IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Букет из технологий

Григорий Рудницкий | 31.01.2017

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Букет из технологий

Давно прошли те времена, когда букет цветов мы покупали на рынке или у бабушек возле метро. Сегодня флористика — высокотехнологичный бизнес, который требует процессного подхода и комплексной автоматизации. Компания «Флорист.ру» имеет территориально распределенную структуру и доставляет цветы по всему миру, причем стандарты качества букета одинаковы, независимо от региона доставки. Добиться таких результатов помогает процессное управление, развитая система мониторинга ИТ, передовая модель разработки, а также индивидуальный подход к каждому сотруднику ИТ-службы. Об этом нам рассказал Руслан Сулейманов, руководитель ИТ-отдела компании «Флорист.ру».

Какие требования к ИТ предъявляет бизнес вашей компании — продажа и доставка цветов?

По своей сути «Флорист.ру» является e-commerce-компанией, которая получает основной поток клиентов благодаря одноименному сайту, отсюда и первое требование к ИТ — его бесперебойное функционирование. Кроме того, у нас около 800 партнеров в России и по всему миру, а также развитая сеть фирменных салонов под брендом «Флорист.ру» плюс три производственных подразделения — в Москве, Санкт-Петербурге и Казани. Работа такого количества территориально разнесенных подразделений невозможна без качественной связи, стандартизированных процессов и программных решений.

Еще одна интересная особенность — наличие ярко выраженной сезонности. В феврале-марте количество сотрудников компании возрастает в несколько раз за счет найма временного персонала, что также сказывается на ИТ-ландшафте.

У нашей компании очень развитый колл-центр, или, как его называют, «Отдел заботы о клиентах». Задача отдела — проконтролировать, чтобы каждый заказчик был доволен доставленным букетом и полученной услугой, независимо от того, в каком городе и кем был изготовлен этот букет. Стандарты качества одинаковы для букета, собранного и доставленного в Австралию, в США или, например, в Якутию. Здесь нужна развитая бэк-энд-система, позволяющая аккумулировать данные о заказах, клиентах, партнерах, звонках и огромное количество другой информации. Исторически мы опирались на собственные внутренние разработки и использование открытого ПО. Поэтому у нас сформировался сильный пул специалистов, которые поддерживают и постоянно развивают внутренние системы. Также мы сотрудничаем с компанией «1С», и на условиях аренды предоставляем франчайзи доступ к нашей внутренней разработке — «Управление флористическим салоном». Она способствует автоматизации всех этапов работы цветочного салона и интегрирована в наши внутренние системы.

Сейчас мы задумались о сотрудничестве с одним из крупнейших провайдеров и планируем проработать схему пакета услуг связи для наших партнеров. Будем предоставлять им услуги софт-АТС с многоканальным номером, подключать к внутренней сети компании, предоставлять доступ к внутренним ресурсам и аренду VPS с установленной и настроенной конфигурацией 1С: «Управление флористическим салоном». Также у нас функционирует специальная платформа для ведения профессионального цветочного интернет-бизнеса. С ее помощью можно за очень короткий и с минимальными затратами получить собственный готовый полнофункциональный интернет-магазин цветов.

В вашем бизнесе одной из критически важных составляющих является логистика. Как она автоматизирована в вашей компании? Какие технологии и решения используются?

Да. От того, как быстро курьер доставит букет или подарок нашему клиенту, зависит очень многое — и настроение, и качество самого букета, и репутация компании. Поэтому у нас предусмотрены собственные логистические подразделения в тех городах, где размещено наше производство и наши курьеры доставляют заказы клиентам. Для автоматизации логистической составляющей используются технологии геолокации, картографические сервисы, внутреннее приложение для логистов, которое позволяет оперативно видеть заказы и их статусы в режиме онлайн на карте. Задействована и система телефонии с выделенным номером, по которому курьеры отчитываются о доставке заказа. Эти данные синхронизируются с логистической системой. В текущем году мы планируем создать мобильное приложение для наших курьеров.

