Первые семь дней CIO, или Обо всем понемногу. Часть V

Первые семь дней CIO

1. Цели, роли, сервисы, функции

2. Эволюция, сети, сервисы, BackUP, рабочие станции, оргтехника

3. Бизнес-процессы, регламенты, инструкции, инструменты

4. Внутренние и внутрикорпоративные, средства коммуникации, ОРД и НСИ, шина данных

5. Бюджеты, сопровождение ПО, лицензирование ПО, услуги связи, компьютерное оборудование и оргтехника, обслуживание оборудования и расходные материалы, серверное оборудование, расширение ЛВС, внедрение информационных систем, информационная безопасность

6. Закупки

Когда я начинал писать, как я думал, эту «маленькую» статью, мне казалось, что уместить напутствия ИТ-директору при вступлении в должность на четырех-пяти страницах очень легко. Поговорить немножко о целях и ролях в подразделении, обсудить инфраструктуру и проекты, затронуть системы, бюджеты и закупки – и всё. Но даже когда я заканчивал первую часть, стало понятно: будет и вторая.

Сейчас, оглядываясь назад и перечитывая третью и четвертую части, я понимаю, что, не будучи писателем, покусился на неподъемный для себя труд. По сути, не обладая даром красиво выражать свои мысли, оставляя связность сюжета и не теряя интерес читателя, я попал в капкан своего красноречия, когда тема еще не раскрыта и так много еще надо сказать, а букв написанных уже настолько много, что прочитать за раз, сохранив при этом связность и смысл уже невозможно. Прошу уважаемого читателя не судить меня строго – надеюсь, что-то полезное мне удалось передать в этом масштабном опусе.

День шестой. Бюджеты

Кто-то может критиковать меня за расположение последних «дней»: как это – скажет читатель, закупки должны быть сначала, ведь какие бюджеты без организации самих закупок? И будет, наверное, прав. Но тема бюджета, по моему мнению, красной линией проходит через все части этой статьи. В принципе при формировании целей, распределении ролей, организации инфраструктуры и определении планов ее развития – везде ограничивающим, а иногда и основополагающим фактором будет именно выделенный на эти начинания бюджет. Для ролей это фонд оплаты труда, для инфраструктуры – выделенные ИТ-подразделению инвестиции, да и проекты тоже имеют собственные бюджеты.

Как всегда, должен оговориться: вам могло повезти, и вы устроились в компанию, где бюджет верстают на месяц вперед, а его исполнение не является такой уж обязательной процедурой. Где перекинуть затраты со статьи на статью не проблема и денег хватает всем. А все остальные читатели сразу начнут вам сильно завидовать, потому что в большинстве компаний обратная ситуация. Скорее всего, вы попадете в условия, когда придется сокращать затраты на функцию, внимательно просчитывать свое влияние на СДП или EBITDA, планировать свои расходы на год, три и пять лет вперед. И поначалу, как это случилось со мной, вам будет казаться все это достаточно трудным мероприятием, если не сказать невозможным. Ведь что понадобится бизнесу, скажем, в конце следующего года? Или как можно оценить, причем достаточно точно, сколько вы потратите на модернизацию инфраструктуры в сегодняшних условиях, когда нет уверенности, что уже завтра из-за скачков курса или других внешних факторов необходимое вам оборудование не станет в полтора раза дороже? Сразу скажу – непросто. И если внешние факторы еще как-то можно предугадать, закладывая запас на рост цен, то запросы бизнеса предугадать сложно. Особенно в условиях, когда вы только что вступили в должность.

Вот здесь станет понятно, почему в этой статье я именно так расположил ее части. Чтобы сверстать бюджет, необходимо уже до конца и точно понимать цели компании и своего подразделения, расставить роли, определиться с численностью и вакансиями, понять, в каком состоянии инфраструктура, и сформировать проект ее развития, решить вопрос с инициативами на следующий год, для которых тоже сформировать свои проекты. Также необходимо составить список основных сервисов ИТ, чтобы затраты на их поддержку тоже вошли в бюджет.

Для структурирования своего повествования хочу привести структуру своего бюджета, чтобы было более понятно, о чем я веду речь. Конечно, у каждого ИТ-директора бюджет может быть свой и названия статей могут сильно отличаться, но все же основные разделы, думаю, могут совпадать.

Сопровождение ПО

В этот раздел бюджета попадают все расходы на сопровождение ПО. Это могут быть такие сервисы, как «Консультант Плюс», NormaCS и «Кодекс ТехЭксперт», антивирусное ПО и др. То есть все сервисы, имеющие абонентскую плату. Также сюда мы относим все расходы, связанные с технической поддержкой лицензий или подпиской на обновления. Планировать их достаточно просто, так как стоимость поддержки лицензий, а также стоимость услуг доступа к различным базам данных если и меняется из года в год, то не сильно и достаточно предсказуемо.

В прошлых «днях» вы уже составили список предоставляемых сервисов, теперь достаточно определить стоимость контрактов и внести соответствующие строчки в бюджет. Кроме того, к данному разделу относятся все расходы, связанные с развитием информационных систем, а также поддержкой корпоративного ПО, если таковое у вас есть. Планирование таких расходов возможно с использованием статистических данных прошлых лет или оценкой технических заданий на доработку функционала, если таковые уже созданы.

