IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Главное — не бояться экспериментировать

Григорий Рудницкий | 22.09.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Главное — не бояться экспериментировать

В металлургических производственных компаниях ИТ-специалистам нередко приходится быть первопроходцами, поскольку эта сфера достаточно консервативна в плане использования информационных технологий, да и отраслевых решений на рынке представлено совсем немного. С одной стороны, это создает определенные трудности, а с другой — предоставляет несомненные преимущества, ведь первопроходец прокладывает дорогу, по которой пойдут и другие, однако он всегда будет впереди. Главное — не бояться экспериментировать и пробовать что-то новое. Об этом мы побеседовали с Вадимом Урьясом, вице-президентом по информационным технологиям ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат».

Какие крупные ИТ-проекты реализованы в Группе НЛМК за последний год?

Мы полностью перешли на платформу SAP Hana c традиционной СУБД Oracle, на которой работали раньше, и процесс уже завершен. Да, пока платформа относительно новая, но со всеми шероховатостями и «детскими болезнями» нам удалось справиться. Это дало нам определенные преимущества, связанные с быстродействием, с возможностью использовать новые продукты.

На основе платформы мы разработали абсолютно новую систему бюджетирования для группы, которая позволила существенно сократить трудоемкость процесса и в десятки раз уменьшить число его участников. То есть перешли от учетного бюджетирования к моделируемому. Такие модели позволяют рассчитывать бюджет как для отдельных предприятий, так и для всего холдинга в целом. Для этого была использована OpenSource-библиотека расчетных методов R.

Второй крупный проект — система операционного планирования, то есть планирования сбыта и производства. Наша группа может производить несколько десятков тысяч сорто-марко-типоразмеров металлопродукции, поэтому крайне важно иметь возможность точно прогнозировать загрузку агрегатов, закупку сырья под конкретные поставки, чтобы не работать на склад и выполнять заказы максимально оперативно. Процесс разработки системы близок к завершению, но пока находится в стадии адаптации. Здесь мы тоже использовали преимущества новой платформы, ее оптимизационных алгоритмов. На их базе построена модель, которая позволит нам заниматься планированием и прогнозированием сбыта и производства на достаточно большую перспективу.

В стадию текущей деятельности перешел наш проект по мобильному ремонту и техническому обслуживанию. Мы подошли к нему очень основательно, провели большую подготовительную работу на каждом агрегате перед тем, как перейти на эту технологию.

Что вы думаете о таких технологических веяниях, как, например, «цифровая трансформация бизнеса» или «цифровая модель предприятия»?

Мы внимательно наблюдаем за тем, что делают наши коллеги, проводим эксперименты с данными методиками. Кое-что уже реализовали на практике. Например, разработали систему моделирования первых переделов. Получилась интересная модель, которую уже начали использовать для планирования шихты в аглодоменном, коксохимическом и доменном производствах. Модель позволяет варьировать состав шихты для получения продукции первых переделов (агломерат, кокс, чугун) с заданными характеристиками.

Помимо этого, в рамках пока только первых переделов Новолипецкого комбината у нас действует единая информационно-аналитическая система, в которой предусмотрено отображение информации обо всех материальных и производственных потоках, актуальных показателях, расходниках, стоимости запасов и себестоимости продукции. С помощью такой системы руководство может в одном окне ежедневно получать самые актуальные данные о происходящем.

С одной стороны, мы объединили то, что существовало прежде в разных системах. С другой - сделали единый инструмент для всех служб: не только производственных, но и экономических, сбытовых и прочих, благодаря которому они получают одинаковую информацию и в короткие сроки. Кроме того, нам удалось отойти от необходимости подготовки технических отчетов и справок — подобные документы создаются в системе. Вот это, наверное, можно назвать цифровым предприятием. Система позволяет как на ладони видеть все производственные процессы, их экономическую составляющую. Причем информация в нее поступает из различных источников. Другими словами, мы получили надстройку над всеми информационными системами.

Что это дает бизнесу?