Насколько широко вы используете модель ITIL/ITSM? Как она помогает в работе?

До моего прихода в компанию, а я здесь больше двух лет, модель ITIL/ITSM вообще не использовалась. Практически первым моим шагом стало написание плана по внедрению ключевых процессов ITIL в компании. Введение в действие и автоматизация процесса управления инцидентами было началом долгого пути, которым компания следует и сейчас.

Многие считают ITIL некой волшебной палочкой и думают, что если внедрить все процессы ITIL, сразу наступит светлое будущее. Это далеко не так, не стоит стараться внедрить все процессы ITIL на своем предприятии. Часто это даже вредно. У нас большая часть организаций не готова к таким потрясениям, и в 90% случаев вы получите отрицательный результат. Большое значение имеет зрелость самой организации. А таких в среде малого бизнеса не может быть по определению. Средний бизнес в России, в большинстве своем, если он не связан с ИТ, тоже не созрел.

Что же такое зрелая организация?

Это компания, у которой выстроен, описан и поддерживается процессный подход. В такой организации вы можете спросить про библиотеку процессов, и не получить в ответ недоуменный взгляд руководства. Зрелая организация знает, куда она идет и какие ресурсы ей для этого нужны. В ней есть понятие стратегического и оперативного планирования. Если всего этого нет — не отчаивайтесь, вам выпала редкая честь помочь своей организации созреть, но это возможно, только если у вас налажен доверительный контакт с руководством компании и оно готово воспринимать ИТ службу как стратегического партнера. В моем случае этот главный компонент успешного внедрения процессов ITIL присутствовал, и мы начали действовать.

Какие проекты для управления внутренними процессами уже реализованы? Что изменилось?

На данный момент в компании успешно работает автоматизированная служба Helpdesk и, соответственно, процесс управления инцидентами, реализован каталог стандартных услуг, предоставляемых ИТ-службой, есть наполненная данными и поддерживаемая в актуальном состоянии CMDB, и внедряется процесс управления конфигурациями. Также подходит к финалу работа над внедрением процесса управления проблемами. Осуществлен процесс управления изменениями, выполняется описание и стандартизация процесса управления финансами. Дел впереди еще очень много, но уже сейчас виден положительный результат введения в эксплуатацию части процессов ITIL.

С использованием процесса управления инцидентами появились объективные данные о работе системных администраторов компании, важные как для меня, руководителя, так и для обычных пользователей. Теперь у нас имеется аналитическая информация, которая позволяет делать прогнозы и принимать управленческие решения на основе данных из системы Helpdesk. Пользователи понимают, кто и когда решит их проблему, поскольку есть портал самообслуживания и база знаний. Благодаря интеграции Helpdesk с CMDB теперь можно точно отследить проблемные конфигурации и вовремя запланировать их замену. Каталог услуг предоставляет возможность пользователям сразу определить, сколько времени займет реализация той или иной услуги. Управление изменениями способствует четкому планированию любых изменений в ИТ-системах — другими словами, можно заранее готовиться к ним и получать гарантированный результат либо «откатывать» изменения назад без последствий. Постепенно выстраивается четкая цепочка процессов, которая помогает и сотрудникам отдела, и простым пользователям чувствовать себя уверенно и понимать, чего ждать от того или иного действия. Процессный подход, коим является ITIL, позволяет нам работать с предсказуемым результатом, исключить или постараться свести к минимуму момент неопределенности. Без внедрения процессного подхода работа ИТ-службы будет напоминать броуновское движение, когда сотрудники мечутся, тушат «пожары» и конца и края этому не видно.

Недавно в вашей компании был реализован проект по внедрению комплексной системы мониторинга ИТ-инфраструктуры. Что этот проект дал компании в целом? Какие выгоды получили ИТ и бизнес?

