IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Экономия на второстепенном

Григорий Рудницкий | 02.03.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Экономия на второстепенном

Сложную экономическую ситуацию легче перенести, когда ты к ней заранее подготовился. Так, в группе «Интер РАО» в течение двух лет была проведена большая работа по централизации и консолидации ИТ-активов, в результате которой бизнес теперь точно знает, во что ему обходится совокупная стоимость владения системами и оборудованием. В конечном счете это позволяет выстроить грамотную стратегию оптимизации расходов. Об этом и многом другом мы говорили с Дмитрием Алтуховым, директором по ИТ «Интер РАО» и генеральным директором компании «Интер РАО Информационные Технологии». 

Дмитрий, вы уже два года на посту ИТ-директора управляющей компании «Интер РАО» и генерального директора «Интер РАО Информационные Технологии» – что удалось сделать за это время?

В первую очередь проведены мероприятия по централизации информационных систем «Интер РАО» и консолидации ИТ-активов в специализированной сервисной компании «Интер РАО Информационные Технологии». Реализована модель ресурсного бюджетирования, о которой я рассказывал в интервью вашему изданию два года назад. Базовые задачи, которые были поставлены передо мной два года назад, в значительной степени решены. Мы провели «инвентаризацию» информационных систем, перевели их эксплуатацию и развитие в управляемое русло, создали ядро компетенций внутри «Интер РАО Информационные Технологии» 

Сегодня многие компании консолидируют свои ИС – в чем особенности вашего проекта?

Это была большая и сложная работа: нужно было выявить все ИТ-активы, провести их независимую оценку, сформировать структуру затрат на их содержание. Сегодня мы по всем нашим активам оперируем таким понятием, как совокупная стоимость владения. Таким образом, мы понимаем, из чего складывается эта стоимость, и можем разумно ее оптимизировать. 

Прошлым летом вы встречались с Владимиром Путиным на форуме «Интернет-предпринимательство в России» и, по сообщениям прессы, рассказывали ему о важности поддержки отечественных ИТ-разработок и необходимости введения квот для них. А кроме того, предложили ввести в крупных компаниях правило резервировать часть бюджета на инновационные разработки. Как отнеслись к вашим инициативам руководители страны и ИТ-сообщество?

Идея ввести квоту мне не принадлежит. В России уже приняты решения, согласно которым отечественные ИТ-компании могут предлагать свой продукт в рамках госзакупок по цене выше иностранных и при этом все равно получат предпочтение, есть квоты для малого бизнеса. Я говорил в основном о том, что крупные компании зачастую не знают, какие отечественные ИТ-решения они могут получить на рынке, поскольку не налажен механизм продвижения отечественных продуктов, их производители представляют собой малый бизнес, стартапы в рамках инновационных фондов. Очень важно наладить между ними связи. 

С одной стороны, технологии в рамках поколений платформ меняются быстро, я имею в виду оборудование и версии ПО. Обычно это два-три года. Но циклы создания продуктов «с нуля» или трансформации свободного ПО в продукты масштаба предприятия занимают, как правило, от пяти до десяти лет. Для отдельных систем переход с СУБД Oracle на PostgreSQL возможно осуществить быстро, в течение месяцев, но для крупных высоконагруженных систем ситуация может быть совершенно иная. Что касается систем управления ресурсами предприятий, то, как бы мы ни говорили, что «1С» -  современная ERP-система, ее сравнение с ведущими ERP-решениями западного производства не совсем корректно. По реализации ряда процессов, например функционалу, важному для энергетики – техническому обслуживанию и ремонту оборудования, причем не планово-предупредительному, а по состоянию, а также управлению жизненным циклом оборудования, «1С» пока уступает зарубежным аналогам. Но уступает именно как ERP-система. При этом в нашей компании используется одна из крупнейших реализаций бухгалтерского учета на базе «1С:Управление производственным предприятием» – более 2500 пользователей. Существует «1С:ERP 2.0», но пока крупных внедрений не было. Работая над ИТ-стратегией, мы безусловно рассматриваем «1С:ERP 2.0» как одну из наиболее значимых систем-кандидатов. И здесь возникает вопрос согласования с бизнесом. Не секрет, что почти на всех предприятиях российской энергетики работают системы SAP, это апробированное и надежное решение. Что касается стоимости внедрения, то она может быть даже ниже, чем в случае с «1С», где многие вещи приходится затем дописывать. Вопрос в том, насколько бизнес готов ко всему этому. К тому, например, что мы будем одними из первопроходцев при внедрении решения от «1С». Поэтому задача ИТ-директора заключается в том, чтобы максимально подробно, с указанием стоимости, преимуществ, недостатков и рисков, проинформировать бизнес о возможных сценариях стратегического развития информационных систем и помочь ему сделать осознанный выбор, в какую сторону двигаться. 