Повышается скорость принятия решений и экономятся значительные средства, поскольку бизнес, например, видит все потери и может оперативно корректировать ситуацию. Ведь раньше как было? Приходила специальная «пятая бригада», создавала отчеты в Excel-файлах, где-то что-то склеивала и т. д. Через неделю управляющий директор получал эти отчеты и только тогда мог реагировать. Сейчас можно включить систему и сразу все увидеть.

Какие преимущества принесла новая модель бюджетирования?

Прежде всего, сам бюджетный цикл сократился на 60 дней. Если в предыдущей системе бюджетирования в процессе было задействовано около 1000 человек на десятках предприятий в России, то сейчас всего 80. Если раньше, чтобы пересчитать бюджет, нужно было потратить две-три недели, то сегодня достаточно двух-трех дней. Мы получили «живую» бюджетную модель и резко снизили трудоемкость процесса. Появились и возможности для гибкости. Если на перерасчет уходит всего два-три дня, то можно попробовать различные сценарии. Затем мы хотим перейти на модель скользящего бюджетирования, когда каждый месяц будем смотреть на год вперед.

Как выполняется ваша ИТ-стратегия в условиях кризиса?

Свою ИТ-стратегию мы никоим образом не меняли. Надо сказать, мы ко всему и всегда подходим с точки зрения разумного консерватизма. Выверяем и перепроверяем проекты развития, что позволяет в дальнейшем успешно работать при любых внешних условиях. Не могу сказать, что мы на чем-то экономим. Мы даже в новый офис переехали, очень продвинутый с точки зрения ИТ. У нас тут только одних переговорных с видеоконференцсвязью целых 23!

Наша ИТ-стратегия была принята в прошлом году и действует до 2018 года. В ней несколько приоритетов. Во-первых, мы расширяем ERP-систему не только на российские, но и на европейские предприятия нашего холдинга. Это физически единая система. То же самое будет и системой бюджетирования, которая охватит не только российские предприятия. Иными словами, мы хотим глубоко интегрировать наши зарубежные предприятия в общее информационное пространство холдинга. Второй приоритет касается развития систем производственного планирования. Мы хотели бы пересмотреть нашу стратегию по автоматизации производственных процессов, а также заняться процессами «цифровой трансформации», о чем я уже говорил.

В целом наша стратегия будет двигаться в сторону так называемых бимодальных ИТ с классической составляющей и инновационной. Классику можно отдать на внутренний или внешний аутсорсинг, а самим сконцентрироваться на инновационных продуктах, которые дадут дополнительные преимущества бизнесу. Скорее всего, это будут проекты, уникальные для всей мировой металлургии, ведь ИТ в производстве — очень консервативная сфера. Почему бы не рискнуть и не использовать что-то новое, что позволит нам быть лидерами в отрасли?

Вы говорите о консерватизме ИТ в производстве. Но возьмем, к примеру, производство автомобилей. Автомобильная промышленность находится на переднем крае ИТ-инноваций.

Это определяется развитием потребительского спроса в секторе. Спрос диктовал стремительное изменение автомобиля, который уже превратился в гаджет – появляются беспилотные модели, которые позволяют, находясь за рулем, ловить покемонов. Разумеется, в производстве таких «гаджетов» используются ИТ-инновации. Металл, в свою очередь, гаджетом не станет, это определяет консерватизм отраслевых методов и подходов. Вместе с тем, мы видим, где можем приложить усилия для трансформаций. Так, производственный процесс в металлургии накапливает огромные объемы информации, из которой используется совсем немного. Но когда нам доступно много информации, включая историческую, мы можем на ее основе прогнозировать будущее, допустим, когда выйдет из строя какой-либо агрегат и т.д. Искусственный интеллект вошел в практику в основном благодаря телекому, финансам и ретейлу, но его методы можно использовать и для анализа технологических данных. Как образом «вставить» их в наш производственный процесс? Или же взять технологии, которые относятся к безопасности, например, анализ видео. Можно распознать лицо, возраст, пол, даже настроение человека. Как это применить к технологическому процессу? Могут ли, например, эти системы вместо ремонтного и технического персонала «следить» за состоянием агрегата и анализировать его работу? Подобными вопросы мы сейчас задаемся, что-то пробуем, анализируем и рассчитываем результативно двигаться вперед.

