Гармонизация айтишников
Одна из основных задач руководителя – обеспечить для своих сотрудников комфортные условия и хороший психологический климат. Без этого в команде сотрудников разной специализации не получить эффективной работы. Гармонизация отношений – непростая задача. ИТ-специалисты – гуру в своем деле, люди весьма амбициозные, нередко болезненно воспринимающие критику, не всегда склонные к открытому общению. К ним нужен особый подход и помощь в развитии профессиональных навыков.
Руководителю нужно следить за тем, чтобы специалисты не использовали продолжительное время одни и те же «проверенные рецепты». Рутинные операции – они по нутру далеко не всем. Для второй линии техподдержки это зачастую профессиональная деградация, хотя не все ее ощущают явно. Со временем будни становятся пресными, а это способствует ухудшению отношений в коллективе. «Выгорающий» заставляет «тлеть» и коллег. Нужно побуждать сотрудников к поиску чего-то, что поможет взбудоражить.
У руководителя задачка не из легких. Он ведь и сам порой испытывает сходные моменты опустошения, когда вдохновение покинуло, будни становятся серыми, задачи рутинными, новых проектов нет, в основном техподдержка. Вера в свои силы уходит, и нужно искать, чем бы поддержать свои творческие порывы и тонус коллег. Смена компании, новый коллектив и задачи могут улучшить ситуацию, однако даже в городах-миллионниках не так много компаний, в которых хотелось бы работать, поскольку уровень развития бизнеса невысок, да и амбициозные задачи есть не везде.
Тусовка
Большинство из нас работает в коллективе, хотя по воспитанию, жизненному опыту не все мы командные игроки. Многие ИТ-специалисты интроверты. Для профессии неплохо подходят. Однако интроверсия – это не приговор и вовсе не означает, что человек не может быть или стать живым собеседником, способным набирать свою порцию энергии от общения и более чем успешно работать в команде. Навыки общения неплохо развиваются. Интровертам с их природной внимательностью не так уж и сложно постигать азы. Проблема в том, как вдохновить человека заняться развитием в этом направлении.
Для некоторых айтишников умение общаться – зачастую не менее нужный навык, чем владение техническими дисциплинами. Развитию командного общения мешают какие-то внутренние страхи, напряжение, неуверенность в собственных силах, боязнь поверить в свой потенциал. Некоторые считают, что это состояние и есть гармония, в которой нужно пребывать всю жизнь. Эдакая ракушка, в которой все предсказуемо и которую не стоит покидать.
Командная работа предполагает развитие в коллективе желания помогать друг другу, причем не только в ситуации, когда есть общая цель. Взаимопомощь – это штука, которую нужно развивать в людях всегда. Это не должен быть какой-то тумблер: сейчас мы работаем над проектом, включили взаимопомощь, чтобы завершить проект; завершили проект – выключили.
Недавно наFacebook-е опубликовал два ролика, каждый из которых набрал более 7 млн. просмотров. Первый – некоторая сборная солянка благородных дел, скомпилированных Adme.Ru в один душещипательный патриотичный ролик «Из России с любовью», просмотрев который, начинаешь гордиться за россиян. А вот второе видео – «Человеку плохо / Russia vs. USA Experiment» – опускает с небес на землю. Авторы проверили, как россияне и американцы реагируют на то, что человеку рядом вдруг стало плохо. Результат удручает. В России человек, которому «стало плохо», пролежал более часа и лишь один из десяти поинтересовался, нужна ли помощь. В США – считанные минуты.
О какой командной работе в российских коллективах можно вести речь, если мы помогаем в лучшем случае тем, кого знаем, нашим близким? Можно сваливать такое равнодушие на пресловутый европейско-азиатский менталитет и т. п. Но толку-то, значит надо работать над изменением менталитета, раз мы до такого дошли. А потом, какой менталитет, если до 1990-х всё было далеко не настолько плохо, государство как-то выстраивало идеологию и пыталось сплотить людей.
Взять, например, отдаленные районы Сибири. Там с командообразованием, похоже, все куда лучше. Скажем, заглох двигатель на морозе где-нибудь в сотне километров от населенного пункта – это большая проблема, если кто-нибудь не поможет. А ведь на этом месте можешь оказаться и ты. «Не делай другим того, что не пожелаешь себе». Что нам, как руководителям, мешает пиарить (модное словечко нынче) такое же поведение в коллективе?
Попалась недавно книжка «Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом» А. Парабеллума и Н. Мрочковского. Там как раз прославляется, что самый эффективный менеджмент и производительность труда бывают в весьма жестких условиях. Хотя книга полезная, позволяет посмотреть на менеджмент под другим углом. Менеджмент можно строить на любви к людям или на страхе. По мне, если отношения в коллективе стимулируют помогать друг другу не столько с целью получить морковку в виде успешно реализованного проекта (хотя важность этого нисколько не умаляю), сколько ощутить удовольствие от того, что помог ближнему своему, то это наиболее устойчивая командная работа. В этом случае взаимопомощь – не разовая акция для получения бонуса, а обычное искреннее поведение в коллективе, способствующее повышению эффективности всегда, а не только в моменты работы над проектом.
Тимбилдинг
Для сплочения коллектива широко используют тимбилдинги, или тренинги по командообразованию. Хотя в нынешних условиях выделение на них средств и маловероятно. Мне довелось принимать участие в различных, но, на мой взгляд, это все не то. Катание на картинге/квадроцикле, пейнтбол/лазертаг, фуршеты/шашлыки на свежем воздухе или в закрытых помещениях, рыбалка, спортивные и другие совместные активности и пр. – это все хорошо для отдыха, повышения лояльности в чем-то. Да, круто, компания вывезла своих сотрудников и отблагодарила за труды праведные. Но с точки зрения командообразования результативность сомнительная, если не сказать нулевая. Толпа народа съезжается куда-то, чтобы совместно развлечься, а проще говоря, выпить. Да, какие-то элементы взаимопомощи присутствуют, но спустя несколько дней вспомнят о них немногие. Нет закрепляющих эмоций, точнее, они не для всех. Экстраверты – да, возможно, почувствуют кайф, а интроверты поглубже сосредоточатся на индивидуальных активностях, то есть уже выпадут из командообразования.