Как вы думаете, какие перемены ждут CIO в кризис? Как эффективно использовать уже приобретенное сетевое оборудование, операционные системы, приложения, СУБД?

Вопрос этот связан не столько с кризисом, сколько с общей технологической неопределенностью, балансом отечественных и зарубежных решений, проблемами импортозамещения и т. д. Отечественного оборудования в нашей отрасли не было и в советское время. Если в последние годы СССР 286-й процессор еще скопировали, то 386-й уже не получилось. Элементной базы как таковой не было, и это направление в последние десятилетия, к сожалению, практически не развивалось. Одно из редких исключений – «Эльбрус», но, увы, пока это не массовая платформа и к серийному производству она не готова. Из ситуации с элементной базой быстрого выхода ждать не приходится.

Замена американского оборудования китайским – это не импортозамещение. Это несколько снижает санкционные риски, но появляются риски другого плана. Сделка IBM и Lenovo, например, очень положительный фактор, поскольку оборудование не меняется, но контрагентом уже является не американская, а китайская компания. Телекоммуникационное оборудование для сетей операторского класса все равно остается в основном импортным. Одна из возможностей, которые уже используются, – локальная российская сборка из зарубежных комплектующих и сертификация конечного продукта как российского. Так что на первом этапе сборки, включая локализацию системного ПО, движение уже есть, и это частично решает проблему если не импортозамещения, то перехода к более доверенным вычислительным платформам. Для разных групп продуктов – СУБД,  клиентского ПО – время замещения технологий отличается, поэтому пути решения этого вопроса тоже могут быть разными. 
img

Какими, например?

Еще до прошлого кризиса, в 2007 году, мы начали заменять ПК на Windows машинами на Linux и OpenOffice. Тогда, как вы помните, это было связано с высокой активностью правообладателей, поэтому возник интерес к решениям на базе СПО. Сейчас проблем совместимости намного меньше, поэтому в случае необходимости «план Б», предусматривающий переход на Linux и LibreOffice, можно реализовать достаточно просто. Однако с точки зрения управляемости инфраструктуры возникнет много проблем, которыми вплотную никто никогда не занимался, но сейчас их надо решать. То же самое можно сказать и в отношении перехода с СУБД Oracle на PostgreSQL. Просто что-то брать и менять глупо, импортозамещение должно быть разумным, об этом говорил и Президент в конце прошлого года. Вероятность попадания СПО в санкционное поле невелика, но круг юридичесиких и технических проблем достаточно широк. СПО хорошо тем, что можно создать «форк», побочную ветвь, и развивать ее уже самостоятельно. При этом не будем забывать, что использование СПО требует значительных затрат на внедрение, поддержку, доработку и обучение пользователей. Поэтому радикального экономического эффекта при переходе на «план Б» ждать не приходится. В частности, трудозатраты на поддержание всегда выше, чем в случае с коммерческими программными продуктами. 

В российских компаниях стандартом де-факто является связка Active Directory и Microsoft Exchange. Можно ли их поменять? Можно. Но у такого перехода есть цена, и вы должны быть к ней готовы. Поначалу что-то будет неудобно, что-то будет работать не так, как вы хотели, снизится надежность. И этот переходный период может занять пять-семь лет. Пойдет ли на это бизнес? Все зависит от цены вопроса и от геополитики. Главное, не оказаться между двумя крайностями. Первая – «давайте быстро перейдем на эти продукты». Вторая – «давайте эти продукты пока отложим». Нужно работать, чтобы «план Б», если в нем возникнет необходимость, всегда был готов и работоспособен. Для СПО важна экосистема. Производители коммерческих программных продуктов строят партнерскую экосистему, когда за исправление крупных ошибок отвечает вендор, а за внедрение и первую линию поддержки – партнер. В России пока таких кейсов, связанных с открытым программным обеспечением, нет.

