IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Этот простой сложный документооборот

Юрий Шойдин | 13.09.2012

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Этот простой сложный документооборот

Будущее — это тщательно обезвреженное настоящее.

Аркадий и Борис Стругацкие.

В последнее время большое внимание уделяется развитию систем электронного документооборота (СЭД). Для коммерческих компаний применение таких технологий фактически является осознанной необходимостью и желанием быть конкурентоспособными. Для государственных организаций и органов государственной власти стимулом в развитии проектов СЭД стало формирование ряда общегосударственных программ, обеспечивающих переход государственного управления на технологии электронного правительства.

В любом случае процесс перехода на безбумажные технологии идет, компании и организации все больше втягиваются в использование электронных документов, а вопросы, которые задают экспертному сообществу, не иссякают и в большинстве случаев очень похожи. В этой статье я постараюсь ответить на некоторые вопросы и попробую обратить внимание на особенности и проблемы, возникающие при внедрении СЭД, с которыми я сталкивался на реальных проектах в последние несколько лет.

Начать хочется словами, которые написал Алфред Слоун (президент GM с 1923–1937 г.) в книге «Мои годы в General Motors»:

«Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей — это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растет. Растет объем информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те компании, которые смогут внедрить у себя «электронную нервную систему» высшего класса — ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании».

Не поспоришь, хотя во время работы Альфреда Слоуна в GM не было компьютеров и управление информацией осуществлялось на основе бумажных технологий. Ничего не изменилось почти за 100 лет, и его слова остаются актуальными по сей день.

В июне 2012 года Национальной ассоциацией инноваций и развития информационных технологий (НАИРИТ) было произведено исследование внедрения СЭД в России. Респондентами исследования стали около 800 российский компаний с оборотом от 50 млн. руб до 1 млрд руб в год. Несмотря на то, что результатам любых исследований надо верить весьма аккуратно, одни данные этого исследования подтверждаются практикой, а другие просто интересны. В дальнейшем я буду приводить наиболее интересные результаты исследования, иллюстрируя практический опыт.

Часть 1. Что мы выбираем, или Несколько слов в пользу архитектуры

Достаточно часто можно слышать вопрос: «Скажите, а какая СЭД лучше?». Такие вопросы лично меня повергают в замешательство, поскольку на них хочется ответить вопросом: «Лучше чего?». У нас не вызывает сомнения тот факт, что, выбирая автомобиль, мы изначально формируем требования к его функционалу, и никто, в здравом уме не купит роскошное купе для перевозки досок на дачу. Почему же мы не формируем требования к СЭД?

Скорее всего, потому что с трудом представляем предметную область, то есть что же на самом деле представляет собой документооборот, или документационное обеспечение предприятия, как технология. Именно поэтому у большинства руководителей складывается мнение, что СЭД это не что иное как автоматизация канцелярии и если у нас в компании ее нет, то тогда вообще говорить не о чем — нам СЭД не нужен. Отсюда же возникает миф, будто внедрение СЭД в компании — это «недопроект». Вот проект по внедрению ERP — это да! А СЭД — ерунда, не стоящая денег и внимания со стороны руководства. Позволю себе с этим не согласиться.

Поделюсь маленьким секретом: чтобы упростить процедуру формирования требований к функционалу СЭД, при не очень фундаментальных знаниях предметной области, можно воспользоваться общеевропейским стандартом MoReg2. Надо отметить, что функциональные группы требований MoReg2 полностью соответствуют принципам, определенным в ГОСТе Р ИСО 15489-1-2007, и этим несомненно нужно пользоваться.

Вернемся к выбору систем. Как сформировать адекватные требования к функционалу системы понятно, но это не отвечает на вопрос, какой продукт выбрать. Здесь я не буду приводить сравнительные характеристики СЭД, если вам потребуется, вы без большого труда сможете найти такие сравнения в Интернете, скажу только, что все основные игроки рынка СЭД имеют примерно одинаковый функционал. Отличия настолько незначительны, что рассматривать их как определяющий фактор выбора системы не стоит.