Наличие комплексной системы мониторинга необходимо для любой территориально-распределенной компании, которая работает в режиме «24/7/365» и предоставляет сервис по всему миру. Проект такой системы позволил нам круглосуточно получать данные о состоянии всех критически важных систем, а их, кстати, очень много. Были разработаны стандартизированные профили мониторинга не только для серверов, баз данных, каналов связи, сайтов, сетевого оборудования, но и для весьма важных сервисов компании — голосовой связи, почтовых сервисов, внутренних сервисов на бэк-энде. Автоматизированы и такие критически важные действия, как переключение каналов связи с основных на резервные при возникновении проблем с доступностью, включение систем защиты от DDoS-атак при пограничных условиях, внедрена автоматическая система оповещения сотрудников ИТ-службы о возникновении критических проблем или автоматических действиях, предпринятых системой мониторинга.

Система мониторинга помогает во многих случаях предотвратить возникновение проблемы или внештатной ситуации, заранее предприняв корректирующие действия. Благодаря всему этому мы быстрее стали реагировать на какие-то пограничные ситуации и «тушить» проблемы в зародыше, прежде чем они повлияют на наши внутренние и внешние сервисы.

В вашей компании используется Agile-модель разработки ПО (SCRUM). Как она внедрялась, какие сложности возникали на этом пути и насколько сейчас в эту модель вовлечен ваш внутренний заказчик, то есть бизнес?

Мы интенсивно растем и развиваемся, отсюда потребность изменять и совершенствовать операционные процессы, сайт, внутренние системы. На момент моего прихода в компанию создание и доработка внутренних систем и сайта была в несколько хаотичном виде и представляла собой огромный стек задач в Redmine. Увидев, как работают веб- и 1С-разработчики, я понял, что необходимо что-то менять.

Мы начали с плотного погружения в примеры внедрений гибких подходов в различных командах и организациях, чтения книг по Scrum. Потом был сформирован список владельцев продуктов, подготовлена презентация, задокументирован сам процесс и определены ключевые этапы внедрения процесса с дедлайнами.

Внедрение Scrum заняло около трех месяцев и до сих пор постоянно совершенствуется. Из трудностей следует отметить внутреннее сопротивление со стороны некоторых владельцев продуктов, поскольку они привыкли подходить к разработчикам напрямую со своими задачами, у многих не было понимания, что именно важнее для их продукта и куда он движется. Также были сложности с автоматизацией самого процесса. Мы пробовали различные инструменты. Для оценки задач сначала использовали бумажные карты, которые специально сделали наши дизайнеры из веб-отдела, сейчас пришли к онлайн-варианту планнинг-покера.

Проводились эксперименты и с инструментарием для визуализации спринтов. Начинали с Excel и Trello, потом пробовали плагины для Redmine и в итоге все-таки сделали свое внутреннее веб-приложение, интегрированное с Redminе, и пользуемся им.

Из проблемных моментов нужно отметить сложности с разделением времени на продукты. У нас в компании около десятка продуктов, и разработчики ИТ-службы трудятся одновременно над несколькими проектами. Поэтому наш процесс разработки больше похож на некий «Скрам над Скрамом». Правда, первое время возникали конфликты на этой почве, владельцам продуктов пришлось учиться обосновывать потребность взять ту или иную доработку в спринт. И если раньше не особо задумывались о важности какого-то продукта для компании, то теперь надо было определить, что актуальнее для конкретного спринта: сконцентрироваться на задачах фронт-энда или погрузиться в совершенствование автоматизированной системы расчета наценок. Поначалу было много конфликтов, но с каждым спринтом и отладкой процесса их число уменьшалось. Количество задач в бэк-логах продуктов тоже сокращалось, владельцы стали более трепетно относиться к необходимости той или иной доработки, и следить за бэк-логом своих продуктов. Внедрение процесса позволило сделать разработку прозрачной и понятной, уменьшился промежуток от возникновения идеи до внедрения ее в продакшн, появилась глобальная дорожная карта по продуктам, снизилась стрессовая нагрузка на разработчиков. Бизнес находится в постоянном контакте с ними и видит, чем они занимаются, так как доска спринта открыта для просмотра всем владельцам продуктов.