В кризис нужно сокращать расходы, но при этом часто расширяется круг задач, скорость принятия решений по которым должна быть выше. Как со всем этим справиться?

Подходы к управлению бюджетом в кризис универсальны и применимы не только к ИТ. Когда необходимо экономить деньги, то все проекты, которые близки к завершению, нужно завершить, если они не требуют больших капитальных затрат. Что касается новых проектов, то, если они не являются критически важными для обеспечения работоспособности бизнеса, нужно их заморозить и отложить на более поздний срок. И отказаться от услуг,  если они не приоритетны. Далее необходимы оптимизация персонала, переговоры с поставщиками по вопросу фиксации курса валют. Ведь при сокращении бюджета заказчик будет просто не готов оплачивать в прежнем объеме поддержку, если она жестко привязана к валютному курсу.

Все ли западные вендоры пошли навстречу вашей компании в плане фиксации валютного курса?

На данном этапе сложно сказать. Кто-то уже выразил такую готовность, с кем-то еще ведутся переговоры. Время покажет. А время у западных вендоров ведет отсчет от начала до конца финансового года. И когда они понимают, что у них ноль по продажам и они не получат свои бонусы, им приходится искать пути решения. 

Изменились ли у вас механизмы приоритизации проектов в связи с кризисом?

Механизмы остались те же. Критерии в ИТ и других областях очень просты: если проект направлен на обеспечение непрерывности бизнеса, на новое развитие, получение конкурентных преимуществ, он остается в числе приоритетных. Проекты, ориентированные на оптимизацию бизнеса и экономию расходов, даже в самые сложные времена будут реализованы. Если же проект направлен на достижение экономических целей в будущем, то в условиях неопределенности его можно отложить на год-два, а там посмотреть, что за это время произойдет. 

Отразились ли кризисные тенденции на ваших, как ИТ-директора, взаимоотношениях с бизнесом? Появилось ли больше самостоятельности?

Думаю, что не отразились. Мне кажется, что за прошедшие два года мы могли выстроить грамотный диалог с бизнесом. Я уже говорил, что бизнес свободно начал оперировать понятием «совокупная стоимость владения». Нет разногласий и по части приоритизации проектов. Бизнес-окружение всегда меняется, но сегодня эти изменения происходят быстрее.

А круг ваших задач как внутреннего аутсорсера для «Интер РАО» изменился в связи с кризисом?

Повторю: нужно искать возможности для оптимизации. Задачи не изменились в целом, но мы более серьезно будем подходить к оптимизации стоимости владения. В частности, провели уже серьезную работу по оптимизации количества пользователей в системах, где лицензионная стоимость как раз зависит от этого фактора. Напомню, мы работаем и как системный интегратор на внешнем рынке. В частности, разработанная нами система электронного документооборота очень широко распространена в компаниях энергетической отрасли. Около 20% наших доходов мы получаем именно на внешнем ИТ-рынке. 

Произошли ли изменения в вашем бюджете в связи с кризисом?

Естественно. Мы ведь поэтому и занимаемся оптимизацией расходов. А вообще, мы стараемся придерживаться проактивной позиции и продумывать все изменения на шаг вперед, чтобы не оказаться в ситуации, когда требуется что-то сократить, а мы не знаем, что именно. 

И последний вопрос. Как вы оцениваете ситуацию в ИТ-сегменте кадрового рынка?

Пока серьезных изменений здесь не происходит. Возможно, кандидатов стало чуть больше, но ситуации, когда они готовы работать за меньшие деньги, как это было в 2008-2009 годах, пока не наблюдается. 

Ключевые слова: Система ERP, кризис

Журнал IT-Manager № 02/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия

15.11.2018
Teradata Форум 2018

Москва, Отель «Ритц-Карлтон»

15.11.2018
Docsvision User Day 2018

Москва, ул. Поклонная, д.3 (м. Кутузовская), конференц-центр Newsroom

20.11.2018
Intel® Innovation Day – Осень 2018

Москва, Россия, г.Москва, Новинский бульвар, 8, стр.2 Лотте Отель Москва

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».