Что же мы выбираем кроме функционала? Как правило, это какие-либо удобства, интересные заказчику в текущий момент. Например, внешний вид интерфейса, юзабилити, удобная система лицензирования или поддержки, стоимость и прочее. Но мы должны отдавать себе отчет в том, что со временем требования к красивостям и удобствам могут измениться, а вот фундаментальные вещи должны сохраниться надолго. В противном случае организации придется менять всю систему, что не очень эффективно. Для примера приведу перечень параметров с весовыми коэффициентами, которые использовались при выборе СЭД для одного крупного проекта (таблица 1).

Параметры/ПО

Вес. коэфф.

Стоимость приобретения

10

Стоимость внедрения

12

Стоимость владения

13

Функциональность

6

Готовность к использованию

8

Влияние на разработчика

8

Масштабируемость

6

Интеграция (СМЭВ)

7

Сертификация (ФЗ152)

11

Ресурсоемкость

10

Быстродействие

9

Таблица 1. Перечень параметров для выбора СЭД

Из таблицы хорошо видно, что заказчику было важно в момент формирования требований к системе. Во-первых, как всегда было мало денег и не было желания их тратить в будущем. Во-вторых, техническая часть оставляет желать лучшего. И в-третьих, наличие желания соответствовать требованиям законодательства, что приятно. Теперь давайте посмотрим на некоторые результаты исследования НАИРИТ и попробуем их осмыслить.

Крупный бизнес считает, что основная проблема, которую должно решать внедрение СЭД, — это контроль неисполнения выданных поручений (28%), средний и малый бизнес (СМБ) основной проблемой, подталкивающей к внедрению СЭД, называет потерю документов (27%) и необходимость архивного хранения документации, в том числе и технической (24%).

Основной причиной отказа от внедрения СЭД в крупном бизнесе считается непонимание необходимости руководством или недоверие руководства к СЭД (23%), а основной причиной отказа от внедрения для СМБ является высокая стоимость решений (39%).

Несомненно, результаты исследования полностью подтверждают мой опыт, но в данном случае я говорю не о конкретных цифрах, а о наличии самих проблем и структуре ожиданий. Хочется еще прокомментировать тот факт, что СМБ считает внедрение СЭД очень дорогостоящим процессом. Это не совсем справедливо. Я уверен, что если подойти грамотно к формированию требований к СЭД, а в проект включить только самое необходимое, то это поможет не только выбрать именно тот продукт, который в последствии, при его внедрении, принесет большую удовлетворенность функциональным заказчикам системы, но и оправдает их ожидания в части решения проблем «бумажных технологий» и адекватной стоимости их решения.

Вроде бы все моменты выбора системы мы назвали, и можно ставить точку, но нет! Есть еще один момент, который, как правило, все упускают из виду, — это архитектура решения. К счастью или к сожалению, но все информационные системы в организации должны жить в осмысленном симбиозе. Данные должны вводиться один раз, а значит, и интегрироваться ИС обязаны. Дальнейшее зависит от того, насколько корректно вы построите архитектуру. Правильная архитектура поможет снизить совокупную стоимость владения информационными системами и не потерять быстродействие конкретных приложений и увеличить доверие к данным, находящимся внутри систем.

Для иллюстрации приведу такой пример: в одном из проектов мне достался изумительный винегрет ИС — их было свыше 40, все они были разноплатформенными. При такой ситуации мы, как грамотные люди, понимаем, что ни о какой эффективности речи быть не может. Неэффективно используются денежные средства организации, серверные мощности, ресурсы ИТ-подразделения. В данном случае было принято решение о сокращении количества разнородных ИС. Для этого проекта архитектурным решением стало использование платформы «1С:Предприятие 8.2z», которую мы применили как общую шину (рис 1). Весь перечень ИС мы внесли в план модернизации, который предусматривал либо сохранение старой платформы, если это было целесообразно, либо планировался перевод ИС на платформу 1С в соответствии с жизненными циклами (ЖЦ) этих систем.

img

Macintosh HD:Users:shdn:Desktop:Снимок экрана 2012-08-20 в 14.14.51.png

Рис. 1

Таким решением мы добивались:

· снижения затрат на обслуживание систем;

· снижения затрат на лицензирование;

· сокращение обслуживающего персонала, а значит и снижение ФОТ;

· решение вопросов информационной безопасности;

· минимизация затрат времени на ввод данных в общую ИС и синергию по их использованию.

