IT ManagerИТ в бизнесеУправление

На что обратить внимание ИТ-директору при выборе ВРМ/CPM-системы

Денис Куликов | 23.03.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

На что обратить внимание ИТ-директору при выборе ВРМ/CPM-системы

В определенный период своего развития предприятие сталкивается с необходимостью автоматизировать системы управления. Задача, стоящая перед директором по информационным технологиям, заключается в оптимальном выборе специализированного решения.

Что же понимают под словом «решение»? Часто приходится наблюдать, что для руководства предприятия «решение» — синоним «программного продукта». Действительно, на рынке можно найти «коробочные» версии программ для автоматизации отдельных компонентов системы управления предприятием, например бухгалтерского учета, которые на первый взгляд позволяют сразу же после установки вводить данные и получать отчеты. Но что это за данные и отчеты? Способствуют ли они на самом деле принятию решений руководством? Отражают ли специфику деятельности предприятия и существующие у него процессы? Удовлетворяет ли имеющаяся в программном продукте методология действительные потребности предприятия или предприятие в отсутствие собственной четкой методологии вынуждено подстраивать свою деятельность под обобщенную модель, реализованную в программе ее производителем? Другими словами, не осуществляется ли автоматизация ради автоматизации?

Эти ключевые вопросы должен прежде всего задать себе руководитель, ответственный за проект.

Опираясь на опыт проектов по автоматизации, мы (эксперты группы компаний «ИНТАЛЕВ») можем порекомендовать ИТ-директору обратить внимание на следующие аспекты:

Наличие формализованной методологии

Поскольку автоматизация должна служить достижению целей предприятия, необходимо определить эти цели, детализировать их по структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности) и формализовать подходы к их достижению. Методологическая составляющая должна быть единой и обязательной к применению всеми подразделениями предприятия, обеспечивая их взаимодействие для выполнения поставленных задач. В случае если она не проработана, устарела, отсутствует — следует в первую очередь обратить внимание именно на нее, поскольку автоматизация «по текущим требованиям пользователей» практически гарантированно окажется несистемной, «лоскутной» и не будет соответствовать планам предприятия.

Функциональность программного продукта

Перечень задач, автоматизируемых с помощью того или иного программного обеспечения, может различаться, и при выборе программного продукта для автоматизации нужно обращать внимание на наличие функционала, позволяющего наиболее полно реализовать имеющуюся методологию и присущие предприятию особенности. Например, ключевыми при выборе программного продукта могут быть гибкость настройки отчетов и форм ввода, автоматический контроль выполнения задач участниками процессов, возможность анализа большого числа сценариев развития событий, легкость интеграции с уже действующими системами.

Производительность программного продукта

Разумеется, необходимо учитывать и скорость, с которой программный продукт позволяет выполнять требуемые задачи. На производительность могут влиять, в частности, такие факторы, как количество обрабатываемых документов/операций за период и число одновременно работающих в системе пользователей.

Стоимость программного обеспечения

Не последний по важности вопрос — стоимость решения. Она, как правило, включает стоимость собственно программного обеспечения и лицензий, а также расходы на внедрение, настройку и доработку. При этом, выбирая вариант внедрения собственными силами или с привлечением сторонних подрядчиков, нужно учитывать затраты на привлечение и подготовку специалистов нужной квалификации и опыт и репутацию сторонних консультантов.

Расходы на поддержку

Внедренное решение должно иметь возможность меняться и корректироваться, так же как меняются технологии, условия деятельности и цели предприятия. Расходы на поддержку, обеспечиваемую квалифицированными консультантами и разработчиками программы, позволят минимизировать возникающие проблемы при эксплуатации решения.

Интеграция

Когда у предприятия есть несколько автоматизированных информационных систем, становится актуальным вопрос организации информационных потоков между ними, а также между информационными системами. Возможности интеграции выбираемого программного продукта без необходимости дополнительной настройки обменов может также стать одним из факторов в пользу того или иного программного продукта.

