IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Как зажечь в людях командный огонь?

Марианна Крель | 18.08.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Как зажечь в людях командный огонь?

Я люблю мечтать. Каждая мечта – это как путешествие в новый мир. Оно может быть коротким, может быть длинным, можно там остаться навсегда, сделав мечту частью своей жизни.

А еще я люблю работать в команде. Не знаю, как правильно называется огонь, который горит в глазах тех, кто работает в одной команде. Это такой особенный огонь, включающий в каждом участнике стремление быть частью именно этой группы, действовать в ее интересах, дающий чувство «мы». Причем, на мой взгляд, совершенно неважно, каким видом деятельности связана команда – работой в проекте, выездом на шашлык или строительством дач по-соседству. Если есть чувство команды, то работа движется быстрее и легче.

Любопытно, что может быть, если объединить особенное ощущение «мы – команда» и мечту. Что поможет такой команде мечты состояться? Что может помешать? Что вообще влияет на нее?

Группа или команда?

«Что идет от сердца, до сердца и доходит».

Так говорит моя мама, а Интернет подсказывает, что это высказывание Джеффри Пайетта

Сразу скажу: мне неинтересно смотреть на этапы формирования команды, на структуру или другие рациональные идеи. Мне интересно попробовать почувствовать, что именно происходит там, внутри команды.

Как обычно в рассуждениях, попробуем начать с начала и «разметить поляну». Что такое команда? «Википедия» говорит, что команда чаще всего это либо группа людей, либо шаблон поведения. Большинство определений сводится к тому, что это группа людей, работающих над общей задачей. Для меня команда – это когда у людей в процессе взаимодействия сердце бьется в такт и в общении с ними кажется, что они –хранители общего тайного знания, которое зажигает их глаза огнем, дает им энергию и притягивает вместе. Такой огонь, горящий в одном сердце, способен зажечь сердца тех, кто вокруг.

Любопытный вопрос: почему иногда группа так и остается группой, не становясь командой? И в какой момент собранная вместе (реально или виртуально) группа людей становится командой?

Мне кажется, группа – это люди, собранные вместе идеей «от ума», но не объединенные общим чувством, огнем, ритмом сердца. У них скорее нейтральное отношение к общей цели, тогда как как команда взаимодействует и работает на общий, командный результат.

Маленькое лирическое отступление. В этой статье я исхожу из того, что есть общение на трех уровнях:

? Уровень смысла и разума (уровень ума, идей. То, что относится к логике и рациональности). Мысли мы думаем.

? Уровень эмоций и чувств (то, что относится к сердцу). Чувства мы чувствуем.

? Уровень отношений (то, что является правилами включения разума и чувств). Отношения мы формируем.

Уровень общения понятен из используемых слов и обсуждаемых тем. В первом уровне будут слова «знаю, понимаю, осознаю» и все другие, связанные с мыслительным процессом. На уровне чувств будет «ощущаю, кажется, мороз по коже» и другие образные выражения эмоций. На уровне отношений слова могут быть разными, но общее стремление разговора или общения будет в сохранении отношений, в диалоге.

С учетом этих уровней по-новому ясной становится мудрость о различии между лидером и менеджером. В моей картине мира менеджер (в среднем) это тот, кто работает скорее на уровне смысла, а лидер – тот, кто работает на уровне чувств и отношений.

Команда – это взаимодействие

– Хорошо котам, вы не боитесь темноты.

– А чего ее бояться?

– Ну как же, в темноте все кажется таким страшным.

– Так чего ты боишься: темноты или того, что у тебя в голове?

Олег Тищенков

Для меня команда – это взаимодействие, а команда мечты – это взаимодействие на всех уровнях и с превосходящим ожидания результатом. Ее можно создать через общение, взаимодействие, ту самую зажигающую огонь атмосферу, в которой хочется работать на результат. Как это сделать? Хороший вопрос. Попробуем разобраться.

Есть несколько составляющих:

1. Цель, которую преследует говорящий.

2. Собственное состояние говорящего.