Если вы не хотите, чтобы ваша ИТ-инфраструктура представляла собой знаменитый антиархитектурный шедевр «Дом Винчестеров», который имеет 13 лестниц, ведущих в никуда; 65 дверных проемов, упирающихся в глухие стены; 24 окна, встроенных в пол, — обратите внимание на архитектуру как самого планируемого вами решения, так и на общую ИТ-архитектуру, куда вы собрались вписывать проект создания СЭД.

Часть 2. Некоторые особенности проектов внедрения СЭД

Оценить экономический эффект от внедрения СЭД крайне тяжело. Существует много различных способов и подходов, использование которых якобы позволяет посчитать экономический эффект перехода на ЭДО. Проблема всех подходов одна — приходится оценивать в основном косвенные параметры, которые можно интерпретировать очень по-разному. С одной стороны, нужно учитывать прямые и непрямые убытки (штрафные санкции, упущенная выгода, потеря производительности, низкая исполнительская дисциплина и проч.). С другой стороны, делается важное допущение, что после перехода организации на ЭДО она сразу решает все проблемы существовавшие при «бумажной» жизни. Отсюда можно сделать уверенный вывод: расчет эффективности проекта СЭД задача весьма не тривиальная.

Вновь обратимся к данным исследования, проведенного НАИРИТ. Результаты показывают, что только 29% респондентов смогли получить окупаемость затрат в течение первого года эксплуатации системы. При этом 20% респондентов недовольны результатами внедрений, то есть они не получили ожидаемого результата.

Почему же проекты внедрения СЭД имеют такой высокий процент неудовлетворенности, несмотря на то, что сам инструмент (программное обеспечение) достаточно прост в использовании?

Информационные системы являются кровеносной системой любой организации, и от того, насколько они связаны между собой, насколько «сосуды» позволяют пропускать потоки информации, зависит здоровье самой организации. Любой документ в бумажном или электронном виде — это носитель информации, курсирующий по внутренней кровеносной системе предприятия. Управление движением таких документов и есть управление информационными потоками, а значит, и самой организацией. Если немного укрупнить ситуацию, то можно сказать, что управление внутренними информационными потоками влияет на распределение власти внутри организации, а внешними — на ее конкурентоспособность.

При реализации проектов внедрения СЭД основная сложность возникает на моментах перепроектирования процессов, ведь автоматизировать процессы движения документов в чистом виде, без соответствующей оптимизации, часто не представляется возможным, а иногда и не имеет смысла. Перепроектирование внутренних процессов, как правило, затрагивает все подразделения и всех сотрудников организации. Вмешиваясь подобным образом в жизнедеятельность компании, мы начинаем менять саму организационную систему. Это напоминает хирургическую операцию без наркоза, где главным принципом должен стать принцип «не навреди».

Еще одним последствием перепроектирования процессов становится перераспределение информационных потоков организации. Это уже чисто политический вопрос, при котором руководители разных уровней будут стремиться увеличить свой уровень информированности за счет других. Такая ситуация вполне нормальна, но она порождает сильные внутренние конфликты, способные приводить к остановке проектов внедрения.

---------------------------------------------------------------------

Основные особенности проектов внедрения СЭД. Это проекты, которые:

• требуют правильно спланированной ИТ инфраструктуры;

• требуют корректного проектирования архитектуры ИС организации

• затрагивают все слои сотрудников организации, а значит, необходимо правильное планирование предварительных мероприятий проекта и четкое следование проектным технологиям;

• при реализации с высокой вероятностью может меняться внутренняя структура процессов организации;

• при реализации происходит перераспределение информационных потоков внутри организации, что может приводить к сильному сопротивлению руководителей разного уровня;

• несмотря на организационную сложность, продолжают оставаться для топ-менеджмента «недопроектами».

-------------------------------------------------------------------

Как результат, проекты внедрения СЭД требуют весьма качественного консалтинга в области бизнес-анализа, организационного проектирования, реинжиниринга и некоторых других специфичных компетенций. Вот так от «недопроекта» автоматизации канцелярии мы легко можем перейти к проекту по изменению самой организации, а это уже совсем другой проект, требующий других компетенций, денег и времени.

