Автоматизация против потерь
Основные производственные мощности птицеводческого холдинга «Белая птица» находятся в Белгородской, Курской и Ростовской областях. Недавно в «Белой птице» было реализовано два проекта на базе решений «1С» — автоматизация складской логистики и консолидация кадрового учета и расчета заработной платы. Мы попросили рассказать о них Сергея Можарова, директора по информационным технологиям холдинга.
Какие требования к ИТ предъявляет ваш бизнес?
Мы занимаемся не просто производством птицы, у нас вертикально интегрированный холдинг, который реализует полный цикл производства — от выращивания зерновых культур до собственного производства кормов, от производства инкубационного яйца и выращивания бройлеров до переработки мяса птицы и отгрузки потребителям готовой продукции. У каждого из этих этапов есть свои особенности, которые отражаются в требованиях к информационным технологиям.
Выращивание птицы — процесс поточный. Он начинается с закладки яйца в инкубатор и заканчивается переработкой, расфасовкой и отправкой готовой продукции на склад. Это процесс непрерывный, требующий точного и своевременного выполнения всех операций. Если на каком-то этапе происходит остановка, то, как говорится, «птица ждать не будет». С выращиванием зерновых ситуация иная: там нет жестких поточных процессов, но так же важно, на основе каких данных принимаются управленческие решения.
Так же как и в других сферах производства, наш внутренний бизнес заказчик требует обеспечить бесперебойные коммуникации, предоставить достаточные вычислительные мощности, обеспечить техническую поддержку. У каждого из процессов бизнеса есть свой цикл или такт (растениеводство — это сельхоз год, выращивание птицы – тур, чуть больше месяца), что также накладывает особенности на информационные системы, на процедуры вычисления себестоимости, оперативности подготовки и предоставления данных. Агропромышленное производство нельзя назвать высокомаржинальным, бороться приходится буквально за каждый рубль. Информационные технологии должны формировать базу, которая предоставляет возможность менеджерам принимать взвешенные, просчитанные решения.
Недавно вы реализовали проекты по консолидации HR и автоматизации складской логистики. Какие предпосылки привели к принятию такого решения?
До начала проекта состояние склада оценивалось «полукустарно», с использованием таблиц Excel. Бизнес, очень сложно, на бумаге и в головах отдельных менеджеров, понимал состояние распределенного склада готовой продукции. Причем была потребность иметь в любой момент информацию не просто о валовом стоке, а об остатках в разрезе номенклатуры, термического состояния, сроках годности, понимать на сколько заполнен склад, для оптимизации складских мощностей. Неизбежно возникали потери, поскольку человек далеко не все может держать у себя в голове. Поэтому проект автоматизации складской логистики был реализован одним из первых. В результате у бизнеса есть четкое представление о состоянии складов в любых аналитических разрезах и характеристиках готовой продукции. Снизились потери, связанные с просроченной продукцией, появилась возможность более оперативно формировать заказы и загружать транспорт.
Что касается консолидации управления персоналом и расчета заработной платы, то до момента реализации данного проекты мы имели восемь разрозненных методологически и технологически баз данных, в которых велся кадровый учет и рассчитывалась заработная плата. Была очень сложная ситуация с точки зрения стоимости владения этим “зоопарком” систем, поскольку ИТ-специалистам приходилось поддерживать целый парад информационных систем. В результате реализации проекта была сформирована единая база данных, единая методика учета и расчета зарплаты. Теперь все это гораздо проще и дешевле поддерживать и развивать.
Что ждал от проектов бизнес и что ждали ИТ?
Для реализации проектов в дирекции ИТ, внедрено проектное управление, потому это были не ожидания и пожелания, а формализованные требования, зафиксированные в документации. От проекта по автоматизации складской логистики бизнес хотел получить полную и объективную картину всех складских операций, причем без использования ручного ввода, а с применением сканеров штрихкодов. В результате ТОП-менеджменту, как я уже говорил, в любое время доступна информация о состоянии складов, о движении продукции. Еще одно требование бизнеса — организация адресного хранения для минимизации времени подбора заказа и упорядочения склада. Специалисты ИТ ждали от проекта полностью документированную систему, которую можно поддерживать в том числе и собственными силами, а также соответствия заданным требованиям по производительности при ежедневной оперативной работе и формировании аналитических отчетов. Система также должна быть масштабируема, поскольку бизнес расширяется, причем ИТ специалисты холдинга должны уметь масштабировать систему собственными силами.
С какими сложностями и рисками вы столкнулись в ходе реализации этих проектов?
Сложности носили больше организационный характер. Люди привыкли работать так, как они это делали многие годы. Внедрение чего-то нового всегда встречает естественное сопротивление. Приходилось объяснять, что новые системы им же принесут пользу, поскольку сократят число рутинных операций, повысят производительность труда.