На мой взгляд, куда более перспективен социально ориентированный тимбилдинг. Организовать его гораздо сложнее, но потенциально он более эффективен в плане сплочения коллектива. Например, совместное строительство детской площадки, прокладка компьютерной сети в детдоме/больнице, да даже строительство дачного дома для коллеги и то способствует командообразованию больше, чем любые развлечения. Не зря Матроскин говаривал: «Совместный труд для моей пользы – он объединяет».
Какие-то мероприятия не грех и попиарить, разместив информацию или ролик в корпоративном издании. Хотя в вышеупомянутой книжке упоминалось о вреде сплачивания коллектива, ибо сложнее контролировать, и авторы правы – принципиально другой уровень менеджмента нужен. Менеджеры-надсмотрщики могут работать только с определенным контингентом сотрудников.
Доверие
Одна из целей командообразования – научиться доверять ближнему своему. Если доверяешь, значит, можешь делегировать какую-то работу. Речь не о том, чтобы скинуть на кого-то свои обязанности. Речь о том, что, работая на одном и том же месте, мы становимся профессионалами в каких-то узких рамках, выполняя те или иные задачи многократно, шлифуя мастерство, и нередко становимся незаменимыми. Кому-то это льстит, кто-то этим подпитывает самооценку, кто-то полагает, что таким образом он защищен от сокращения и т. п.
Быть профессионалом в узкой области – это здорово, если есть куда развиваться далее. Нередко же получается, что человек уже перерос задачи, выполняемые регулярно, но не может с ними расстаться, поскольку ему комфортно заниматься привычными вещами. Ему бы передать свой опыт коллегам, но сам он распрощаться с этими задачами не может. Особенно явно такие задачи-заначки всплывают, когда в коллектив добавляется новый человек и начинается перераспределение работ.
Некоторое время назад у нас сложилась непростая ситуация со скоростью отработки заявок на ServiceDesk, а также с «управлением проблемами», и мы усилили отдел техподдержки еще одной сотрудницей. Для первой линии это стрессовая ситуация, поскольку у людей сразу возникают опасения, что нового человека взяли с целью кого-то сократить. Беседы по поводу того, что работы всем хватит, поскольку часть задач перейдет со второй лини, не особо успокаивают. С одной стороны, у первой линии есть страх, что задачи сисадминов могут им передать. С другой стороны – для них неочевиден объем работ, который можно передать. Разговоры «по душам» ситуацию не выправляют, недоверие остается.
Несомненно, в данной ситуации был менее стрессовый вариант расширения ИТ-отдела – нанять сисадмина на вторую линию техподдержки. Сисадмины – достаточно уверенный в себе народ, у них немалый опыт, рынок ИТ-специалистов на тот момент был не кризисный. Да, вариант менее стрессовый для коллектива, но в этом случае мы бы закрыли возможности для развития и той, и другой линии. Первая осталась бы загружена текущей рутиной, соответственно просто не было бы времени, чтобы развиваться, приняв более сложные задачи от сисадминов. А вторая так бы и наслаждалась привычными задачами, которые вроде как должны уже набить оскомину.
Кроме того, куда правильнее брать на работу менее дорогих специалистов первой линии, чем привлекать затратных «звезд» на вторую. Поднимаем уровень первых, а вторые и сами при желании разовьются. Хотя, несомненно, не все на первой линии хотят развиваться и ощущают потребность в этом, как бы странно это ни казалось. Поэтому с развитием тоже нельзя переборщить.
Сотрудники далеко не всегда понимают эти порывы руководителя помочь с их развитием. Вторая линия техподдержки продолжает упорно заниматься рутиной, считая, что разработка инструкций и обучение сотрудников первой линии – менее интересная задача. А первая линия считает себя обделенной, так как недостаточно внимания от второй линии. Раздражение растет и процветает.
Ко всему прочему накладывается тот факт, что материальное вознаграждение (бонусы) не особо-то и мотивируют некоторых сотрудников. Получить больше денег всем приятно, но работать еще эффективнее уже физически не получается. Для этого нужно какое-то вдохновение, либо смена схемы работ. Деньги для творческих ИТ специалистов не всегда достаточный стимул.
E-mail и ServiceDesk
Нередко для организации работы внутри подразделения используется отправка e-mail специалистам. Это пагубный подход, поскольку через e-mail проблематично контролировать выполнение внутренних задач/проектов и соблюдение регламентов, внутренние задачи сложнее учитывать при расчете KPI, в т.ч. велика вероятность, что какие-то задачу не будут учтены, хотя время сотрудник потратил, отслеживать переписку по таким задачам неудобно (режим беседы в Outlook не спасает) и т.п.
В ИT-отделе мы максимально вытеснили общение по e-mail. Любая внутренняя задача – это либо инцидент, либо сервисный запрос с вариантами в случае аутсорсеров, либо проект, который не может длиться более 90 дней по регламенту. Соответственно, все заявки, как от клиентов отдела, так и внутренние учитываются в одном месте. В случае необходимости удобно «поднять» информацию по заявке, посчитать результирующий KPI, присовокупить в качестве «подарка» инструкцию от второй линии – первой, да и сотрудники первой линии начинают писать в FAQ свои замечания. Этот обмен информацией должен способствовать усилению командной работы.
Опубликовано 12.03.2015