3. Инструменты как способы достижения целей в адрес того, кому дается обратная связь (адресат).

Для начала поговорим о целях в коммуникации. Как известно, действия и намерения – не одно и то же. Действие – это внешне проявленное намерение. Считается, что в основе любого действия лежит позитивное намерение. Одно основное или несколько смешанных, но обязательно позитивное. Другими словами, как бы ни выглядел поступок, совершивший его человек внутри себя хотел как лучше.

Позитивных намерений немного, вот они: уважение, стабильность, комфорт, успех, счастье, любовь, спокойствие, одобрение, значимость, удовольствие. В основе сопротивления также лежат позитивные намерения человека. И если найти способ реализовать их (получить желаемое другим способом, кроме как блокируя инициативу, которой человек сопротивляется), то сопротивление уйдет само собой. Позитивное намерение – сильнейший внутренний двигатель, и если видеть позитивные намерения людей в команде, помогая им получать желаемое, то каждый из них будет в сторону общего результата охотно двигаться сам.

Теперь вернемся к действиям. Обычно на тренингах учат, что коммуникация строится по матрице «отношения – результат» и выбор формата, инструментов осуществляется исходя из важности или неважности отношений в том числе.

Мне нравится другая идея: при формировании обратной связи строить матрицу, в которой шкалы – это атмосфера (чувства) и результат (скорость получения результата). И в любом общении мы стремимся сохранить отношения (или хотя бы проявляем к ним уважение). Автор идеи я сама, поэтому прошу не судить строго, а воспринять как еще один взгляд на предмет разговора.

Итак, моя матрица. Атмосфера состоит из двух уровней: социального и эмоционального. Атмосфера «плюс» – это благоприятная атмосфера обстановка для конструктивного взаимодействия. Намеренно не пишу, какая именно, потому что каждой ситуации подходит своя. Атмосфера «минус» – неблагоприятная, не дающая возможности конструктивно взаимодействовать. А уж почему потеряна благоприятность – в силу непрописанных правил или неуместных чувств, это, как в том анекдоте, «второй вопрос, профессор».

Скорость получения результата «минус» означает, что я хочу получить быстрый результат. Пример – постановка задачи. Я ставлю задачу и хочу, чтобы она была выполнена быстро. Или говорю человеку: не делай так, делай так, и жду, что результат придет быстрее, чем новый год. Скорость получения результата «плюс» означает, что он может быть долгосрочным. Это может относиться также к развивающей обратной связи, когда то, что я говорю человеку, может в нем пожить, прорасти и дать плоды через время.

Атмосфера +

Скорость получения результата -

КОМАНДА МЕЧТЫ

(конструктивная атмосфера, быстрый результат)

Пример коммуникации: вдохновить на подвиг
Атмосфера +

Скорость получения результата +

КОМАНДА «ЯСЛИ»

(конструктивная атмосфера, медленно и радостно растем вместе)

Пример коммуникации: развивающая обратная связь

Атмосфера -

Скорость получения результата –

КОМАНДА АМЕРИКАНСКОЙ МЕЧТЫ

(ничего личного, только бизнес)

Пример коммуникации: «упал-отжался»

Атмосфера -

Скорость получения результата +

КОМАНДА АУТСАЙДЕРОВ

(долго и уныло делаем простые действия)

Пример коммуникации: занудно «пилить»


Выбираем цель – и вперед. Главное – честно себе сказать, чего хочешь, и не прятать «хочу, чтобы все упали и отжались» за «ребята, давайте жить дружно».

Три уровня отношений

Как все-таки получается создавать в команде такие отношения, чтобы каждый был вдохновлен и вносил свой вклад в общее дело? Мне кажется важным выяснить, на каких уровнях вообще бывают отношения и как знание и незнание этих уровней может влиять на команду в целом и на участников в частности.

