IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Ролевые игры

Кирилл Алифанов | 28.05.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Ролевые игры

Персонал предприятия – как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

Якокка Ли

Работать одному достаточно просто – за все отвечаешь сам. Нет необходимости делегировать кому-то, ставить задачи, контролировать их выполнение. Все, что вам нужно для результативной работы, – это понимание целей и задач, необходимые навыки, ресурсы и желание двигаться.

Однако с учетом специфики работы ИТ-директора и количества решаемых задач – в одиночку не справиться. Один из ключевых факторов успеха CIO – наличие эффективной команды. Управление сотрудниками ИТ-блока, как и в любом другом функциональном подразделении, требует особого подхода, связанного прежде всего, со спецификой решаемых задач. Собственно, о ролях, которые члены ИТ-команды должны исполнять для успешной и плодотворной работы всего коллектива и пойдет речь. Далее будет представлен обзор одного из инструментов в помощь CIO. Почему используется именно слово «роль», станет понятно по тексту, да и название у статьи так звучит выразительнее.

Об эффективности работы команды и взаимодействии между ее членами я задумался еще в студенческие годы, когда активно играл в спортивную версию всем известной телепередачи «Что? Где? Когда?». У нас долгое время была постоянная команда, которая очень редко встречалась для тренировок, но при этом регулярно занимала первое-второе место на вузовских и межвузовских чемпионатах. Затем состав стал периодически меняться, и, на первый взгляд, в команде по-прежнему было достаточно ребят с глубокими знаниями во всех областях науки, но игра не шла. Проанализировав отличия в составе команд, а также ознакомившись с книгами мэтров игры (В. Я. Ворошилов «Феномен игры»), я пришел к выводу о нарушении баланса в составе и, соответственно, распределении ролей игроков. Так, согласно классике, в команде среди шести игроков должны быть гармонично распределены следующие игровые функции:

Генератор идей – человек, способный в условиях дефицита времени выдавать энное количество новых нестандартных идей для решения данной проблемы, данного вопроса.

Эрудит – человек, обладающий огромным запасом самых разнообразных знаний.

Диспетчер – тот, кто держит в своих руках все нити обсуждения, организует его и выбирает версию.

Мозговой резерв – человек, который до поры как бы выключен из обсуждения, абстрагирован от звучащей информации и потому способен создать глобально новый поворот, подход к обсуждаемому вопросу и резко повернуть ход размышлений.

Душа шестерки – игрок, который импровизирует, создает жизнерадостную, свободную атмосферу за столом.

Именно такой состав и позволял нашей команде побеждать в изначальном составе. В последующих же составах было слишком много эрудитов и мало всех остальных. Главное, что отличает правильно сформированную команду, – эффект синергии. Он получается в результате эффективного взаимодействия между игроками на основе общих устремлений и ценностей, а также взаимодополняющих умений и приводит к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных игроков.

Позже став руководителем, одной из задач которого являлось построение эффективной ИТ-команды, мне пришлось задуматься об аналогичных ролях не только для игр, но и для решения бизнес-задач. Как это часто бывает, велосипед уже был изобретен, оставалось только научиться на нем ездить.

Далее привожу свой опыт по построению команды на основе концепции командных ролей Р. М. Белбина. Данный подход, конечно, необходимо использовать вместе со всеми остальными классическими методами менеджмента. Однако по моему опыту именно эта концепция дает ощутимое повышение КПД ИТ-команды.

Сначала немного теории

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая, компания должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина, таких ролей девять. Для их определения он разработал на основе опросника специальную программу. Ниже представлена таблица 1, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике.

Таблица 1. Характеристика ролей в команде по Белбину

img

Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то от такого сотрудника будет мало пользы.

Во всем должен быть баланс

Чтобы создать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации. По мнению г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде:

1. Люди действий – шейпер, реализатор, педант.

2. Социально направленные – координатор, исследователь ресурсов, душа команды.

3. Интеллектуальные роли – генератор идей, аналитик-стратег, специалист.

Возникает вопрос: кого, когда и какие роли следует привлекать? Вот простой пример. Если вам необходимо создать концепцию новой информационной сис темы, то для этого лучше подобрать представителя интеллектуальной роли – генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок или качественно внедрить для нужд внутреннего заказчика, необходимы люди действий – шейпер, педант, реализатор.

Также надо отметить, что роли у каждого сотрудника определены не однозначно, а формируются в течение жизни и зависят от условий организационной среды. Например, в российских компаниях преобладают роли исполнительского плана. При этом для создания успешной команды необязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (см. таблицу 2).

Таблица 2. Совместимость ролей

img

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у испытывающих антипатию, но профессионально дополняющих друг друга – например, разработчика и тестера приложений.

Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его «дополнить» другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш заместитель или сотрудник отдела развития информационных систем постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, оценка креативного сотрудника существенно возрастет.

ИТ-проекция

Как использовать данную модель ролевых игр для решения задач CIO? Ни для кого не секрет, что существует несколько классических организационных структур ИТ. Основным влияющим фактором является постановка задачи со стороны бизнеса – развитие или поддержка. В зависимости от этого формирование команды, расстановка акцентов происходят по-разному. Обычно выделяют следующие роли в ИТ-команде:

• заместитель CIO, правая рука;

• менеджер проекта / портфеля проекта;

• аминистраторы;

• технические специалисты / разработчики;

• специалисты по организационному изменению;

• коммуникаторы с бизнесом и пр.

Соответственно пониманию, как роль в команде соотносится с ролью по Белбину, достаточно легко это использовать в построении команды, а зная сильные и слабые стороны каждой роли, можно решить вопрос с подходом в мотивации сотрудников.

Ролевой подход в данном случае помогает CIO (да и любому другому руководителю), установив роль того или иного сотрудника, превратить группу профессионалов в команду. В чем в данном контексте различие между командой и группой? Команда имеет ограниченный размер: она не может состоять из 60, 100, 200 человек, по мнению Белбина, оптимальное количество – 4-6 работников. Причем четное число неслучайно – оно связано с ролевыми парами: в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфликт.

Не менее важное отличие – сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских компаний до сих пор свойствен авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. В авторитарности нет ничего плохого и в должной мере, учитывая наши национальные особенности, без нее не обойтись.

Использование ролевой модели требует определенной подготовки и, возможно, для целей CIO нет необходимости использовать ее на 100%. К сожалению, формат статьи не вместит в себя глубокий и всесторонний анализ модели Белбина в проекции на деятельность ИТ-директора. Однако, надеюсь, что читателю было интересно познакомиться с данным подходом, а я, в свою очередь, готов поделиться своим опытом работы в данном, очень важном для любого руководителя, направлении.

При подготовке статьи использовались материалы сайта http://www.iteam.ru

Журнал IT-Manager № 05/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Кирилл Алифанов

Кирилл Алифанов

Член правления SPB CIO Club

Мероприятия

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»

06.10.2018 — 07.10.2018
CIO Congress «Болдинская осень

Нижний Новгород, Пансионат Морозовский