Для того чтобы правильно сформировать требования к проекту внедрения СЭД, его необходимо классифицировать, то есть определить, к какому из контуров ЭДО относится проект и какой уровень консалтинга на этом проекте потребуется.

-----------------------------------------------------------------

Основные контуры ЭДО:

· ведомственный электронный документооборот — проект реализуется внутри государственного учреждения или органа государственной власти;

· межведомственный электронный документооборот — проект реализуется в части внешнего взаимодействия государственных учреждений или органов государственной власти;

· государственные услуги юридическим лицам и гражданам — проект реализуется в части взаимодействия юридических и физических лиц с органами государственной власти;

· внутрихозяйственный электронный документооборот — проект аналогичен ведомственному ЭДО, только в рамках коммерческой организации;

· межхозяйственный электронный документооборот — проект аналогичен межведомственному ЭДО, только в рамках взаимодействия коммерческих организаций;

· межгосударственный (трансграничный) электронный документооборот – самый редко встречаемый контур, может быть как в рамках государственного взаимодействия, так и в рамках коммерческих компаний.

------------------------------------------------------------------

Если рассматривать категории проектов по сложности и составу основных блоков, то очень условно их можно разделить на четыре группы, приведенные на рис. 2.

img

Рис. 2

Уровень 1. Внутренний, или ведомственный, ЭДО (базовый) — данный вид проектов является самым простым и самым распространенным. Он предусматривает автоматизацию канцелярии или секретариата, не затрагивая подразделения, участвующие в основных процессах организации. Консалтинг осуществляется на уровне формирования необходимых для работы организационно-распорядительных документов (ОРД).

Уровень 2. Внутренний, или ведомственный, ЭДО (стандартный) — данный вид проектов отличается от предыдущего только тем, что в рамки проекта кроме канцелярии попадают другие подразделения организации. Соответственно, кроме ОРД становится необходимой проработка основных процедур управления документами.

Уровень 3. Внутренний, или ведомственный, ЭДО (сложный) —– данный вид проектов добавляет к проектам уровня 2 необходимость перепроектирования и оптимизации внутренних процессов документооборота и создание инструмента по управлению этими процессами.

Уровень 4. Межхозяйственный, или межведомственный, ЭДО (в том числе государственные услуги) — это самый сложный вид проектов, потому что помимо всех требований предыдущих уровней он включает необходимость не только проектирования и оптимизации внешних процессов организации, но и автоматизации межсубъектного взаимодействия.

Часть 3. Основные проблемы проектов внедрения СЭД, или Еще раз о рисках

Большая часть проблем в проектах предопределена. Возможно, нам кажется, что все происходит случайно, но это не так, ведь у любой проблемы всегда есть причина. Откуда же возникает проблематика проектов внедрения СЭД? Давайте разделим основные причины проблем на три группы (см.таблицу 2).

Организационные причины

Экономические причины

Технические причины

Недостаточная заинтересованность руководства в проекте

Возможны существенные затраты на реинжиниринг

Необходимость создания качественной инфраструктуры

Неправильно сформулированные цели и границы проекта

Невозможно посчитать экономический эффект от внедрения

Необходимость создания качественной архитектуры ИС

Тяжело выявить заказчиков проекта

Сложности интеграции с уже существующими системами

Необходимость изменения внутренних и внешних процессов

Табл. 2. Причины проблем, возникающих при внедрении СЭД

Каждая из указанных причин способна генерировать далеко не одну проблему проекта, которые впоследствии могут стать серьезными рисками. Каким же образом нивелировать отрицательные последствия этих рисков? Ключевыми требованиями для успешного проведения проекта внедрения СЭД в организации можно признать следующие:

· наличие утвержденной организационной структуры организации;

· наличие описанного результата проекта внедрения;

· наличие ОРД в организации;

· наличие процессных схем и регламентов к ним;

· возможность максимального вовлечения персонала в проект.

Как правило, редко встречаются организации, в которых есть все перечисленное выше. Если мы хотим сделать проект успешным, тогда следует учитывать необходимость создания отсутствующих документов и их внедрение в организацию.