Например, особенностью отнесения затрат на лицензионное ПО Microsoft будет выбор модели лицензирования. В случае если ПО берется в аренду, расходы на содержание такого контракта попадут в данный раздел, а если ПО покупается, необходимо отнести их в следующий раздел (разница между разделами заключается в виде расходов – здесь они относятся к операционным расходам).

Лицензирование ПО

В этот раздел попадают все затраты на покупку лицензий на программное обеспечение. В любой компании присутствует такая статья, так как даже если все ваше ПО лицензировано, все равно есть потребность в увеличении количества лицензий или переходе на новые версии, если для таких продуктов не приобретена подписка на обновления. У нас в этот раздел попадают затраты на покупку лицензий конструкторского ПО (CAD,CAM,CAE), серверного программного обеспечения, систем виртуализации, других программных продуктов. Данный вид затрат предсказать на год вперед сложнее, поскольку требования бизнеса и увеличение количества пользователей того или иного продукта чаще всего неизвестны. На помощь приходит статистика прошлых лет: вы можете определить, какое именно ПО будет внедряться в следующем году, примерное число его пользователей и заложить 15-20%-ный запас. Также необходимо внимательно отслеживать рост стоимости ПО, связанного с внешним факторами, такими как курс валют.

Кроме того, для создания этого раздела бюджета необходимо сначала создать план лицензирования – в этом деле здорово помогают системы вида SAM (Software asset management). Если в вашей компании большое количество лицензий, внедрение такой системы просто необходимо: с ее помощью вы с точностью до каждой лицензии определите потребности, а также, что более важно, те лицензионные программные продукты, которые исторически были установлены, но на текущий момент не используются или использоваться не должны.

Поскольку срок полезного использования таких лицензий больше года, этот раздел бюджета будет инвестиционным.

Услуги связи

В этот раздел операционного бюджета следует относить услуги мобильной и стационарной связи, междугороднюю связь, выделенные каналы и доступ в Интернет. И если с последними тремя все достаточно просто и понятно, то мобильную связь необходимо просчитать и запланировать очень аккуратно. Следует учитывать, что сама услуга становится дешевле, а корпоративные тарифы более доступными, что не может не сказываться на затратах. Однако есть и обратная тенденция: количество пользователей услуг корпоративной мобильной связи растет, а также все больше пользователей выходят в Интернет со своих мобильных устройств, генерируя при этом больше трафика. Поэтому следует рассмотреть именно тенденцию роста количества абонентов и рассчитать для каждого стоимость услуг в месяц. Здесь моей рекомендацией будет унификация тарифов по трем группам: VIP-пользователи, для которых установлен безлимит по звонкам и доступ в Интернет с большим пакетом трафика, стандартные пользователи с доступом в Интернет и без него (для последних установлена поминутная тарификация звонков). При распределении абонентов по группам становится возможным подсчет расходов на год. Также необходимо заложить запас на прирост количества абонентов. Для нас это примерно 20% в год.

Компьютерное оборудование и оргтехника

Особенность этого раздела в том, что он может присутствовать и в инвестиционном, и в операционном бюджете. В зависимости от стоимости закупаемого оборудования (больше 40 тыс. рублей) расходы следует относить к инвестиционному бюджету. Планирование таких расходов на год вперед также может вызывать затруднение, так как спрогнозировать запрос бизнеса и рост численности достаточно трудно. Поэтому, если позволяет ситуация в компании, необходимо предусмотреть некоторый запас компьютерного оборудования на складе, а также сформировать план обновления рабочих мест. Опять же в зависимости от ситуации необходимо предусмотреть последовательный вывод из эксплуатации техники старше семи, а если все хорошо с бюджетом, то и пяти лет. Доказать руководству необходимость таких действий трудно, но возможно. Обслуживание «старой» техники достаточно затратное мероприятие, поэтому ее обновление и последовательное списание – необходимое и обязательное мероприятие, затраты на которое можно спланировать. Особенно это касается печатного оборудования, обслуживание которого дорожает с годами кратно, поэтому старайтесь не эксплуатировать его дольше срока, указанного в документации. Рассмотрите также возможность аренды аналогичной техники – сегодня это доступно, причем в какой-то мере дешевле, чем владение ею.

Обслуживание оборудования и расходные материалы

Особенность аренды и покопийной печати заключается в том, что все расходы в этом случае станут частью операционного бюджета, и если в вашей компании есть ограничение на использование инвестиционного ресурса, то выбор такого способа обслуживания станет наилучшим. Дело в том, что компания, с который вы заключили контракт на покопийное обслуживание, берет на себя все расходы, связанные с эксплуатацией печатающей техники, в том числе заменой картриджей (чаще всего оригинальных), обслуживанием и ремонтом всех ваших принтеров и МФУ. Оплата же таких услуг рассчитывается исходя из количества копий, сделанных на каждом вашем аппарате. Стоимость такой копии должна определяться исходя из статистики прошлого периода: необходимо посчитать все расходы на ремонт оргтехники, замену картриджей, а также временные затраты ваших сотрудников на все действия, связанные с ремонтом и заменой принтеров и МФУ, и разделить на общее количество отпечатков за этот период. Это и станет максимальной стоимостью копии для такого договора. Все остальное – предмет торга. Сегодня в зависимости от расположения города, в котором вы находитесь, таким контрактом можно сократить расходы на печать более чем на 40%. Чем длительнее контракт, тем ниже стоимость копии.