Масштабируемость

Для крупных предприятий нередко актуален вопрос масштабируемости автоматизированного решения, что позволит охватить подразделения, имеющие функциональные, отраслевые и методологические особенности, и легкость донастройки с учетом таких особенностей.

Мобильность и доступность

В современных условиях все более актуальным становится вопрос работы с информацией без физической привязки к офисному месту. Таким образом, еще одним важным фактором может быть наличие мобильных версий программного обеспечения либо удаленное сотрудничество через Интернет.

В заключение следует добавить, что мы рекомендуем максимально возможное участие сотрудников предприятия в проекте, которые после завершения данной работы образуют центр компетенции по созданной автоматизированной системе.

Комментарий Павла Потеева, руководителя департамента управления организационными изменениями ENRC BTS

img

Статья интересна тем, что предложенные рекомендации применимы практически к любой ИТ-системе в ландшафте организации. Соответствие системы целям, масштабу и финансовым возможностям предприятия — все это важно.

Добавлю несколько аспектов относительно того, какие подходы используют и как делают выбор ИТ-систем современные организации.

Первое: времена, когда ИТ-директор был единственным, кто принимает решения относительно ИТ-систем, давно растворились в тумане прошлого. Можно много говорить о причинах (долгие циклы внедрения, дороговизна поддержки, разрыв между функциональностью и меняющимися требованиям бизнеса), но факт остается фактом: кто выбирает, тот и управляет внедрением, кто внедрил — тот и используют.

Исходить из того, что «топы» не разбираются в ИТ», — не следует. Советы директоров, участники которых сами берут данные из системы и принимают решения по ИТ-архитектуре, встречаются все чаще. А с ростом понимания, что ИТ и есть то, как организация устроена и работает, — подобных «топов» и советов директоров становится все больше.

Для общения с руководителями, разбирающимися в ИТ, поставщикам приложений и услуг имеет смысл посмотреть, готовы ли к такому сотрудничеству их службы продаж и внедрения? Есть ли необходимые компетенции, методики, навыки executive communication?

Тезис о «соответствии системы требованиям организации» очевиден, с ним трудно спорить. Обычно еще добавляют тезис «внедрение должно окупиться».

Споры «как считать денежную выгоду от внедрения» сопоставимы по градусу лютости разве что с дискуссией на тему «кто убил Кеннеди».

Бывают случаи, когда выгоду посчитать действительно можно. Обычно это происходит, когда контроль за ресурсами предприятия (запасы, ресурсы оборудования) безнадежно упущен, либо личный состав от души ворует (часто связано с первым фактором), либо вообще непонятно, чем в течение рабочего дня занимаются сотрудники (допустим, торговые представители на дальних рубежах).

Если базовый контроль за работой функций предприятия установлен и, так или иначе, автоматизирован — смотреть нужно на другие факторы. На первое место в бизнес-кейсах, на основании которых принимается решение о выборе, ставят соответствие системы стратегии и планам ее реализации.

Допустим, предполагается выход на рынки других стран: тогда понадобится единая система «в центре», но способная поддержать требования местного законодательства. Можно, конечно, и локальную систему установить, но тогда появится вероятность (а это много кем пройденные грабли), что зарубежный филиал окажется для управляющей компании «черным ящиком». Не стоит надеяться, будто регулярно предоставляемые баланс и отчет о прибылях и убытках покажут все, что нужно. Наука там, как бы сказать помягче, не всегда точная.

Еще пример: переход компании от продаж продукции к проектному бизнесу. В процессах могут появиться проектирование, графики поставки и услуг монтажа.

Поменяются и финансово-экономическая модель, и принципы ценообразования. Если нет системы, с помощью которой можно реализовать данные процессы, — не будет осуществлена и стратегия.

Еще раз подведем итог: ИТ — это и есть то, что и как делает компания.

Журнал IT Manager    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Денис Куликов

Денис Куликов

Ведущий консультант ГК «ИНТАЛЕВ» по управлению финансами

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)