УправлениеИТ в бизнесе

ИТ для чемпионов

Григорий Рудницкий | 03.03.2015

ИТ для чемпионов

Строительство в Донецке стадиона «Донбасс Арена» несколько лет назад было признано одним из наиболее сложных и интересных ИТ-проектов на Украине. Резкое обострение политической и экономической ситуации, повлекшее за собой военные действия, внесло изменения и в схему управления одного из самых современных спортивных объектов не только Украины, но и всей Восточной Европы.

Строительство в Донецке стадиона «Донбасс Арена» несколько лет назад было признано одним из наиболее сложных и интересных ИТ-проектов на Украине. Резкое обострение политической и экономической ситуации, повлекшее за собой военные действия, внесло изменения и в схему управления одного из самых современных спортивных объектов не только Украины, но и всей Восточной Европы. И здесь также не обошлось без помощи ИТ. Об этом нам рассказал Дмитрий Тепляков, директор по информационным технологиям «Донбасс Арены».

С чего начинался проект по строительству стадиона «Донбасс Арена»?

«Донбасс Арена» и футбольный клуб «Шахтер» – это по сути одна и та же организация. Все началось в 2003 году, когда я пришел в «Шахтер» на должность системного администратора. Клуб тогда был небольшой и не имел собственной инфраструктуры. Но, двигаясь вперед, руководство пришло к решению привлечь сторонних консультантов с целью проработки программы дальнейшего развития. В результате и был создан ИТ-отдел, который сразу развернул активную работу. Вскоре клуб понял, что ему необходим свой собственный стадион, а значит, и дальнейшая модернизация. И мне, к тому времени уже начальнику ИТ-отдела, предложили возглавить проект по созданию ИТ-инфраструктуры. Строители стадиона возводили «коробку» и прокладывали инженерные коммуникации – электрику, вентиляцию и т. д., а все, что касается информационных систем, мы проектировали сами, с нуля. Причем старались внедрить все самое современное с технологической точки зрения, а поскольку систем было довольно много, то сразу же начали прорабатывать вопрос с организацией техподдержки. Традиционно так сложилось, что айтишники выступают в роли пионеров. На нас обкатываются все новые процессы, и если обкатка проходит удачно, то их переносят уже на другие отделы. Так получилось и с проектом по внутренним сервисам. Понятно, что на этом этапе пока еще не использовалось никаких ITIL-рекомендаций, но мы уже сделали так, чтобы все обращения поступали в единую точку и в обязательном порядке фиксировались. Затем проработали все вопросы по ITIL, составили SLA, установили процедуры, системы учета.

Интересно, какую систему внедрили первой?

IBM Tivoli – она предназначалась исключительно для приема заявок. На этой системе мы проработали год-полтора. Параллельно шел проект по внедрению CRM на базе платформы Microsoft Dynamics, поэтому у нас в команде были как специалисты по поддержке Microsoft, так и занимающиеся IBM Tivoli. Шел 2009 год. Поскольку одновременно внедрялось несколько систем, не всегда тщательно прорабатывались вопросы стыковки. Некоторые функции дублировались. Когда мы проанализировали полученный функционал, оказалось, что в составе CRM-системы имеется модуль HelpDesk, отвечающий за прием и обработку обращений. Но, когда уже начали работать с болельщиками, выявился некий пробел – мы уяснили, как работать с обращениями наших внутренних сотрудников, но не могли понять, как фиксировать претензии клиентов. А вопросы контроля качества стояли очень жестко, был даже специальный отдел, который занимался мониторингом этой работы. Проанализировав обе системы, мы поняли, что использовать одну для работы с клиентами, а другую для учета обращений не совсем выгодно с точки зрения обслуживания и обмена информацией. Поэтому просмотрели всю цепочку обращения человека к нам и полностью отразили все это в CRM. Сегодня у нас есть точки контакта для внешних пользователей: сайт, электронная почта, колл-центр, внутренняя диспетчерская служба – и все эти процессы переведены на CRM. Помимо чисто айтишных, возникали вопросы инженерно-бытового плана, а также связанные с физической безопасностью. Поскольку у нас уже имелись наработки, мы совместно с руководителями соответствующих подразделений разработали классификаторы обращений, SLA и создали единую диспетчерскую службу. До этого у нас было разделение диспетчеров на айтишных и технических, но мы их объединили: работая в режиме 24/7, они стали для всех единой точкой контакта. Что бы ни случилось у человека, он звонил в эту службу. Если проблему нельзя было решить удаленно, диспетчер обращался к соответствующему специалисту, который и устранял неполадку. Но теперь потребовалось проработать другой вопрос – закрытия заявки. Инженер должен был сообщить диспетчеру, что неполадка устранена. Для айтишника это просто: зашел в систему и закрыл. Но как быть с механиками или электриками? Для них мы разработали механизм дистанционного закрытия. Специалист по рации сообщает диспетчеру, и тот фиксирует факт исполнения, отмечая, кто из сотрудников выполнил данную заявку. Может, это и не по стандарту, однако позволяет следить, кто и чем занят. В дальнейшем мы добавили в систему заявок «приоритетность»: важность и срочность, уведомления, согласования и т. д. В итоге получилось очень мощное решение, которое получило высокую оценку ИТ-сообщества на портале Global CIO.

