УправлениеИТ в бизнесе

ИТ-сорсинг. Часть 1

Александр Селютин, Ольга Селютина | 05.05.2016

ИТ-сорсинг. Часть 1

Вопрос эффективного сорсинга обсуждается много и часто уже с начала 2000-х годов. Делать самим или заказывать на стороне? Это напоминает спор тупоконечников и остроконечников: всякий раз приводятся все разные доводы в защиту каждой из позиций.

В бизнесе термин «сорсинг» (от англ. sourcing — «поиск») относится к ряду действий, нацеленных на нахождение, испытание и вовлечение поставщиков товаров и услуг. Среди различных видов сорсинга наиболее часто встречаются инсорсинг и аутсорсинг, где инсорсинг (от англ. in — «в», «внутри») — использование внутренних ресурсов компании, а аутсорсинг (от англ. out — «вне», «снаружи») — договорное привлечение сторонних организаций, использование внешних ресурсов для достижения собственных целей.

Сразу уточним, что в статье будет рассмотрена государственная региональная информатизация. И прежде чем начать беседу о сорсинге в госсекторе, необходимо обозначить ключевое условие: говорить о построении эффективного управления ИТ-отраслью следует только в том случае, если речь идет о централизованной модели управления информационными технологиями в регионе.

Вообще, региональная структура управления органов государственной власти мало чем отличается от структуры управления крупного распределенного холдинга, а все коммерческие холдинги давно перешли на централизацию управления информационно-коммуникационными технологиями, разворачиваемыми в подразделениях и на предприятиях холдинга. Именно централизация позволяет выстраивать регулируемые сквозные процессы, обеспечивающие поддержку всех стадий жизненного цикла региональных информационно-коммуникационных технологий — от внедрения комплексных информационных систем до поддержки рабочих мест пользователей.

В противном случае мы имеем множество разрозненных, зачастую воинствующих «мини-государств», которые занимаются лоскутной асистемной информатизацией — здесь больше пригодятся философский труды Никколо Макиавелли, чем современные стандарты и методики ITIL, PMBOK или COBIT, поэтому нас данный сегмент мало интересует.

В попытке обозначить крупными мазками картину ИТ-сорсинга в государственных структурах при централизованной модели управления информационно-коммуникационными технологиями, нельзя не затронуть некоторые организационные аспекты. А именно вопрос применимости формы государственно-частного партнерства при построении управляемого аутсорсинга, вопрос наиболее удобной организационно-правовой формы учреждения — оператора регионального электронного правительства, вопрос взаимодействия между региональным и муниципальным уровнями управления.

Государственно-частное партнерство

Если бы государственное правовое регулирование в области создания и использования государственно-частного партнерства (ГЧП) было сформировано в достаточной степени, форма ГЧП могла бы стать для государственных заказчиков панацеей аутсорсинга для достижения минимального уровня риска с максимальными гарантиями.

Однако сегодня это скорее способ получить проблемы, чем решения. Учитывая, что привлечение частного капитала для реализации государственных задач является сферой особого внимания контролирующих органов, а формирование эффективного развивающегося предприятия может быть расценено как вывод государственных средств, то создание эффективного ГЧП с большой долей вероятности может повлечь уголовное преследование должностного лица, принявшего соответствующее решение, по ст. 286 или ст. 159 Уголовного кодекса Российской Федерации. Таким образом, использование инструмента ГЧП для решения задач в области государственной информатизации, на наш взгляд, весьма рискованно.

Организационно-правовая форма регионального оператора электронного правительства

Важным аспектом, который существенно влияет на эффективность деятельности учреждения, отвечающего за государственную информатизацию, является его организационно-правовая форма. Разумеется, не может быть и речи о консолидации производственных функций по обеспечению использования ИКТ в госуправлении региона на уровне органа государственной власти. Наиболее эффективной формой представляется подведомственное государственное учреждение.

