УправлениеИТ в бизнесе

Управленческий учет: несколько советов от внедренцев

Вячеслав Гетманенко | 19.10.2015

Управленческий учет: несколько советов от внедренцев

Как известно, управленческий учет на предприятии всегда уникален и заточен под себя. Однако также ни для кого не секрет, что так называемый управленческий учет необходимо вести в компании с момента ее открытия.

Кто-то использует бумажные журналы по учету товарно-материальных ценностей, кто-то ведет записи в MS Excel и многочисленных аддонах к нему, кто-то выбирает специализированный программный продукт. На этапе жизненного цикла предприятия, именуемого «Делегирование и контроль», внедрение автоматизированных систем управления становится необходимостью.

Серьезные шаги в направлении изменения учета у руководителя всегда вызывают головную боль и определенные трудности. Проблем сразу несколько: создание проектной команды внутри компании; выбор вендора и подрядчика; регламентация процесса обследования, внедрения и дальнейшего сопровождения; выделение бюджета на проект (а ведь это косвенные управленческие затраты, отдачу на которые подсчитать довольно проблематично); и, наверное, самое главное – управление мотивацией сотрудников, которые будут работать с программой.

На практике в каждом втором проекте мы сталкиваемся с откровенным саботажем внедрения новых программ (и нам еще везет). Это может значительно тормозить процесс внедрения, особенно если он осуществляется по технологии сбалансированного внедрения, когда часть работы – по вводу данных, по тестированию бюджетных моделей – берет на себя заказчик. В таких случаях помогают заранее утвержденный план-график работ, в котором максимально декомпозированы этапы, проставлены сроки и отражены ответственные лица, в том числе со стороны заказчика (менеджер или руководитель проекта, который наделен полномочиями влиять на участников процесса и с которым мы и взаимодействуем).

Но вернемся к тому, с чего все начинается.

Первое. Желание руководства что-то изменить

Мы часто сталкиваемся на предпроектных обследованиях, когда заказчик в лице генерального ставит задачу: «хочу начать ведение управленческого учета, и давайте вы нам всё сделаете». Надо понимать, что к процессу перестройки работы, а также внедрению программного продукта следует приступать тогда и только тогда, когда четко прописан конечный результат: какие аналитики требуются, каким образом должен работать бюджетный цикл, какие материальные выгоды получит руководитель ЦФО за следование плану, и многие другие аспекты. Все это должно быть задокументировано, согласовано и подписано руководством компании. Такой документ обычно называется «Положение об управленческом учете». В этой задаче заказчик может привлекать нас как будущих подрядчиков внедрения АСУ. Тогда наше предпроектное обследование совпадет с регламентацией управленческих бизнес-процессов предприятия и послужит отличным фундаментом для успешного завершения внедрения. Однако могут быть использованы как собственные ресурсы заказчика, так и привлеченные со стороны консультанты и методологи.

Второе. Выделение группы специалистов или отдельного человека

Они будут являться буфером между подрядчиком, рядовыми пользователями и руководством предприятия. При этом важно, чтобы этот «мозговой центр» проекта обладал необходимыми компетенциями, знал процессы предприятия и был наделен рычагами воздействия на пользователей. Опять же, на практике проект по автоматизации управленческого учета рассматривают как обычный проект (вроде закупки нового оборудования, переезда в новый офис и т. п.), поэтому выделяют руководителя проекта или команду, некомпетентную в вопросах, касающихся непосредственно внедрения, что также определенным образом осложняет работу. Отдельным вопросом выступает мотивация такого центра. Обычно это некий симбиоз молодых инициативных сотрудников планово-экономического, финансового и ИТ-отдела, для которых мотивацией является в первую очередь само участие в подобных масштабных проектах как потенциальная перспектива карьерного роста.

Третье. Выбор программного продукта и подрядчика

Бюджет, выделенный под проект автоматизации, в подавляющем большинстве случаев является главным критерием в принятии подобного решения. Предпродажные работы – это целое искусство, но все же есть несколько критериев, по которым можно сузить поиск:

1. Нужно определиться, будет ли внедрение поблочным или же в стиле «большого взрыва». Часто предприятие не готово, да и бюджета нет на внедрение сразу всего. Обычно начинают с оперативного планирования и движения денежных средств, затем приоритет отдается автоматизации учета затрат по проектам, и уже далее идут бюджетирование и лимитирование.

