Сделай сам (интервью с Анатолием Ушаковым)
Промышленные предприятия России достаточно остро ощущают последствия экономического кризиса. Но для бизнеса «Трансмашхолдинга», одного из ведущих отечественных производителей железнодорожных вагонов, локомотивов, дизельных двигателей и другого оборудования для транспортной отрасли, возможно, они не так болезненны, поскольку экономия и четкая обоснованность всех затрат являются неотъемлемой составляющей стратегии компании уже на протяжении многих лет. Анатолий Ушаков, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем ДИТ ЗАО «Трансмашхолдинг», считает, что даже в сложных экономических условиях можно и нужно реализовывать новые задачи, особенно если делать это собственными силами.
Как отражается кризис на развитии ИТ в «Трансмашхолдинге»?
Пока мы не так уж сильно ощущаем влияние кризиса, поскольку ИТ-подразделия в «Трансмашхолдинге» всегда очень жестко обосновывали все свои затраты и привыкли работать в условиях экономии. У нас нет такого понятия, как «освоение бюджета». Даже если какой-то бюджет мы защитили, то потом все равно будет необходимо подтвердить целесообразность платежей. И это касается не только ИТ, но и других «затратных» служб холдинга. Поэтому ИТ-проекты у нас получали и получают финансирование только тогда, когда они действительно необходимы и ожидаемые эффекты понятны бизнесу. Конечно, мы сейчас откладываем некоторые вопросы по покупке техники, что обусловлено прежде всего резко возросшим курсом доллара. То, что еще может работать, пока не обновляем, а то, что уже не может, приходится обновлять. Мы это обосновываем, и соответствующее финансирование выделяется.
Помогает ли вам принятый в холдинге режим экономии переживать кризис?
Это помогает не только в кризис, но и вообще, в любой период. Когда у тебя много ресурсов, то об эффективности задумываешься не в первую очередь, но когда ты со всех сторон органичен, то просто вынужден со всех сторон быть эффективным. Когда в компании царит взвешенная экономия, это в целом положительно влияет на ее деятельность.
Ваше предприятие не попало под международные санкции. Тем не менее насколько актуален для вас вопрос импортозамещения в ИТ?
Еще до кризиса мы приняли решение и продолжаем реализовывать курс по максимальному снижению зависимости от платформы Microsoft. Мы стараемся во всех случаях, где можно, например на складах и в цехах, использовать другие решения, например на основе Linux. Кроме того, ведем переговоры с корейскими и китайскими производителями по поставке тонких клиентов, благо платформа 1С под Linux работает. Что касается оборудования, то здесь смотрим не только на ведущие мировые бренды, так и на решения отечественных поставщиков. Так что веяния импортозамещения у нас чувствуются уже давно. С точки же зрения бизнес-приложений мы исповедуем моновендорный подход, используя продукты «1С». Заменить СУБД пока не можем, поскольку у нас работают высоконагруженные приложения, которые о оптимизированы с учетом особенностей конкретной базы данных. Поэтому весь наш накопленный опыт достаточно сложно перенести на какую-то другую платформу СУБД. Однако если такая задача будет поставлена руководством, мы безусловно ее решим.
Обнаружили ли вы на рынке в кризис интересные предложения вендоров?
Свежий пример. Один из партнеров компании «1С» предложил бесплатные услуги консультанта. Суть предложения - попользуетесь, а если понравится, дальше будете платить.
Вы являетесь одним из крупнейших заказчиков компании «1С». Какие, на ваш взгляд, достоинства и недостатки у моновендорной стратегии в ИТ, есть ли зависимость от вендора?
Зависимость от вендора, безусловно, существует. Но мы не считаем, что это плохо. Наш вендор развивает свою платформу столь интенсивно, что мы просто не успеваем использовать все ее технологические новшества. Кроме того, мы настолько сжились с платформой «1С», что она стала для нас абсолютно естественной, вся эксплуатация, развития поддержка «заточена» под «1С». Безусловно, на рынке и есть какие-то другие интересные не «1С» предложения, мы внимательно следим за ними, «подсматриваем» интересные находки, функции и алгоритмы, переосмысливаем их и встраиваем в свои информационные системы и таким образом практически ничего не теряем. Что касается выигрышных аспектов моновендорности, то главное, наверное, в том, что у нас очень хорошо выстроена вертикаль управления ИТ. Мы общаемся, обмениваемся опытом и лучшими практиками. Специалисты одного предприятия спокойно могут заглянуть в конфигурацию другого предприятия, скопировать к себе удачно реализованные объекты, алгоритмы, фрагменты кода и т. д. Моновендорность – это тоже следствие той экономии, о которой мы уже говорили, ведь при многовендорности для каждой системы необходимо нанимать отдельных специалистов. В случае же с единой платформой «1С» мы, конечно, тоже зависим от персоналий, ключевые разработчики всегда уникальны, однако все равно у них существует большая преемственность и взаимозаменяемость.