Какие методы приходилось использовать для этого?
В основном убеждение. Но вовремя подключался и административный ресурс, тогда убеждение сменялось принуждением. Очень большую положительную роль сыграл проектный подход и наличие четких планов реализации проектов. Это помогло снизить операционные издержки. Технологические трудности тоже были, поскольку нам приходилось консолидировать разнородные данные и справочники. Были ограничения, накладываемые особенностями платформы решения при одновременной работе большого количества пользователей с одними и теми же объектами базы данных. Риски не уложиться в отведенное время, перерасходовать ресурсы, были минимизированы тщательным планированием графиков реализации проектов. Не смотря на эти сложности, специалисты системного интегратора «Техносерв Консалтинг» выполнили проекты очень грамотно и в срок.
Кто входил в рабочие группы по проектам? Как часто собирались проектные группы? Было ли вовлечено руководство холдинга в их деятельность?
В проекте по консолидации HR у нас был очень квалифицированный заказчик со стороны бизнеса, заместитель директора по работе с персоналом. Он принимал активное участие в реализации проекта. Что же касается задач по складской логистике, то понадобилась помощь генерального директора, чтобы придать проекту «ускорение». При работе над проектами было несколько типов встреч: от верхнеуровневых требований к решению, до встреч для обсуждения узких технических или методологических моментов. Как только возникала необходимость зафиксировать те или иные этапы технического задания, принять какой-то участок в опытную эксплуатацию, посмотреть тестовые примеры, группы собирались, по результатам подписывался протокол, решения которого исполнялись. Так же использовали дистанционную работу, в том числи на этапе обучения пользователей. Впрочем, это классика жанра — ничего нового мы не придумали.
Какие преимущества получила ваша компания от проектов уже сейчас и как быстро вы рассчитываете окупить затраты?
Мы много раз пытались сделать подсчеты в каких-то измеримых показателях. Бизнесу выгода и так была понятна, а мы, ИТ-специалисты, хотели ее для себя посчитать, чтобы понять, сколько денег принесли компании эти проекты. Это не так просто, поскольку мы не фиксировали состояние, наблюдавшееся до проектов. Сколько у нас было просроченной продукции до внедрения той или иной системы? Сколько возвратов продукции? Такое посчитать сложно. По косвенным признакам, от 10 до 15% месячного оборота продукции не даем потерять, после внедрения системы автоматизации складской логистики. А это очень внушительная цифра, учитывая выпускаемый нами общий объем продукции.
Что же касается HR, здесь мы в первую очередь устранили все злоупотребления, связанные с некорректным начислением заработной платы. Очень сложно было отследить и проверить, когда, кому и за что выплачивались какие-то деньги. Но после реализации проекта эту дыру закрыли . Теперь вся зарплата у нас начисляется в соответствии с единой для всех компаний холдинга методологии, поэтому нет необходимости проверять каждую цифру. Существует методика, есть расчетные алгоритмы, которые распространяются на весь персонал, а это около 10 тысяч человек.
Приходилось ли в процессе реализации проектов вносить коррективы в продукты «1С» или вы подгоняли собственные бизнес-процессы под стандарты готовых решений?
Меняли процессы везде, где это можно было сделать. Там, где нельзя, приходилось использовать кастомизированные решения. Фактически в случае со складской логистикой 80–90% функциональности были доработаны. В таких системах, как казначейство и расчет заработной платы доля доработок 25-30%, остальное настройки и конфигурирование параметров. Поскольку на рынке много специалистов по «1С», поддержка этих систем не вызывает у нас трудностей. У нас в штате есть хорошие специалисты, но некоторые вопросы мы переадресуем нашему главному подрядчику в «Техносерв Консалтинг».
И напоследок расскажите, пожалуйста, о ваших планах по дальнейшему развитию автоматизации в холдинге.
У нас в компании утверждена ИТ-стратегия до 2017 года. Все ИТ-проекты, как инфраструктурные, так и связанные с развитием информационных систем, имеют четко оговоренные сроки, поэтому работа над проектами ведется планомерно.
Сейчас у нас в работе несколько открытых проектов. Они касаются автоматизации закупочной деятельности и производственной логистики, реавтоматизации деятельности торгового дома, оперативного производственного учета на наших птицефабриках, бюджетирования и многого другого.
Надеюсь, что благодаря совместной работе, профессионалов внутри компании в роли заказчиков автоматизации и специалистов таких интеграторов как «Техносерв-Консалтинг» в роли исполнителей, все проекты мы реализуем в срок.
Опубликовано 06.05.2016