Есть мнение, что отношения могут строиться на трех уровнях в разных сочетаниях: социальном, эмоциональном и сексуальном. Об этом хорошо написано в книге Сергея Петрушина «Почему любят одних, женятся на других, а живут с третьими», но здесь я приведу лишь краткую суть, необходимую, на мой взгляд, для понимания отношений в команде.

Социальный уровень отношений – это формальная сторона взаимодействия. Например, поход в ресторан, поход на почту и так далее, в том числе регистрация брака и наем на работу. На этом уровне можно договариваться, создавать границы, маршруты и правила, следовать им, нарушать. В общем, социально взаимодействовать.

Эмоциональный уровень отношений – это то, что происходит в наших чувствах. И договариваться на этом уровне бесполезно, потому что чувства не подлежат контролю. Это из серии «Я буду любить тебя всегда! – Обещаешь?» Обещать можно, но никто сам не знает точно, сколько времени будут жить чувства.

Сексуальный уровень отношений – название говорит само за себя.

В работе команды присутствуют два уровня из трех: социальный и эмоциональный. В этом плюс, и в этом минус. Плюс в том, что эмоции дают огонь. Минус в том, что в огне можно сгореть, если баловаться со спичками или не уметь с ними обращаться.

Часто происходит путаница социального и эмоционального уровня. Например, одна коллега жалуется другой: «Мне не нравится моя работа» (соц. уровень) – «Почему?» – «Меня начальник не любит» (эмоц. уровень).

Кроме того, часто люди в работе ищут то, что не получают в семье: эмоциональную близость, поддержку, любовь. И осложняют тем самым основной – социальный – уровень взаимодействия. Потому что какая работа пойдет в голову, «если начальник не любит»?

Но вернемся к команде мечты. На мой взгляд, в ней оба уровня – социальный и эмоциональный – задействованы весьма активно. И важно, чтобы каждый участник видел, на каком уровне в каждый момент происходит взаимодействие. Например, в одной фразе типичный пример того, как оба уровня идут рука об руку: «Вот я сделал то, о чем ты меня просил (соц. уровень). Я молодец? (эмоц. уровень)». Важно отвечать человеку на том или тех уровнях, на которых он обращается к вам. Если же вы сами обращаетесь к кому-то, то надо для себя решить, в чем ваша цель, на каком уровне находится ее достижение и нужно ли для этого задействовать другие уровни и говорить с учетом выбранного «маршрута» с одного уровня или лавируя между уровнями.

Собственно, мы подошли вплотную к тому, чтобы на примерах покопаться в том, как происходит взаимодействие между людьми. Поэтому следующий раздел называется

Диалог

То, как человек говорит с тобой, – это его карма. То, как ты реагируешь – твоя.

Ошо

Не надо мне «как лучше», оставьте мне «как хорошо»!

Из анекдота

Из какой позиции говорить или что я на самом деле хочу сказать? Коротко отвечу, что состояние говорящего – это большая часть успеха любой коммуникации. Важно выбрать соответствующее состояние, из которого говорить. Думаю, каждый вспомнит примеры, когда вам высказывали ценные мысли из позиции «я знаю, как тебе лучше» и при всей их логичности следовать им не хотелось совсем.

Когда мы говорим из позиции «я знаю, как для тебя правильно», то мы исходим из намерения (не путать с позитивным намерением! Позитивное намерение – это то, что мы хотим получить для себя через эту коммуникацию). Намерение может доказать, научить, осадить (много разных вариантов). Важно помнить, что разговор из позиции намерения жесткий и дерет кожу, как попытка погладить наждачными перчатками. Если именно это ваша цель – то вперед. Если же цель в другом, имеет смысл говорить из другого состояния. Например, из искренности. Для того чтобы легче было войти в позицию искренности (не сделать вид, а именно войти!), можно несколько раз произнести мысленно в адрес человека: «Я не знаю, как для тебя правильно». И когда появится ощущение расслабления внутри, значит, намерение «сдулось». Отсутствие давления («сдутое намерение») облегчит разговор, хотя, конечно же, не гарантирует результат.