Структура, занимающаяся государственной информатизацией целого региона, ведет достаточно обширную научную работу и в методологической части, и во внедрении новых инструментов государственного управления, на него ложится задача по подготовке квалифицированных кадров — все это позволяет выделить самостоятельное научное направление в деятельности, создать научный совет, проводить профильные конференции с привлечением региональных (и не только) высших учебных заведений, издавать научную и научно-популярную периодическую литературу. Совокупность представленных факторов дает возможность организовать такую структуру в форме государственного автономного учреждения (ГАУ) для выполнения работ и оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти и полномочий органов местного самоуправления в сфере науки. Разумеется, функционал выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в данном случае должен реализовываться внутренними ресурсами учреждения, при необходимости с привлечением внешних научных деятелей и экспертов.

Основным преимуществом ГАУ в сравнении с бюджетным или казенным учреждением является возможность осуществления государственных закупок в соответствии с Федеральным законом № 223-ФЗ, что зачастую приводит к экономии двух-трех месяцев на этапе осуществления закупки. При этом регулирующий деятельность учреждения орган государственной власти вправе передавать финансирование в ГАУ посредством стандартных инструментов — государственного задания и субсидий на иные цели. Естественно, это не упраздняет задач построения эффективного, прозрачного и контролируемого процесса закупок в ГАУ, скорее наоборот — повышает значимость эффективной организации закупочной деятельности.

Взаимодействие регионального и муниципального уровня

Централизованная модель управления становится наиболее эффективной при вовлечении в процессы ее формирования не только органов государственной власти и их подведомственных учреждений, но и местного самоуправления. В сфере информатизации этот аспект выглядит особенно актуально.

Найти высококвалифицированные кадры в области ИТ во всех муниципалитетах — не решаемая проблема по причине низкого уровня заработных плат и отсутствия векторов роста. Кроме того, муниципалитет даже не в состоянии делегировать функции по информатизации в «центр управления».

Однако воплощение такой модели разбивается как политическими (независимость муниципального самоуправления), так и финансовыми (бюджетный кодекс) факторами. Даже при построении эффективной и прозрачной модели управления государственной информатизацией на уровне региона практически отсутствуют инструменты масштабирования этого опыта на уровень муниципального управления, а ведь только комплексное решение подобных задач поможет достичь эффективного управления территорией.

Продолжение следует…

Детально тему ИТ-сорсинга в государственной информатизации разберем во второй части статьи. На верхнем уровне выделим и затем подробно рассмотрим следующий функционал: методологию развития электронного правительства, управление проектами, управление сервисами, эксплуатацию, производство, обеспечение информационной безопасности и общее обеспечение деятельности оператора электронного правительства.

Проведем анализ, отталкиваясь от перечня типовых функциональных задач, решать которые вынуждена каждая крупная ИТ-структура — разумеется, отличия государственного сегмента от коммерческого будут минимальны.

При описании функциональных задач отправной точкой будет служить жизненный цикл ИТ, причем речь пойдет не о физическом сорсинге оборудования и технологий, а о сорсинге интеллектуальном в части привлечения в государственный ИТ-сектор внешних и внутренних человеческих ресурсов.

Итак, до встречи в следующем номере!

Аутсорсинг

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 04/2016], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Их важность «всплыла» именно во время первой волны пандемии, когда оказалось, что часть сотрудников должна получать удаленный доступ к достаточно критичным элементам инфраструктуры организации
К намекам Gartner о том, что пора бы AI перестать тратить и начать зарабатывать, добавляются требования суровой действительности о необходимости быстрой адаптации к изменениям и скорости принятия решений в условиях растущей конкуренции.
Так что же получается, умение через туман будущего увидеть сверкающий маяк желанной цели и показать его другим, чтобы зажечь их сердца и направить их в нужном направлении, – это и есть самый полезный навык, который неподвластен ни времени, ни новым технологиям?

Компании сообщают

Мероприятия