Означает ли это, что в случае увольнения ключевого разработчика предприятие ничего не потеряет?
Так нельзя говорить. Безусловно, терять ключевого специалиста очень болезненно, но мы исходим из того, что код «1С» достаточно хорошо читается и передача дел от одного разработчику к другому является вполне разрешимой задачей. Кроме того, помимо разработчиков, есть еще и ключевые пользователи, которые знают, как система работает и должна работать «снаружи», что также упрощает сопровождеие. Получается двойная страховка.
Насколько мне известно, в «Трансмашхолдинге» реализовано единое информационное пространство, объединяющее бизнес-процессы на всех предприятиях. Вносились ли в него изменения в связи с кризисом?
Существует ряд процессов, до которых до кризиса не доходили руки, поскольку было больше ресурсов. Например, в 2008 году мы смогли оптимизировать сбор дебиторской задолженности со средних и малых должников, в результате чего собрали чуть ли не миллиард. Вне кризиса все концентрировались на сотне крупнейших контрагентов, а в кризис оказалось, что и в тысяче малых и средних имеется солидный ресурс эффективности. Сейчас мы реализовали такой же процесс, но уже по кредиторской задолженности. Получается что у нас как кризис, так поток задач только растет. И мы их реализуем сами. Если бы требовалось привлечение внешних подрядчиков, мы бы столкнулись с необходимостью бюджетных затрат, а поскольку, условно говоря, внутри компании наши услуги бесплатны, то в каждый кризис нам работы только прибавляется.
Каким образом в вашем холдинге реализовано управление ИТ-процессами?
Если говорить о моей зоне ответственности, то есть о бизнес-приложениях, то с точки зрения управления ИТ все достаточно хорошо выстроено. Мы согласовываем с предприятиями любые движения по автоматизации. Конечно, у нас нет права вето. Просто предприятия к нам обращаются, чтобы узнать, нет ли чего-то по интересующему их вопросу, не занимались ли мы этим раньше, нет ли готового стандартного решения на каком-то другом предприятии. Мы с ними все это обсуждаем и, если видим, что предприятие хочет сделать что-то идущее вразрез с нашим пониманием правильной корпоративной политики и архитектуры корпоративного информационного пространства, то можем убедить их принять другое решение или посоветовать что-то конкретное. Закупка оборудования – это не совсем моя компетенция, но могу сказать, что здесь осуществляется очень жесткий контроль на уровне бюджета и всех операционных платежей. Мы полностью контролируем все платежи и расход средств в сфере ИТ.
Является ли кризис поводом попробовать какие-то инновации или в этот сложный период лучше придерживаться старых, проверенных и хорошо известных технологий и решений?
Можно сделать шаг вперед, правда, обычно трудно бывает доказать его эффективность. Но в кризис ты приходишь и говоришь: а давайте то-то и то-то сделаем. Людей нужно не в бесплатный отпуск отправлять, а напрячь работой и решением новых задач. Конечно, если начинать проект по внедрению тяжелой дорогостоящей системы от крупного вендора, то от подобного шага лучше в кризис воздержаться. Но мы ориентируемся на собственные ресурсы, и кризис для нас отличный шанс развить новые компетенции и навыки. Дело в том, что у нас в холдинге предложения по созданию чего-то нового с упором на внутренние ресурсы всегда утверждаются намного легче, чем если бы для этого требовалось привлекать внешних поставщиков.
И последний вопрос. Каких ИТ-инструментов вам сегодня не хватает? Планируете вы их купить или самостоятельно сделать?
У нас очень много процессов охвачено автоматизацией, но мы бы хотели более структурированного подхода к нашей внутренней организации. Дело в том, что у нас в подразделении, занимающемся разработкой ПО, нет четкого, классического, разделения на консультантов, разработчиков, тестировщиков, каждый из которых занимается исключительно своим делом. У нас зачастую эти функции, применительно к какому-то участку, объединяются в одном-двух сотрудниках. При наших масштабах это гораздо спокойнее работать по классической модели, но чтобы перейти к ней необходимо существенно расширить нашу штатную структуру, а вот это сделать в кризис как раз сложнее всего.
Опубликовано 26.10.2015