IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Что должен знать ИТ-директор о финансах?

Илья Омехин | 03.04.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Что должен знать ИТ-директор о финансах?

В сложные кризисные времена, когда, с одной стороны, происходит тотальное сокращение бюджетов, а с другой — повышаются требования к качеству и гибкости ИТ-сервисов, руководителю ИТ-отдела особенно важно быть не только грамотным менеджером, но и финансистом. Если говорить об инструментах финансового управления, то ИТ-директор проходит все классические этапы: планирование, бюджетирование, контроль исполнения.

Горизонт планирования

Существует множество рекомендаций, как правильно сформировать ИТ-бюджет. Но я хочу отметить, насколько важно планировать его на несколько лет вперед. Конечно, вспоминая ударные пятилетки прошлого, сегодня трудно представить аналогичное планирование при текущих темпах развития бизнеса и экономики. Однако где бы вы ни работали, какие бы вы решения ни внедряли, будь то комплексные системы управления предприятием или небольшие программные платформы для автоматизации деятельности организаций, — в любом случае в дальнейшем понадобятся средства на поддержание. И их следует закладывать заранее. Таким образом вы определяете полную стоимость владения (total cost of ownership, TCO) каждого продукта, проще говоря, затраты, которые понесет компания на протяжении всего срока пользования услугой, оборудованием или программным продуктом. И вот представьте: весь ваш ИТ-бюджет — это некая стена из маленьких кубиков, рассчитанных ТСО.

Кроме того, на горизонт планирования влияет количество крупных проектов, затрагивающих автоматизацию ключевых бизнес-процессов компании. Чаще всего это сложные проекты, длительность которых измеряется годами. Например, внедрение новой системы управления проектами, одной из основных производственных систем для нашей компании, заняло три года. Не следует забывать, что любое внедрение нового ПО, как правило, предполагает интеграцию с другими, уже установленными системами. Все это тоже нужно предусмотреть и запланировать в бюджете, ведь ИТ-специалист, спохватившийся в последний момент, рискует потерять свой авторитет. Кстати, риски подобных длительных проектов, связанные с закупкой оборудования или лицензий у западных вендоров, можно снизить с помощью хеджирования валютных рисков. Могу сказать, что в своих проектах для заказчиков КРОК очень успешно применял данный финансовый инструмент весь последний год.

ИТ-бюджет. Скрытые возможности финансирования

В кризисный период очень выручает наличие у ИТ-департамента нескольких вариантов бюджета — оптимистичного, консервативного и пессимистичного. Это позволяет не терять времени на дополнительные согласования действий в момент, когда компания сталкивается с вызовами рынка. Если руководитель по ИТ отлично знаком с бизнес-процессами, работает в тесном контакте с другими подразделениями и нацелен на достижение результата, он может помочь бизнес-заказчикам заранее, еще на этапе планирования, приоритизировать свои требования и на их основании сформировать те самые три варианта бюджета.

Я бы вообще сказал, что один главных инструментов ИТ-директора, в том числе и в части финансов, — диалог с бизнес-подразделениями компании. Во-первых, подобным способом можно выйти за рамки ИТ-бюджета и отыскать необходимые средства в бюджете функционального департамента. Например, в нашей компании давно присматривались к технологиям Big Data. Однако лишь после того, как это решение оценил и преломил на свои задачи наш маркетинг, проект смог стартовать. Оказалось, на мониторинг СМИ и социальных сетей (который можно реализовывать на Big Data), маркетинг ежегодно закладывает довольно серьезные средства. Стало понятно, что проект окупит себя уже в этом году, и бюджет на внедрение был найден.

Во-вторых, когда ИТ-директор говорит с бизнес-заказчиком на языке стоимости ИТ-сервисов, исчезает отношение к ИТ-департаменту как к черной дыре, способной поглотить любой бюджет и ничего не дать взамен. Если сразу объяснить, что в необходимом для компании ИТ-сервисе предусмотрен определенный набор ИТ-компонентов и стоимость его будет тоже вполне определенной, бизнес понимает, на что расходуется бюджет, и охотно выделяет средства. Кстати, когда ИТ-сервис находится в облаке, им проще управлять, определять объем потребления каждой бизнес-единицей компании и в конечном итоге знать его стоимость. Так, в нашей компании развернуто частное облако для наших производственных департаментов, использующих его как среду для разработки, тестирования продуктов или даже развертывания пилотных проектов для заказчиков. Плюсы в том, что потребление ресурсов этого облака теперь легко установить, и нам точно известно, какой счет получит каждый департамент.

Дополнительные инструменты оптимизации

Еще один способ не только сделать работу ИТ-департамента сервисно ориентированной, но и одновременно достичь оптимизации ИТ-бюджета — аутсорсинг. Не буду рассуждать про виды аутсорсинга, CAPEX и OPEX, а просто скажу, что даже наша компания, один из крупнейших поставщиков ИТ-решений на российском рынке, в штате которой имеется около 1400 ИТ-специалистов, и то отдает на аутсорсинг непрофильную деятельность — обслуживание принтеров, факсов и прочей оргтехники.

Если продолжать тему оптимизации ИТ-бюджетов в разрезе околофинансовых инструментов, то нужно упомянуть и работу с поставщиками решений. Крупные западные вендоры часто предлагают экономически привлекательные финансовые программы, разработанные в том числе и для российского рынка. В частности, Cisco предоставляет свое оборудование в лизинг по низким, особенно в текущих условиях, процентным ставкам. Или вот пример из жизни нашей компании. Уже второй год мы практически не закупаем «железо» для своих нужд, а требования к ИТ-сервисам при этом растут. Один из вариантов, который мы рассматриваем, — предложение HP поставить в наш ЦОД серверные стойки с необходимым содержимым. Преимущество в том, что мы их не покупаем, а берем в аренду. Чем не финансовый инструмент? Еще и думать об устаревании оборудования не надо.

Между прочим, расходы на ПО тоже можно оптимизировать, скажем, за счет работы с поставщиками: если функциональное подразделение компании четко знает, какой спектр задач необходимо автоматизировать, рекомендую приглашать в тендер производителей, чьи решения инновационны на российском рынке. В случае если они пройдут тендер, компания может получить дополнительную значительную скидку за счет широкого пиара проекта, который станет якорным для поставщика решений. Наша компания таким образом добилась значительного сокращения бюджета на внедрение решения по управлению знаниями. Так как выбрали корпоративную социальную сеть Jive. Об этом проекте теперь с удовольствием рассказывает все — от менеджеров проектов до директоров департаментов, HR и маркетинга. Не в последнюю очередь и потому, что с его помощью сэкономили, развернув функционал нескольких систем вместо разработки или модернизации отдельных (управление навыками, коллективная работа над документами, проектный опыт и корпоративный портал).

Другой показательный тренд в части сокращения затрат на ПО — переход на решения российских производителей. Так, мы внедряем у себя российскую ERP 1С, чьи лицензии на два порядка меньше аналогичных западных решений. Отдельно отмечу, что в подобных, максимально приближенных к финансам проектах в задачи ИТ-директора входит не только управление сроками и эффективностью проекта, но и обязательный подбор консультанта, хорошо разбирающегося в финансах и внедряемом продукте.

План-факт-анализ никто не отменял

Безусловно, никакое планирование, никакая оптимизация бюджета не смогут обеспечить эффективность деятельности ИТ-департамента без план-факт-анализа, без средств мониторинга и учета затрат. А это требует наличия учетной системы и максимально оперативного отражения в ней затрат, возможности разносить их по различным статьям, проектам, департаментам и так далее.

Ну и конечно, необходимо как можно чаще анализировать текущее состояние дел. Очень рекомендую использовать для этого BI-решения и сразу настраивать отчеты таким образом, чтобы можно было в любой момент обсудить результаты деятельности ИТ-департамента на совете директоров компании. Однажды мне попалась аналитика, в которой указывалось, что компании, применившие BI в кризисный 2008 год, были в 12 раз эффективнее тех, кто не использовал подобные решения. Полностью с этим согласен.

Журнал IT-Manager № 03/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Илья Омехин

Илья Омехин

ИТ-директор компании КРОК


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Загрузка...

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

14.12.2018 — 16.12.2018
Новый год Рождения Клуба

Переславль-Залесский, AZIMUT Отель Переславль

17.12.2018
QIWI Techday make it real

Москва, Loft #2 ул. Ленинская Слобода, д. 26с11

25.02.2019 — 26.02.2019
Teamlead Conf

Москва, Инфопространство