У вас был реализован проект по мобильному техобслуживанию оборудования, для которого использованы не совсем привычные устройства — плееры iPod Touch. Почему именно iPod?

А почему нет? Чем плох iPod? Мне этот вопрос задают вендоры, говорят, что это не промышленное решение. Но iPod стоит 8000 рублей, а защищенный мобильный терминал Motorola в 10 раз дороже! Нам сейчас это технологически очень удобно. Существует специальное приложение, которое просто нужно установить на это устройство. Конечно, есть определенное неудобство. При смене операционной системы приходится дополнительно кое-что адаптировать. Возможно, понадобится изменить архитектуру самого приложения, сделать его более универсальным и совместимым с устройствами разных классов. Но для нас главное — стоимость самого решения.

Сам проект по мобильному ТО мы начали еще в 2012 году. Тогда ставились несколько скромные цели — автоматизировать агрегатные журналы, в которых фиксируются результаты диагностики оборудования. Нам хотелось отойти от бумажных журналов. Но заставить рабочих вводить результаты в систему на компьютере — это нереально. А потому решили дать им в руки удобное устройство для сбора данных, правда, тратить большие деньги на само устройство мы не собирались. Мы смотрели на все, что есть на рынке, обратили внимание на iPod, попробовали, а затем поняли, что нам нужно больше, чем простая заполняемость агрегатного журнала. Это и дисциплина, и управляемость самого процесса диагностики, и многое другое. Пришлось пересматривать все регламенты обходов, обслуживания и диагностики. Многое требовалось сократить, поскольку, как выяснилось, смотрели то, что смотреть не нужно, и не смотрели то, что нужно смотреть. Года полтора занимались адаптацией, а потом наша независимая система статистики показала, что количество простоев у тех агрегатов, которые обслуживают с помощью мобильных устройств, заметно ниже, чем у остальных. В результате уже в нескольких цехах внедрена подобная система. Кстати, за все время мы потеряли только один iPod. А от падений на пол они защищены с помощью специального бампера.

Кого на российском металлургическом рынке вы считаете самым смелым и продвинутым в плане ИТ-инноваций?

Мы все примерно на одном уровне. Я знаю, чем занимаются российские и западные коллеги. Если взять телеком или банки, там уже имеются в большом количестве готовые решения, позволяющие реализовать какие-то инновационные передовые вещи. У нас же в металлургии такого нет. Допустим, нам нужна была предсказательная модель машинного обучения, анализирующая и прогнозирующая поломки. Мы экспериментировали с 10 различными алгоритмами, но только два из них дали более-менее приемлемый результат. Все металлургические компании делают что-то подобное. Более того, уже появились небольшие отраслевые ИТ-компании, которые им помогают.

Много ли на рынке ИТ-компаний, специализирующихся на металлургических предприятиях?

На российском рынке их практически нет. Можно даже сказать, что только дочерние структуры крупных банков и телеком-операторов дотошно знают свои отрасли, другие же ИТ-компании не сосредотачиваются на узкой специализации.

Как у вас построено взаимодействие с бизнесом в рамках реализации проектов?

В этом году у нас в работе около 40 проектов, в двух третях из которых менеджерами проекта выступают представители бизнеса, а не ИТ. То есть мы делаем проект, а управляет им представитель бизнеса. Де-факто это уже существует, а мы хотели бы де-юре оформить практику бизнес-партнерства, когда на каждое функциональное направление: продажи, логистику, закупки, финансы и так далее, - выделяется свой бизнес-партнер от ИТ, который очень хорошо разбирается и в том, как устроено конкретное функциональное направление, и в том, что в нем можно сделать с помощью ИТ.

Ключевые слова: управление проектами, СУБД

Журнал IT-Manager № 09/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

15.11.2018
Teradata Форум 2018

Москва, Отель «Ритц-Карлтон»

15.11.2018
Docsvision User Day 2018

Москва, ул. Поклонная, д.3 (м. Кутузовская), конференц-центр Newsroom

20.11.2018
Intel® Innovation Day – Осень 2018

Москва, Россия, г.Москва, Новинский бульвар, 8, стр.2 Лотте Отель Москва

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».