Какие еще ИТ-решения внедрены на стадионе?

Когда наш стадион строился, он уже позиционировался как первый в Восточной Европе бизнес-объект. На Западе это в порядке вещей, а у нас в СНГ пока еще в новинку. У нас обычно стадион – это место проведения футбольных матчей, но в нашем случае была поставлена задача относиться к этому как к бизнесу. Понятно, что играть будет своя команда, но нужно еще и деньги зарабатывать. Как это можно делать? Предоставлять различные сервисы и сокращать свои затраты. К примеру, мы сразу внедрили систему безналичной оплаты, поскольку это позволяет ускорить продажи. Ведь любое мероприятие на стадионе ограничено по времени, поэтому большой наплыв покупателей происходит в короткий период. А значит, чем быстрее мы сможем каждого из них обслужить, тем выше будут наши продажи. Поэтому мы сразу внедрили систему оплаты по карточкам, ввели единый стандарт – RFID-карты со встроенной памятью. Эта карта используется для всех наших сервисов: к примеру, человек приобретает абонемент, и она служит ему не только пропуском на стадион, но и кошельком. Дело в том, что память на карте разделена на 15 ячеек. Каждая из систем хранит информацию в одной из этих ячеек. Когда нужно было организовать VIP-парковку, мы убедились, что поставщик поддерживает работу с такими картами. Электронные замки на стадионе тоже открываются с помощью этой карты. Сама по себе система ничего уникального не представляет, но вот эта интеграция систем, открывающая доступ к множеству сервисов с помощью единой карты, – уникальное решение. Потом по нашему примеру подобные проекты внедрялись в Киеве и Львове. Правда, в последнем не была сделана интеграция общепита, а в Киеве – интеграция парковки.

Сохранялась ли при этом традиционная наличная форма оплаты?

Наличные и кредитные карточки остались только там, где речь шла о больших суммах – это рестораны и VIP-зоны. Билет купить за наличные также можно, а вот расплатиться в фастфуде уже не получится. Таким образом, минимизируется целый ряд рисков, неизбежно сопровождающих работу с наличными деньгами, а также сокращается время получения товара. Когда проходил чемпионат Европы по футболу 2012 года, организаторы действовали по своему стандарту: отказались от наших карт и ввели наличную оплату. То есть система осталась нашей, просто выключили безналичный метод. Мы при этом могли визуально наблюдать, насколько медленнее работает процесс оплаты – ведь люди приезжают с валютой, с крупными купюрами… С картами же все намного быстрее. В дальнейшем мы доработали возможность пополнения баланса карт через Интернет.

Как происходит активация таких карт?

Не сложнее, чем у SIM-карт мобильных телефонов. Нужно просто один раз пополнить баланс карты через кассу. Дальше можно действовать через Интернет.

Что дало использование безналичных карт, помимо минимизации рисков и увеличения скорости оплаты?

Нам очень важно знать своего клиента, посетителя стадиона, персонифицировать его. Поэтому, когда прошла отладка основных систем, мы ввели программу лояльности. Если вы, к примеру, являетесь держателем абонемента, то получаете скидку в фастфуде. Вам выгоднее оплачивать заказ с помощью абонемента, чем с помощью разовой карточки, которая продается тут же на стадионе. Есть еще и фан-карта, которая не закрепляет за вами место на стадионе, однако позволяет пользоваться программами лояльности и тоже получать скидки. Скажем, по абонементу вы получаете 10%-ную скидку в фастфуде, а по фан-карте – 7%-ную. И таких карт у нас было выпущено примерно 300 тысяч.

Как работает стадион в периоды между матчами?

Поскольку, как я уже говорил, стадион позиционируется как бизнес-объект, здесь, помимо футбольных матчей, проводятся различные мероприятия – от концертов и фестивалей до боксерских поединков. Уже в первый сезон мы полностью компенсировали все свои затраты в основном за счет проведения концертов. Вообще, в нашем городе довольно сложно найти площадку, где можно было бы разместить большое количество участников. А на нашем стадионе семь ресторанов вместимостью в 500 человек. В частности, когда один из банков проводил свою конференцию, туда съехались приглашенные со всей страны: в одном ресторане шел один доклад, в другом ресторане – другой. А после этого на нашем же поле проходил товарищеский футбольный матч между их филиалами.