Если посмотреть вперед, в будущее, и предположить, что мы в дальнейшем станем обслуживать эту СЭД и отвечать за ее работоспособность, тогда нам потребуется запуск следующих обязательных процедур:

· процедуры контроля процессов;

· процедуры актуализации документов организации.

Кстати, данные процедуры реализуются достаточно легко и являются типовыми, если организация сертифицирована по ISO 9001-2000.

Несколько слов хочется сказать о финансировании проектов внедрения СЭД. Как уже отмечалось выше, из-за своеобразного отношения топ-менеджеров к проектами внедрения СЭД и практической невозможности расчета экономического эффекта возникают серьезные проблемы при обосновании стоимости проекта. Как правило, проекты внедрения СЭД, если они не относятся к базовой категории, имеют ярко выраженное недофинансирование. Здесь надо определиться заказчику: что он хочет от исполнителя — установку программного обеспечения и его настройку на текущие процессы (тогда это будет дешево), либо консалтинг в области реинжиниринга процессов и создание регламентирующей ОРД (тогда это дорого). Надо признать, что ни один исполнитель не будет работать себе в убыток, а значит, на ваш сложный проект придут ресурсы с недостаточными компетенциями. Результат предсказать несложно: вы этого хотели — вы это получили и ответственность за результат полностью лежит на стороне заказчика.

В заключение приведу усредненные показатели затрат заказчика (в процентах) по стадиям жизненного цикла проекта внедрения СЭД. Данные получены на основании анализа собственных проектов и, наверное, не могут считаться априори правильными для других проектов (рис. 3).

img

img

Рис. 3.

Из этой диаграммы видно, что на этапе предпроекта, куда входит планирование, диагностика и архитектура, выделяется в 10 раз меньше требуемых средств. Соответственно, при реализации проекта (создание или внедрение) мы получаем перерасход средств почти в 2 раза на исправление «косяков» и рисков проекта. Ну и логично завершает картину перерасход средств на этапе эксплуатации системы. При этом надо понимать, что затраты на этапах проектирования и внедрения одноразовые, а на сопровождение или эксплуатации — постоянные. И не надо после этого говорить, что внедрение систем СЭД дорого для СМБ. Таким образом мы только подтверждаем факт, что скупой платит дважды.

Вместо заключения

Подводя итог написанному, хочется еще раз обратить внимание всех исполнителей и заказчиков проектов внедрения СЭД на то, что все в ваших руках. От грамотного проектирования и расчета проекта зависит не только стоимость, но и возможность его выполнения имеющимися у вас ресурсами. Будьте внимательны и не путайте проекты внедрения СЭД с проектами по управляемым изменениям в организации. Это отдельная область знаний, которая требует высоких компетенций и сильной поддержки со стороны заказчика.

Аналитики НАИРИТ утверждают, что общие потери от применения «бумажного» документооборота в конкретной компании могут составлять от 4,5 млн до 14 млн рублей в год (в зависимости от годового оборота организации). В целом потери российской экономики, связанные с отказом коммерческих компаний от внедрения электронного документооборота, оцениваются в 900 млрд. рублей ежегодно.

Я не знаю, как относиться к таким цифрам, и не совсем понимаю, как их можно было посчитать, но согласитесь — есть над чем подумать!

Журнал IT Manager    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Юрий Шойдин

Юрий Шойдин

Член правления Российского Союза ИТ-директоров, возглавляет Комитет по информационной безопасности. Связан с ИТ отраслью с 1992 года. Имеет 3 высших профильных образования, в том, числе МВА и несколько специальных. Основная специализация - проектирование сложных изменений в организации и системах управления. Более 35 проектов внедрения информационных систем (учетных и систем безопасности) на предприятиях по всей России в качестве РП. Является постоянным автором журнала и входит в экспертный совет. Является одним из организаторов ежегодной Санкт-Петербургской Конференции по информационной безопасности «Secure World»

Мероприятия

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,

26.09.2018
Loginom Day 2018: продвинутая аналитика, легкая в приготовлении

Москва, event-холл «Инфопространство»

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»