И последний вопрос. Расскажите о вашей команде ИТ-специалистов. Как вы их привлекаете и мотивируете?

ИТ-специалисты, особенно разработчики, очень избалованы предложениями о трудоустройстве как внутри страны, так и за ее пределами. Найти нового сотрудника на замену ушедшему — задача не одного дня, иногда и не одного месяца, если это senior или lead developer по какому-то редкому фреймворку. Вопрос удержания и мотивации, наверное, один из самых актуальных для руководителя ИТ. Начну с того, что я считаю нормальной ситуацию, когда человек уходит из компании через четыре-пять лет. Если люди начинают уходить чаще — это становится проблемой. У меня более чем за 10 лет работы в качестве руководителя службы ИТ в различных компаниях и различных командах появилось несколько рекомендаций, которым я стараюсь следовать.

Во-первых, поддерживайте контакт со своими сотрудниками. Варианты могут разные. Например, регулярное проведение тимбилдингов внутри отдела. Это может быть неформальный выезд на шашлыки, велопрогулка, поход, прохождение квест-комнаты или игра в лазер-таг. Ключевое слово — регулярно. Обязательно надо периодически общаться с глазу на глаз с каждым сотрудником. Периодичность зависит от размера команды, но делайте это не реже чем раз в квартал.

Во-вторых, справедливо оценивайте труд. Строго соблюдайте КЗОТ, а также давайте сотрудникам четкие и понятные должностные обязанности. ИТ-специалисты очень не любят, когда их постоянно заставляют делать не свойственную им работу. Разово допустимо привлечь к переезду офиса или генеральной уборке, но не более. Наконец, если вы используете KPI, то не забывайте, чтобы они были конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные во времени. Также учтите, что системные администраторы, разработчики и ИТ-аналитики — очень неглупые люди. Они умеют хорошо считать, поэтому не надо играть в игры с ними, пытаясь манипулировать цифрами и условиями, для подведения к невозможности достичь планируемых показателей. Эти люди сначала обидятся, а потом найдут место, где их не обманывают.

В-третьих, давайте людям возможность профессионально расти. Без перспектив развития ваши сотрудники разбегутся, даже если вы будете им платить хорошую зарплату. Точнее так: разбегутся профи, а останется «второй сорт», готовый сидеть от звонка до звонка. Поэтому стоит задуматься о создании системы обучения персонала, если у вас ее еще нет. Но даже если она существует, вам в любом случае придется поработать. Необходимо продумать систему грейдирования и матрицу компетенций для каждого уровня. Это описание технологий, инструментов, качеств сотрудника, которые должны быть проявлены на данном уровне. И это еще не все, надо продумать какие-то не эфемерные бонусы, как материальные, так и нематериальные, которые будет получать сотрудник при переходе из грейда в грейд. Продумать процедуры оценки и формальные критерии, а также составить персональные планы развития.

Я стараюсь следовать этим рекомендациям. Честно говоря, не все еще внедрено и не все получается. В этом году я поставил перед собой цель реализовать свою же третью рекомендацию — буду плотно работать с HR-службой над системой обучения и персонального развития каждого специалиста отдела ИТ.

С гордостью могу сказать, что в ИТ-службе компании «Флорист.ру» на данный момент работают профессионалы, которые способны решить практически любую задачу и на которых я всегда могу положиться и рассчитывать на их понимание и поддержку.

 

 

 

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал IT-Manager № 03/2017    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия

15.11.2018
Teradata Форум 2018

Москва, Отель «Ритц-Карлтон»

15.11.2018
Docsvision User Day 2018

Москва, ул. Поклонная, д.3 (м. Кутузовская), конференц-центр Newsroom

20.11.2018
Intel® Innovation Day – Осень 2018

Москва, Россия, г.Москва, Новинский бульвар, 8, стр.2 Лотте Отель Москва

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».