, когда «нормальные герои всегда идут в обход». В таком случае, возможно, уже легче построить бизнес с нуля и не мучить непослушных аборигенов.

Некоторые идеологически устойчивые (не желающие ассимилироваться) и активные варяги назойливо и упорно продвигают идеи родительской компании. Без понимания, что они не очень подходят, и движение получается не столько вперед, сколько назад. Срок их автономной жизни обычно около трех лет. Их деятельность скорее не созидательна, поскольку они трудолюбивые и настойчивые. Без поддержки со стороны родительской компании они были бы «вымыты» корпоративной культурой аборигенов. Однако при наличии административного ресурса неплохо существуют. Компания оплачивает немалый компенсационный пакет, в том числе жилье, обучение и многочисленные командировки.

Умные и гибкие сначала пытаются действовать силовым путем (так привычнее). Эта стратегия может длиться несколько лет, затем понимают, что «со своим уставом» не стоит настойчиво лезть, принимают правила игры и ассимилируются. Из них получаются успешные менеджеры, готовые отстаивать интересы компании, в которой работают. Но для родительской компании это, скорее, «потеря бойца». Эдакий «аватар», выбравший не ту сторону.

«Менеджеры на удаленке»

Есть еще особый класс — «менеджеры на удаленке». Их мало кто видит и слабо понимают, зачем они вообще нужны. При том что есть свои не хуже, но гораздо экономичнее. Но это, понято, политический вопрос. Большую часть времени такие варяги пропадают в родительской компании или бесконечных командировках. В общем, у аборигенов складывается впечатление, что таких менеджеров не особо волнует развитие компании, в которой они формально трудятся.

Они весьма умны, но нет ощущения, что интересы компании их действительно заботят. Пришел, поработал, не получилось причинить добро — ушел на повышение. Вероятно, у них у самих есть подсознательное понимание, что их пребывание скорее временное. И зачем они здесь — не особо понятно. Пожалуй, их роль — что-то вроде посредника между менеджментом компаний. Хотя если им удается найти некоторые схожие моменты в бизнесах и они ощущают себя «в своей тарелке», то опыт и энергия могут быть весьма ценными. Эти общие моменты попадают в фокус того, что может повлиять на развитие компании. Но все же они скорее наемники, которые не особо стремятся ассимилироваться в корпоративной культуре компании, где работают. Хорошо это или плохо — вопрос неоднозначный.

Такие люди эмоционально не особо связаны с сотрудниками компании, в которой работают, соответственно, им куда проще принимать кадровые вопросы. При оптимизации штата — минимальные угрызения совести. Ответственность — размытая. Варягам родительская компания жалует немалый компенсационный пакет на время «ссылки». Продержавшись хотя бы в рамках одного контрактного периода, можно неплохо заработать. Если ситуация на рынке нормальная, то компания растет и так, поскольку аборигены уже давно на рынке и знают, что делать, главное, чтобы не мешали. Если на рынке падение (кризис), то можно списать потери на конъюнктуру рынка. В общем, при любом раскладе в плюсе.

***

О том, как проходило поглощение нашей компании, как менялись роли менеджеров, как искали нестандартные решения и готовили сервера и программное обеспечение к миграции, как перераспределяли задачи и какие я вынес уроки - расскажу в следующем номере.

Продолжение следует

Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 11/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Андрей Федоров

Андрей Федоров

ИТ-эксперт. Родился в 1975 г. в Н.Новгороде. Радиоинженер по образованию, к.э.н. В ИТ прессе с 2010 года. Любимые темы: клиентоориентация (CRM), телеком, BYOD и др.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия