Немного о целеполагании

Если идти куда-то, обязательно окажешься не там.

Начну с банальной истины. Любая организация не существует сама по себе, просто так. Любая организация имеет цель. Нет, не ту, которая «оправдывает средства», а более меркантильную – получение прибыли, если говорить о коммерческой организации. Следовательно, все ресурсы и усилия данной организации должны быть направлены на реализацию этой цели. Но цель получения прибыли сама по себе достаточно абстрактна. Обычно, говоря о целях, имеют в виду декомпозированные цели. Например, то же получение прибыли может быть представлено в виде набора подцелей: реализации имеющейся продукции и выпуска новой продукции, сокращения издержек производства. Так или иначе, эти цели будут действительны при любом нормальном режиме работы организации (под нормальным понимается режим, когда предприятие не находится в обстоятельствах, которые полностью препятствуют осуществлению его прямой деятельности). Таким образом, с позиции прибыли кризис будет являться фактором, который препятствует достижению целей (кстати, не только кризис финансовый, но и вообще любые обстоятельства высокой неопределенности, влияющие на деятельность организации, будут оказывать подобное действие). А если учесть, что цель обычно сопровождается плановыми показателями и критериями ее достижения, то в этот период (опять-таки, как правило) стремятся к тому, чтобы эти показатели сохранить на прежнем уровне. Инструментов для этого по большому счету не так много. В частности, это может быть снижение издержек (поиск более дешевых поставщиков, уменьшение цен за счет объемов или за счет переговоров, сокращение внутренних затрат), расширение рынков (выход на новые сегменты или освоение новых рынков), пересмотр ценовой политики. Очевидно, что все эти мероприятия в той или иной степени затрагивают всю организацию в целом и каждого сотрудника в частности.

Кстати, в зависимости от глубины кризиса цели организации могут быть и пересмотрены. Например, вместо получения прибыли может появиться цель сохранить организацию... Или более мягкая – обеспечить минимально приемлемый уровень финансовых показателей.

К чему я пишу про цели? К тому, что типичной картиной в момент, когда организация сталкивается с кризисом, становится метание. Обычно к этому склонны рядовые сотрудники, но если вдруг совершенно случайно панике поддадутся топ-менеджеры, то про цели можно забыть. И да, управление в режиме panic mode никого до добра не доводило. Кроме того, целеполагание очень важно именно в критические моменты. Почему? Да очень просто. Цели являются определенными ориентирами, маяками, и если они заданы и декомпозированы, то каждый из руководителей получает информацию – чего надо достичь. Имея эту информацию, он составляет план, в котором говорится, как мы будем идти к достижению этих целей.

Но это идеальная картина мира. Реальность отличается от нее тем, что про цели забывают уже на уровне ниже топ-менеджмента (это утверждение прежде всего относится к небольшим компаниям), планы если и составляют, то в виде неких вех. В свете этого планирование в подразделениях представляет собой тоже достаточно условный процесс, в частности классической картиной является та, при которой в ИТ спускается распоряжение типа «у нас будет еще 20 сотрудников в четвертом квартале». При этом непонятно, в каком именно подразделении будут сотрудники (а конфигурация рабочих мест зависит от подразделения), какие им потребуются сервисы (а это конфигурация оборудования) и, например, на какой площадке они будут находиться (от этого зависят каналы связи). Кризис же вносит в этот и без того не очень стройный процесс свои коррективы. Во-первых, даже такие «вводные» могут прекратиться. Потому что планирование в кризис обычно страдает. Во-вторых, может прекратиться или частично урезаться финансирование. В-третьих, возможны иные вещи, вплоть до сокращения персонала. Так что же делать?

Что делать?

Я недаром столько говорю про цели. Хороший сценарий состоит в том, чтобы хотя бы на уровне ИТ ввести жесткое целеполагание и довести эти цели до всех сотрудников. Чем это поможет? Во-первых, каждый сотрудник будет как минимум понимать, что его вклад в общее дело (общие цели) – это вполне конкретная задача. Поставленная лично ему. (Тут надо сделать оговорку, что довести эту мысль до сотрудника – задача его непосредственного руководителя.) Во-вторых, общие цели – это первый шаг к стратегии их достижения. (Вспомним о том, что если не знаешь, куда хочешь прийти, то и не придешь никуда.) В-третьих, пересмотреть и по возможности оптимизировать работу каждого подразделения в свете этих целей. Шаги вроде бы простые, но за каждым из них стоит большая работа.

Еще раз вернемся к целям. Понятное дело, в свете всего написанного выше цели должны быть сформулированы не абы как, а чтобы их понял каждый. Как минимум они должна быть достижимы, измеримы, конкретны. Хорошо, если в формулировку цели и саму цель будет заложена гибкость – это позволит, если что, проводить небольшие корректировки в зависимости от внешних обстоятельств. Кроме того, цель должна быть ориентирована на определенный отрезок времени – то есть измерять, достигнута она или нет, необходимо в конце заранее определенного периода. Кроме того, хорошо иметь картину, когда цели организации или большого подразделения (как ИТ, например) декомпозируются до целей конкретных подразделений (отделов). А те в свою очередь до целей конкретных людей. Такая иерархия позволяет включить механизм личной ответственности каждого сотрудника. Правда, как раз со стороны сотрудников возможны возражения типа «цели это хорошо, но на самом деле это никому не надо». Тут в общем без вариантов: показывать, что цели не формальность. На начальном этапе общаться с каждым из скептиков, показывать, что его личная цель в иерархии целей важна и в числе прочих является вкладом в общую цель, что результат достижения цели данным конкретным сотрудником будет напрямую коррелировать с общим результатом достижения общих целей. Вообще говоря, в нормальной ситуации целеполагание – очень мощный механизм для того, чтобы включить всех без исключения в производственный процесс. Не только формально, но и фактически.

Кстати, о формальном. Разрабатывая систему целеполагания, нужно очень ответственно подойти к выбору KPI. Они должны быть такими, чтобы, с одной стороны, хорошо описывать критерии достижения цели, а с другой – исключать формальное достижение критериев при отсутствующем результате. Сложно? А никто и не говорил, что будет просто. Хотя на самом деле достаточно при проектировании KPI держать в голове один простой вопрос – как можно обойти данные критерии? И всё. Имея ответ на него, стоит внести в KPI формулировки, которые бы исключали случаи обхода KPI.

Вообще, KPI может оказаться неожиданно мощным инструментом как в режиме нормальной работы, так и в кризис. Во-первых, KPI, спущенные до конкретных исполнителей, показывают им направление движения. Во-вторых, KPI на подразделение ставит перед ним цели, которые нужно достичь. В-третьих, KPI на организацию ставит цели перед организацией в целом. Важный момент состоит в том, что KPI должны коррелировать друг с другом: то есть достижение KPI подразделений должно вести к достижению отраженных в KPI целей организации, а достижение KPI подразделений должно складываться из KPI сотрудников...

Про людей и оптимизацию

В принципе, имея хорошие сквозные KPI, по итогам их рассмотрения можно делать разного рода выводы. Например, пересмотреть функционал подразделений. В кризис это может оказаться актуально, в частности таким образом можно вывести внутренние резервы. Аналогичный же способ применяют в случае, когда требуется сократить персонал (увы, кризис штука жесткая): определяют тех, кто не на своем месте, либо тех, кто вносит минимальный вклад в результат. Тут, правда, надо сделать ремарку. Очень часто руководитель (в особенности высокого ранга) может не видеть текущего вклада подчиненных в цели подразделения и его KPI. Поэтому, проводя такого рода оценку, необходимо оценивать сотрудника в перспективе. Желательно – в перспективе не менее года. Минимально – в перспективе квартала. И при этом иметь в виду, что любой кризис имеет тенденцию заканчиваться, а вот вернуть людей (особенно, если это хорошие специалисты) достаточно сложно. Вообще, при необходимости сокращений в кризис действует золотое правило: начинать с тех, кого сократили бы и без кризиса, если уж совсем без сокращений не обойтись.

Еще один вариант применения KPI – оптимизация. Как известно, оптимизировать можно не только людей, но и задачи, например. В частности, если при анализе связки «цели – KPI» возникает перекос в ту или иную сторону, то это повод задуматься: возможно, это не человек неэффективно работает, а система дает сбой. Возьмем достаточно гротескный пример: у технического писателя стоит в KPI «увеличение сбыта программного обеспечения собственного производства на 20% по отношению к прошлому кварталу». На своем уровне технический писатель ничего не сможет сделать для достижения KPI. Вообще ничего. Продавать он не пойдет. (Да и не его это задача.) Помогать продавцам тоже вряд ли станет. Получается, что, имея такой KPI, сотрудник, наоборот, будет демотивирован: достичь показателей нереально, а значит, думает он, в наличии управленческая мина замедленного действия. То есть, проще говоря, попытка дискредитировать его, потому что больше не к чему прицепиться. К сожалению, ситуация достаточно частая. По опыту могу сказать, что в случае, когда KPI ставятся реальные, выполнимые, но не достигаются, – значит, сотрудники адекватно реагируют на следующие снижения премии и т. д.: сами недоработали. Вообще, в кризис работа с неудовольствием может дать весьма ощутимый результат: если четко очертить цели и вклад каждого в цели, плюс создать нормальную рабочую атмосферу, то вполне вероятно увеличение эффективности при неизменных или даже меньших затратах. И это гораздо более позитивный сценарий, нежели сокращать издержки при неизменном выходе продукции. Правда, все это работает в том случае, когда у предприятия нет настолько серьезных проблем, что сокращение персонала становится вопросом выживания. В этой ситуации обычно заходят уже не с позиции целей, а с позиции отсечения тех подразделений, которые будут признаны несостоятельными с точки зрения общей бизнес-стратегии. (Например, если в компании закрывается какое-либо направление, то, скорее всего, большая часть сотрудников будет сокращена вне зависимости от их вклада и KPI.)

* * *

В заключение хотелось бы коснуться такого характерного для кризиса аспекта, как снижение бюджета на фоне общего роста задач и требований к ИТ. Выделю несколько важных мыслей, часть которых так или иначе были уже подняты в статье и могут помочь задать правильный вектор движения ИТ внутри компании:

? Во-первых, хотя бы в рамках ИТ необходимо ввести целеполагание: определить цели, задачи, согласовать их с бизнесом.

? Во-вторых, определить бюджет. Причем лучше сделать это в трех вариантах: оптимистическом, пессимистическом и среднем. И договориться об условиях, при которых реализуется каждый из вариантов бюджета.

? В-третьих, четко определить правила взаимодействия бизнеса и ИТ. Как регистрируются заявки? Приоритет их выполнения? Что считать реакцией? (Да, элементы ITIL, и это прекрасно.)

? В-четвертых, определить ИТ-стратегию на период кризиса. На что мы работаем? Внедряем новую функциональность? Сохраняем нажитое? Оптимизируем бизнес-процессы? Автоматизируем? Как часть общей стратегии определяем стратегию развития подразделения. Набираем ли новых сотрудников? Если набираем, то при каких условиях? Проводим ли сокращение? При каких условиях? Меняем ли структуру? Пересматриваем ли задачи?

? В-пятых, определить прогнозную перспективу. Например, кризис закончится, условно говоря, через год. Что будет делать ИТ-подразделение? Будут ли пересмотрены задачи, если будут, то примерно в какую сторону? Если не будут, то в каком формате будет осуществляться текущая деятельность? И т. д.

На самом деле ответы на эти вопросы требуют большой работы как от ИТ, так и от бизнеса. Не факт, что они будут получены в полном объеме. Но хотя бы внутри ИТ необходимо иметь заготовки ответов. согласованные с бизнесом, потому что в противном случае велика вероятность попасть в классическую ловушку «я не так понял» или «мы об этом не говорили». А вот если ответы будут, то дальше уже пойдет понятная работа по достижению поставленных целей. Возможно, это будет переход на более дешевый парк оборудования. Возможно, оптимизация процессов, людей, задач. Возможно, что-то еще. Главное – точно понимать, куда движемся.