В любом диалоге важно помнить про уровень эмоций и уровень смысла. Часто, говоря с человеком, мы не отдаем себе отчета в том, какое истинное послание мы ему отправляем, даже будучи очень хорошо к нему настроены.

Расхожий пример разговора, имеющий ложное название «говорить откровенно»:

– Смотри, какой интересный способ решения задачи я нашел!

– Что за чушь? Ты в своем уме? Ни за что!

Вроде бы мы просто отказали человеку в предложенном им способе, но вот вряд ли он рад такому ответу и вряд ли скоро придет с новой идеей, если вообще придет. И тут мы приходим к различию между отказом и отвержением. Хорошо про это написала Елена Лукьянова.

Про отказ и отвержение

«Я не куплю тебе эту игрушку / Мы не будем таким способом решать задачу» – это отказ. «Что за чушь ты просишь» – это отвержение. Главная разница в том, что в отказе отсутствует оценивающий компонент. Если решение зависит от меня, то я его принимаю и просто не буду так делать, потому что не хочу. Или не могу. По каким-то своим причинам, лично с собеседником не связанным. И это не просьба или предложение плохие или сам он плохой, потому что так предлагает. Это я отказываюсь выполнить предложение или просьбу и признаю его право испытывать по поводу моего отказа любые чувства: разочарование, злость, гнев, грусть. В случае отказа в моих отношениях с ним ничего не меняется. Есть он, есть я. Я вижу его, его чувства, понимаю, что они являются реакцией на мой отказ, признаю, что мое решение стало причиной его неприятных переживаний, могу эти переживания признать и посочувствовать. Он в этот момент для меня не исчезает. Я не пытаюсь его поглотить, командуя «ты не должен так думать, так чувствовать, так реагировать, а должен ВОТ ТАК» (послание – «ты не имеешь права на что-то собственное, тебя как отдельной личности вообще не должно быть»). Я при этом тоже никуда не исчезаю и не демонстрирую, что такая реакция на отказ меня разрушает. «Как ты можешь? Что ты делаешь? Ах раз ты так, то я тебе вообще никогда и ничего!..» (послание: «если ты решишься иметь что-то собственное, то вообще лишишься меня, моей любви и заботы»). Взрослому, особенно если он не травмирован в детстве отвержением, обойтись в подобной ситуации гораздо проще: «в этом месте меня не признают и не поддерживают, найду другое, такое, где к моей индивидуальности отнесутся иначе».

Иногда, не замечая того, мы можем глубоко ранить того, с кем общаемся. Просто потому, что не учли его реакции в чувствах и истинные послания, которые даем.

Продолжение следует

Ключевые слова: team building

Журнал IT-Manager № 08/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Марианна Крель

Марианна Крель

Руководитель, консультант, коуч  и тренер. Директор по организационному развитию и консалтингу в компании «Адванта» Сферы, в которых работала: производство,  телеком, консалтинг, банковское программное обеспечение. Создавала проектные офисы с нуля, развивала новые направления бизнеса, работала как на стороне заказчика, так и на стороне поставщика услуг. Работала в таких компаниях, как Orange Business Services (France Telecom), PricewaterhouseCoopers, OpenWay. Основное образование: СПБ Государственный университет информационных технологий, механики и оптики, факультет компьютерных технологий и управления. Дополнительное образование - московской бизнес-школе, АНХ, Rotterdam Business school и Стенфорде. Среди курсов дополнительного образования: антикризисное управление, организационные изменения, разработка стратегии и тд. Увлекаюсь яхтингом, танцую танго, веду тренинги и мастер-классы, пишу статьи, прозу и стихи (вышла книжка), руковожу волонтерской театральной группой. Люблю дело, которым занимаюсь, и людей, с которыми работаю. Считаю, что главная задача руководителя – это работа с людьми.

Мероприятия

15.10.2018 — 01.11.2018
Четвертая международная конференция ПРОSTOR о технологиях хранения данных

площадка Deworkacy Красный Октябрь (Москва, Берсеневская набережная 6, стр.3, 6 этаж)

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)