Кроме того, в этот раздел бюджета будут входить все затраты на расходные материалы. Это могут быть запчасти для компьютеров, если вы ремонтируете их самостоятельно, клавиатуры и мыши (рекомендую не считать их частью компьютера) и даже мониторы. Планировать такие расходы несложно: берете статистику прошлого периода и корректируете на валютный курс и инфляцию.

Серверное оборудование

Затраты данного раздела относятся к покупке серверного оборудования, систем хранения данных, а также всего коммуникационного оборудования. Причем в зависимости от принятого у вас в компании порядка коммуникационное оборудование можно отнести и к следующему разделу. Но у нас, например, в следующий раздел относятся только работы и материалы по расширению ЛВС, тогда как коммуникационное оборудование ставится на учет как самостоятельные единицы учета.

Прогнозировать такие затраты сравнительно просто, однако есть нюансы. Вы уже провели аудит инфраструктуры и запланировали проекты внедрения информационных систем. Вам уже понятно, какие серверные мощности потребуются для реализации ваших планов. Однако не забывайте и про текущее увеличение количества данных: запланируйте модернизацию ваших систем хранения и резервного копирования, заложив двукратное количество свободного места и рассчитав его таким образом, чтобы перекрыть рост данных за год более чем на 40%. То есть если ваши данные вырастут в 1,5 раза, все равно должно остаться около половины свободного пространства на ваших СХД.

Конечно, данный способ расчета может показаться избыточным, но зато наверняка будет очень полезным при взрывном росте данных, например переходе на новую версию платформы вашей информационной системы, где применены другие методы расчета чего-либо, что требует большого роста, например временных таблиц.

Расширение ЛВС

В зависимости от принятого в вашей компании порядка этот раздел бюджета может быть и операционным, и инвестиционным. Чаще всего расходы на развитие локально-вычислительной сети принято капитализировать, но, как я уже говорил, в условиях ограниченного инвестиционного ресурса их можно отнести к операционным (в частности, расходы на прокладку новых участков оптико-волоконной сети, замену старых или поврежденных кабелей, развитие и ремонт вашей СКС). Вполне возможно, что ваша компания арендует офисное помещение, тогда такого раздела бюджета у вас не будет.

Планировать эти расходы следует из плана развития ЛВС и статистики прошлого периода с одним нюансом: постарайтесь заложить в план развития ЛВС замену всех участков многомодовой оптики. Коммуникационное оборудование, обслуживающее такие участки, может выйти из строя, а замену, скорее всего, вы уже не найдете.

Внедрение информационных систем

Если ваши инициативы уже спланированы, карточки проектов разработаны и согласованы, значит, скорее всего, вы уже прикинули, какой длительности будет внедрение и какие затраты понесет каждый проект. Для нас это точно инвестиционный раздел, думаю, что для вашей компании тоже. Планировать затраты здесь сравнительно легко, труднее сформировать сам проект и определиться со сроками и стоимостью внедрения. Если же предварительные переговоры с потенциальным подрядчиком проведены, смело закладывайте достигнутые договоренности в бюджет, а запасом будет служить снижение стоимости услуг подрядчика в процессе закупочной процедуры или снижение стоимости контракта в ходе преддоговорных переговоров, если проводить конкурентные процедуры у вас в компании не принято.

Информационная безопасность

Особенность этого раздела бюджета заключается в том, что его владельцем по сути должны являться сотрудники, отвечающие за информационную безопасность. В то же время фактически такие специалисты являются заказчиками для для ИТ-службы по услугам данного вида. В нашей компании этот раздел бюджета оставлен под управлением ИТ, тогда как специалисты по ИБ являются по сути аудиторами средств ИБ и заказчиками на развитие данного вида услуг. Сюда попадают все затраты на лицензионное обеспечение программных средств защиты, аттестацию рабочих мест и инфраструктуры на соответствие классу защищенности, принятому в вашей компании. Но даже если у компании нет особых требований к защите коммерческой тайны или нет в информационных системах информации «для служебного пользования», все равно прошу обратить особое внимание на защиту персональных данных и соблюдение требований федерального закона 152-ФЗ. Рабочие станции, имеющие доступ к ним, должны быть соответствующим образом защищены.

***

Надеюсь, мне удалось подробно рассказать, каким образом верстаем бюджет мы. Хочу пожелать всем: планируйте с удовольствием, ведь от точности ваших планов зависит финансовое благополучие вашей компании. В следующем номере вас ждет, очень надеюсь, заключительная часть этой истории, где мы поговорим о закупках и подведем итоги первых семи дней CIO.