Насколько мне известно, на вашем стадионе развернута и сеть Wi-Fi с большим количеством точек доступа – она предназначена для всех?

Прежде всего эта сеть предназначается для прессы, поскольку по регламенту мы обязаны предоставить журналистам качественный скоростной Интернет. Кроме того, ею пользуются наши сотрудники и VIP-гости. Обычным посетителям Wi-Fi тоже доступен, если они владеют абонементами. То есть система не рассчитана на 100% посетителей стадиона. Замечу также, что у футбольных менеджеров двоякое отношение к Wi-Fi на стадионе. Одни считают, что зрители должны иметь возможность публиковать что-то в соцсетях по ходу матча, другие же, наоборот, что на стадионе нужно болеть и выражать эмоции, а посидеть в Сети можно и дома. Сейчас продаются не товар или услуги, а эмоции, которых никакая социальная сеть не заменит. Когда стадион еще строился, была внедрена система интерактивного управления объектом. Все датчики и контроллеры работали через IP-сеть. О каких датчиках идет речь? Поскольку наш стадион расположен в специфической местности, он снабжен датчиками контроля поверхности, деформации, просадки и т. д. Все эти данные поступают в диспетчерский центр, а также в геодезический институт, который нас мониторит. Таким же образом управляется и само футбольное поле, что подразумевает автоматический подогрев, полив и включение вентиляции.

А как реализована система информационной безопасности?

На нашем стадионе установлены внешние межсетевые экраны, а внутренние расположены между дата-центром и общей сетью. В точках выхода во «внешний мир» работают системы обнаружения вторжений – это продукт MARS компании Cisco. Кроме того, мы используем продукты Microsoft для обеспечения информационной безопасности. Есть и система Websense DLP для защиты от утечек.

За информационную безопасность отвечаете тоже вы?

Да. У нас матричная структура и мы работаем параллельно со службой безопасности. Создан совет по информационной безопасности, куда, помимо меня, входят директор стадиона, финансовый директор и служба физической безопасности. Здесь формируются регламенты и политики, а под них – комплекс задач для каждого из подразделений.

Какова структура ИТ-департамента?

Он состоит из четырех отделов. Первый отвечает за техническую поддержку, здесь работают диспетчеры и инженеры. Второй отвечает за администрирование – обеспечивает работоспособность тех или иных систем. Если у пользователя возникает проблема, истоки которой лежат на стороне сервера, к примеру не работает электронная почта, то диспетчер присылает заявку инженеру, который отвечает за почтовый сервер. Третий отдел занимается программированием финансовых систем. Весь документооборот, складской и кадровый учет реализованы на платформе «1С:Предприятие 8.2». Мы купили типовые конфигурации, и их доработкой занимаются уже наши программисты. Четвертый отдел специализируется на Интернете и медиа. В его компетенции сайт и всё, что касается онлайн-сервисов: онлайновая продажа билетов и сайт, интернет-магазин клубной атрибутики. Все это поддерживают наши веб-мастера и веб-разработчики. Всего же под моим руководством 25 человек.

Чем сегодня заняты ваши сотрудники – ведь стадион в Донецке не функционирует?

Да, мы сейчас проводим футбольные матчи в другом месте, но там осталась наша инфраструктура, дата-центр, офисные помещения. Все это продолжает работать, а люди подключаются удаленно. Главный офис находится в Донецке, есть офис в Киеве, где размещается наше руководство, а мы в данный момент работаем во Львове, где арендуем стадион. Организовали прямые каналы связи и развернули VPN-туннели. Сейчас в нашем распоряжении единая сеть, объединяющая три города. К примеру, наша телефонная станция находится в Донецке, а телефонные аппараты стоят в Киеве и Львове. Я могу позвонить сотруднику в Киев по внутреннему номеру. Разумеется, что-то пока не работает, например сервис безналичной оплаты. Но все основные услуги действуют. У каждого из наших инженеров две-три специализации, так что все заняты в прежнем режиме. В настоящее время на территории стадиона в Донецке размещается штаб по распределению гуманитарной помощи: здесь все расфасовывается и затем развозится по точкам. В каждой точке стоят люди, которые занимаются учетом выдачи, работает база данных, а наша задача – все это обслуживать. Поэтому основная часть наших специалистов по техподдержке находится в Донецке и только один человек со мной во Львове.