2. «Тяжелая» система будет или несколько «легких»? Ответ на этот вопрос лежит далеко не на поверхности. На первый взгляд кажется, что АСУ, в который есть «всё», хороший выбор. Однако такие системы и работа консультантов стоят на порядок дороже, требования к «железу» выше, а кастомизации и юзабилити, как правило, в таких системах придают не первое значение. Но, безусловно, есть и плюсы. Из самых значимых можно назвать интеграцию между блоками «уже в коробке», покупку АСУ на перспективу (довключение некоторых блоков после расширения бизнеса), авторитет вендора и подрядчика.

3. После выбора системы (но никто не отменял и создания АСУ собственными ресурсами под себя) встает необходимость выбора подрядчика. Тут порекомендовать можно следующее: рассмотреть несколько (три–шесть) компаний, осуществляющих требуемые вам услуги, и начать переговорный процесс со всеми. На конечной стадии (получение коммерческого предложения с приблизительной стоимостью) круг сузится еще больше. Факторов выбора очень много, среди них и проектная команда подрядчика, и стоимость, и сроки, и даже личное обаяние менеджера по продажам.

4. У каждого подрядчика своя проектная технология, но все же можно определить несколько видов, которые напрямую влияют на стоимость и ход внедрения. Так, есть так называемое внедрение под ключ, когда исполнитель берет на себя все обязательства и риски внедрения. Речь идет о переносе данных, доработке, тестировании, консультировании, документировании, тестовой и промышленной эксплуатации. В данном случае подрядчик подстраховывается и закладывает определенные риски в оценку проекта (до 20%). В противовес такому подходу существует консультационное внедрение, когда заказчик привлекает подрядчика только при необходимости. У нас это называется почасовка: сколько специалист провел у вас времени, столько вы и должны ему заплатить. Такой подход значительно сокращает стоимость, но перекладывает все риски на заказчика.

Четвертое. После выбора АСУ и определения подрядчика необходимо выработать совместное видение результатов внедрения

Обычно первичные требования к системе протоколируются на стадии так называемого экспресс-обследования и в результате встреч на этапе предпродажных работ. Они являются точкой входа для проведения полноценного обследования и моделирования работы системы после заключения договора. Моделирование в большинстве случаев необходимо, поскольку это инструмент, помогающий подрядчику и заказчику определить объем доработок, степень отклонения бизнес-процессов предприятия от предлагаемых программой, уровень обучаемости пользователей и пр. В результате обследования требования к системе консолидируются, согласовываются и подписываются обеими сторонами. Такими документами являются «Техническое задание», «Функциональные требования» или «Отчет об обследовании». Выбор документа зависит от степени декомпозиции задач и описания механизмов, с помощью которых будет достигнут результат. Как несложно догадаться, стоимость обследования будет расти пропорционально «глубине» протоколирования, но зато на этапе реального внедрения риски конфликтов и неоднозначной трактовки задач будут сведены к минимуму.

* * *

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что на стадии, когда проект находится в зародыше, управленческие решения имеют особое значение. Однако следует уделять повышенное внимание всем стадиям и помнить, что управленческий учет при правильной его постановке и ведении способен увеличить финансовые показатели предприятия на 20-30%, снизить трудозатраты и повысить в целом эффективность бизнеса.

Управленческий учет

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 10/2015], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Их важность «всплыла» именно во время первой волны пандемии, когда оказалось, что часть сотрудников должна получать удаленный доступ к достаточно критичным элементам инфраструктуры организации
К намекам Gartner о том, что пора бы AI перестать тратить и начать зарабатывать, добавляются требования суровой действительности о необходимости быстрой адаптации к изменениям и скорости принятия решений в условиях растущей конкуренции.
Так что же получается, умение через туман будущего увидеть сверкающий маяк желанной цели и показать его другим, чтобы зажечь их сердца и направить их в нужном направлении, – это и есть самый полезный навык, который неподвластен ни времени, ни новым технологиям?

Компании сообщают

Мероприятия