Новые вызовы CIO
Высококлассный специалист и настоящий профессионал, каких, безусловно, немало среди ИТ-директоров, постоянно стремится к саморазвитию. Бывает, что для этого приходится менять место работы, а то и должность. К примеру, Дмитрий Сытин, до недавнего времени ИТ-директор компании «Утконос», оставил и компанию, и позицию и сегодня занимается реализацией крупного ИТ-проекта в компании «Роснефть».
Расскажите о вашей нынешней работе.
Я сейчас работаю в двух компаниях. Первая — одна из компаний группы «Роснефть», а вторая — ЗАО «Санкт-Петербургская Международная товарно-сырьевая биржа». На бирже занимаю пост советника президента, а в «Роснефти» руковожу проектом по созданию B2B-платформы для торгово-закупочных операций. Эта позиция только частично связана с ИТ. По сути это бизнес-проект по созданию нового сервиса Основными факторами принятия мной решения о переходе были – возможность попробовать себя в реализации проекта для такой огромной компании, развитие своих бизнес компетенций и возможность после запуска проекта принять участие в организации операционной деятельности электронной торговой площадки.
Почему вы решили оставить позицию ИТ-директора в «Утконосе»?
В компании я проработал три года. За это время мы проделали очень много позитивных изменений. К концу лета практически закончился большой процесс трансформации ИТ и логистики, и постепенно все начало переходить в фазу эксплуатации и экстенсивных изменений, а самая «драйвовая» фаза завершилась. С другой стороны, в «Утконосе» мне было бы все понятно, я занимался бы там одним и тем же, с небольшими отступлениями вправо или влево. И тут мне поступило предложение создать торгово-закупочную платформу для самой большой компании России. Согласитесь, что это интересная перспектива. «Роснефть» — это компания совершенно другого масштаба, которая сегодня находится в стадии больших позитивных изменений, в том числе и в области ИТ. Все эти факторы, а также наличие интересной профессиональной команды и повлияли на мое решение изменить место работы. Несмотря на переход в нефтегазовый сектор, я не поменял кардинально то, чем занимался последние три года. Я остался в электронной коммерции, правда речь идет об иной специфике: B2B-направлении и другой компании.
Существует какая-либо ИТ-специфика, характерная именно для нефтегазового бизнеса?
Все-таки ИТ в нефтяном бизнесе, если не касаться АСУ ТП, мало чем отличается от той же металлургии или любого другого крупного корпоративного бизнеса. Никакой особой специфики нет, все системы те же, просто масштаб гораздо больший. Я до «Утконоса» работал в компании «Северсталь», знаю, как устроена работы ИТ в других крупных компаниях. Поверьте, большой разницы между ними нет. Я потому и решил заниматься проектом в области электронной коммерции, поскольку считаю, что это инновационное направление.
Что из накопленного вами профессионального опыта прежде всего пригодилось в «Роснефти», а что оказалось пока не очень востребованным?
Если говорить о «Северстали», то наработанный там опыт делится на две части. Во-первых, это опыта работы в крупной корпорации. Это мне пригодилось для более быстрого понимания процессов внутри такой же большой компании и быстрого вхождения в корпоративную культуру. Все-таки «Утконос» — компания на порядок меньшего размера, и там все проще. Мой опыт руководителя ИТ-подразделения помог мне в плане организации работы, поскольку в проекте участвует значительное количество подразделений ОАО «НК «Роснефть», а также и другие компании. Наконец, пригодился проектный опыт, полученный в «Северстали» и «Утконосе», где я занимался внедрением ERP, инфраструктурными и Интернет-проектами. Все это помогает в создании нового продукта. В «Утконосе» мной был получен хороший организационный опыт: там у меня в подчинении работало около ста сотрудников. Там же я приобрел много технологических знаний в области электронной коммерции, множество контактов и связей.
Вы работали в чисто коммерческих структурах. Чем, на ваш взгляд, отличается работа в компании с государственным участием?
Первые несколько месяцев у меня был адаптационный период после небольшой коммерческой компании. Все-таки в «Утконосе» все проще — взаимоотношения и процедуры, короче иерархические связи. Но предыдущий опыт «Северстали» мне здесь больше помог. Я вспомнил, как там устроены процессы. «Роснефть» — это почти что отдельное государство по своему масштабу, а потому многие процедуры в таких компаниях созданы по аналогии с государственными процедурами. В небольших компаниях любые изменения происходят гораздо быстрее, но там и масштаб меньше. Чтобы произвести такие же изменения в большой компании, требуется больше усилий и времени. Но все равно результат будет, и он будет масштабным. Я считаю, что настоящие профессионалы, которые умеют заниматься своим делом и любят его, способны организовать свою работу практически в любой среде. Главное — понять правила этой среды.
Удалось ли вам в «Роснефти» сформировать команду сотрудников и приглашали ли вы в нее кого-либо из компаний, в которых вы работали раньше?
На предыдущем месте работы у меня была договоренность, что я не буду переманивать сотрудников, и я держу это слово. Здесь мне удалось сформировать новую команду для работы над проектом. Бизнес-подразделения, ИТ-подразделения и подрядчики — все мы (конечно, не без проблем) уже около полугода занимаемся общим проектом. Команда сформировалась уже здесь, я никого не переманивал с предыдущего места работы. Стараюсь подобного не практиковать. Могу сказать, что при переходе в «Утконос» я пригласил с собой только одного сотрудника с прошлого места работы. Мне всегда интереснее работать с новыми людьми и выстраивать новую команду, хотя своих я тоже не бросаю.
Является ли стиль взаимоотношений с вашим руководством в таких компаниях, как «Роснефть», более формальным, чем в коммерческих структурах?
Скорее здесь комбинированный вариант. С одной стороны, отношения формальные, с другой — нет. В чем заключается формальность? Как и в любой крупной компании в России и на Западе, у нас существует система управления поручениями. Формально я получаю поручения, оформляются протоколы, и по этим поручениям должен отчитываться. Существует система обмена служебными записками между подразделениями. По-другому здесь работать просто невозможно. Вторая сторона работы — неформальная. Совещания, общения, постановка задач, решение проблем — все это происходит на горизонтальном уровне. В нужный момент мы собираемся, встречаемся без излишнего формализма, принимаем решения. Я имею право лично перед руководством защищать свои решения и свои идеи, выдвигать аргументы. Никаких препятствий для такого общения с руководством у меня нет.
Какие новые профессиональные знания и навыки вы уже получили в компании «Роснефть», а какие еще намерены получить?
Я никогда не делал проект в окружении такого большого количества законодательных требований. Это проект, связанный и с локальными нормативными документами, которых тоже довольно много, и государственными законодательными актами. Предыдущие мои компании были коммерческими, поэтому от них не требовалось находиться в жестком правовом поле. Я считаю, что для меня это новые знания и новые вызовы. Другой навык касается того, что ранее я создавал инфраструктуру сам, а здесь приходится выстраивать диалог со службами безопасности, с инфраструктурными подразделениями, с департаментами заказчиков и т.д. Иными словами, я получил навыки выстраивания взаимоотношений и создания продукта в условиях, когда не всё мне подчиняется, а приходится договариваться. После завершения проекта я также рассчитываю получить бизнес-опыт в процессе организации и управления операционной деятельностью электронной торговой площадки.
Источник: IT Manager №4, 2014
Опубликовано 30.04.2014