Насколько широко вы используете облачные сервисы для управления всей инфраструктурой?

Еще два года назад к нам приходили из Microsoft и призывали переходить на облака. На тот момент мы не видели в этом особого смысла, поскольку все сервисы были завязаны на стадион: это два разнесенных физически дата-центра, зеркалирование основных сервисов и ряд других процессов, требуемых стандартами. Но когда весной начались всем известные события, мы начали работать над вариантами. За безопасность дата-центра «Донбасс-Арены» я не беспокоюсь, поскольку он находится глубоко под землей и хорошо защищен от физического разрушения. Но нельзя исключать фактор несанкционированного доступа, сбоя интернет-каналов и электропитания. Поэтому нам надо было решить задачу обеспечения бесперебойной работы всех бизнес-сервисов. Благо наработки, связанные с Microsoft Azure и Office 365, уже были, и мы в течение двух месяцев запустили гибридное решение. Почта у нас интегрирована с Office 365, все бизнес-пользователи работают в облаке, однако ряд технических почтовых аккаунтов находится на «земле». Такую же гибридную инфраструктуру сделали и для данных. Облако на базе Microsoft Azure – по сути, наш выносной дата-центр: там расположен резервный контроллер домена, содержатся копии документов. С помощью распределенной файловой системы реализовано зеркалирование всех документов в облако. Туда же перенесли и все финансовые и учетные системы. Так что теперь наша бухгалтерия работает в облаке и пользуется зеркалированными копиями документов. Что же касается тех сервисов, которые не могут работать в облаке, то мы заливаем в облако их резервные копии. Доступ же в облако организовали с помощью терминальных серверов. Человек подключается к виртуальному рабочему пространству, где видит ярлыки нужных ему приложений, сетевые диски и все остальные ресурсы, с которыми привык работать. Причем неважно, с какого устройства он заходит в облако.

Готовы ли вы полностью все процессы перевести в облако?

Оборудование мы уже не сможем вывезти из Донецка. Сейчас облако для нас – это аварийный режим работы, резервная площадка, обеспечивающая катастрофоустойчивость. В любом случае нам нужны дата-центры, поскольку, например, сервис безналичной оплаты билетов мы не планируем переносить в облако, так как задержки транзакций будут очень большими. Такая же ситуация с системой управления турникетами: когда через них проходит большое количество людей, время обращения к базе данных должно быть минимальным. В то же время электронная почта в облаке работает очень хорошо.

В России ИТ-директора оказались в сложной ситуации в связи с резким обесцениванием рубля. На Украине аналогичная проблема с гривной – как вы ее решаете?

Пришлось урезать практически все проекты по развитию. Планировали развивать онлайн-сервисы, запускать мобильные приложения, но все это как минимум приостановлено. Урезали лицензии на ПО, которые собирались приобретать, оставив только жизненно необходимые. Тот же Office 365 для нас – вопрос выживания в буквальном смысле. Можно было бы вообще ничего не покупать, а довольствоваться уже имеющимися программными средствами и работать с дата-центром в Донецке. Но при этом пропажа связи влекла бы остановку всей работы, и этот риск слишком велик. В Microsoft пошли нам навстречу и дали возможность полноценно использовать Office 365 в течение нескольких месяцев, пока не решим вопрос с приобретением. Но других вариантов экономии, кроме сокращения проектов, у нас, к сожалению, нет. Ведь не только Microsoft, но и локальные украинские провайдеры привязаны к курсу доллара, и как только он вырос, у них тут же поднялись цены.

И последний вопрос. Вы ведете блог – много ли у него читателей и кто они?

Читателей немного. Я начинал заниматься этим еще года два-три назад, потом забросил, потом опять вернулся. Говорят, если хочешь чему-то научиться, попробуй научить этому кого-то другого. Блог позволяет систематизировать информацию прежде всего лично для себя. Вот я и занялся изучением имеющихся на рынке облачных сервисов, мне это было интересно и понятно. Но когда начинаешь излагать свои знания кому-то, то понимаешь, что что-то упустил, где-то не до конца разобрался. Так что, повторяю, в первую очередь блог нужен мне самому – как конспект. К примеру, меня заинтересовал анализ производительности виртуальных машин, и я запустил сравнительное тестирование, результаты которого описал в блоге. Очень возможно, кому-то они будут полезны. То есть блог – это еще и отражение того или иного практического опыта. Не могу сказать, что наблюдаю серьезную обратную связь со стороны читателей, но ИТ-компании, в частности та же Microsoft, читают мой блог и реагируют на критику и предложения.

Управление проектами

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 02/2015], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия