Первые семь дней CIO, или Обо всем понемногу. Часть I
Первые семь дней CIO
-
Цели, роли, сервисы, функции
-
Эволюция, сети, сервисы, BackUP, рабочие станции, оргтехника
-
Внутренние и внутрикорпоративные, средства коммуникации, ОРД и НСИ, шина данных
Мы редко задумываемся о том, что именно нужно сделать ИТ-директору в первые дни его вступления в должность. Чаще всего это происходит плавно, обязанности передаются от предшественника, а команда продолжает выполнять свою работу по обслуживанию сервисов и систем. В такой момент ИТ-директор нередко получает не только внушительное хозяйство, некоторое количество пользователей, но и незавершенные проекты в разной стадии реализации. Иногда бывает, что повезет и удается устроиться в новую, стремительно растущую компанию, где еще ничего нет, но планируется осуществить много задач, а руководство предлагает карт-бланш на дальнейшее развитие.
К слову, со мной именно так и происходило: каждая из организаций, где я работал, в период моего прихода еще не имела ни высокоэффективной инфраструктуры, ни внедренных сложных программных продуктов и систем. Мне посчастливилось быть у истоков довольно крупных предприятий, и сейчас, оглядываясь назад, могу с уверенностью сказать, что не все сделанное мной было верно и своевременно. А в условиях зрелой компании и достаточно развитого ИТ необходимо правильно расставить приоритеты, сосредоточиться на главном и приносящем ценность. Сегодня я хочу обратить внимание на важные вопросы, которые, по моему мнению, должен задать ИТ-директор в первые семь дней своей работы в новой компании. Признаться, труд получился достаточно объемный, поэтому будем делить его на части. Итак, часть первая.
День первый. Цели
В любой деятельности особое место при расстановке приоритетов отводится целям. Я не говорю о целях собственных, таких как карьерный рост, повышение заработной платы, получение знаний, накопление опыта, а имею в виду цели компании. Очень повезет, если они сформулированы в документе, формализованы и действительно используются при принятии стратегических решений. И просто отлично, если подобным документом окажется стратегия развития бизнеса. Однако так бывает не всегда: формализованной стратегии или нет, или она уже не соответствует действительности. А если цели и сформулированы, то не все решения обоснованны.
Возьмем, к примеру, коммерческую организацию по производству мебели. Какие цели могут быть у данной компании? Уверен, каждый из нас сформулирует десяток. Но какова главная? Наиболее важная цель для любой коммерческой организации — извлечение прибыли. Но каким способом? Можно, скажем, увеличивать производительность и за счет этого объемы выпускаемой продукции или сокращать издержки и, соответственно, повышать рентабельность. Есть путь инноваций и увеличения добавленной стоимости за счет эксклюзивности продукта. Можно поставить все эти цели, но очень трудно достичь их одновременно. На своем жизненном пути компания проходит все стадии развития, и для каждой из них характерна своя цель. Цель по увеличению объема выпускаемой продукции свойственна молодой организации, переживающей бурный рост; привнесение инноваций отличает более зрелую компанию, получившую свою долю рынка и обратившую взор на другие сегменты; сокращение издержек — цель для периода кризиса, причем не только внутреннего, но и внешнего.
Для развития ИТ очень важно понять, в какой стадии сегодня находится бизнес, чему необходимо уделить внимание именно сейчас, чтобы привнести больше ценности и (даже может быть и такое!) не нанести вред компании. Так, для нашей мебельной компании, у которой цель — увеличение производительности, и в ИТ появятся свои задачи. Это прежде всего автоматизация производства, развитие инфраструктуры ИТ для сопровождения всех процессов, развитие систем планирования и учета хода производства. Если организация находится в стадии инновационного развития, надо заняться совершенствованием систем инжиниринга, конструкторской проработкой, внедрением систем имитационного моделирования. Соответственно, для сокращения издержек следует реализовать автоматизацию складского учета, систему планирования для поставок материалов точно в срок и сокращение складских запасов. Нелишне уделить время и финансовым системам, предназначенным для формирования бюджетов и аналитики. Конечно же, все перечисленное важно и ценно. Но главное, нужно понять, в какое время и каким ИТ-сервисам уделять больше внимания, какие развивать сейчас, какие просто поддерживать, а может, и отложить внедрение до «лучших времен».
Мы рассмотрели только один вид бизнеса. Для других направлений деятельности, например для сферы услуг или торговли, будут совершенно иные цели, а значит, и задачи в ИТ. Но для того, чтобы их определить, обязательно стоит потратить свой первый день в компании.
День второй. Роли
Первый день прошел, цели поставлены, задачи уже оформляются, и пора устремить свой взор на ресурсы. Как известно, самый ценный ресурс — это кадры. В ИТ профессионализм сотрудников имеет особое значение. Сегодня важно не только обращать внимание на системщиков и программистов, но и иметь в штате работников, обеспечивающих поддержку всех основных внедренных систем. Безусловно, возможен и аутсорсинг функции поддержки, но это лишь другой вариант оплаты услуг тех же специалистов.
ИТ-сервисы
Прежде чем разбираться, что делать самостоятельно, а что отдать сторонней организации, необходимо понять, а какие именно сервисы и системы требуется обслуживать. Причем лучше рассматривать их с точки зрения не серверов и программных продуктов, а сервиса, предоставляемого пользователю. То есть если у вас в компании установлен SAP ERP, расположенный на некоем сервере и для него развернута база данных Oracle, то, по идее, мы говорим о двух, а то и о трех программных продуктах — системе серверной виртуализации, базе данных Oracle и непосредственно SAP. Для пользователя это единый сервис. Описанные таким способом сервисы и будут каталогом услуг ИТ.
В идеальном случае вы получите его от предшественника, оформленным в установленном в компании порядке и введенным приказом по предприятиям. Один или несколько, если они отличаются, например, для головной компании и ее филиалов. Но это в идеале. В реальности часто подобный список существует, но неформализованный, с подмененными понятиями сервиса и системы. Можно начать с простой матрицы — перечисления. Пока без описания и ответственных от бизнеса и ИТ. Вот тут важное замечание: со стороны бизнеса тоже должен быть владелец. Если система, скажем, тот же SAP ERP, внедрялась в ходе сложного, длительного процесса, то, скорее всего, у данного проекта был куратор, спонсор и заказчик — чаще всего руководители и обязательно представители бизнеса. Так, для ERP-систем это либо директор по методологии (если он есть в компании), либо финансовый директор, (должности могут называться по-разному, но имеется в виду руководитель, выполняющий роль CFO). В процессе передачи системы в промышленную эксплуатацию создается сервис, и для него назначается владелец — или заказчик проекта внедрения, или другой руководитель, отвечающий за целостность и достоверность информации в системе.
Не у всех ИТ-сервисов есть владелец от бизнеса. Например, корпоративная электронная почта, мобильная или стационарная связь могут иметь только одного ответственного от ИТ.
ИТ-функции
Итак, у нас готов список сервисов, пора приступить к описанию функций. Как любое подразделение компании, есть свои функции и у ИТ. Мы для себя сформулировали всего 14 основных задач — создание и реализация стратегии ИТ, комплекс мер безопасности, предотвращающих утечку информации или ее повреждение, разработка стандартов и регламентов использования средств вычислительной техники и связи, программного обеспечения, планирование и бюджетирование деятельности отдела и другие. Скорее всего, они мало отличаются от существующих в других компаниях. Разница лишь в размере компании или виде ее деятельности, но главное будет совпадать. Особенно важно «не мельчить» и не слишком укрупнять. Все должно происходить по принципу разделения ответственных, чтобы в дальнейшем каждая функция имела только одного владельца.
Для чего все это? ИТ-директору необходимо определится с тем, чем именно занимается его подразделение. А самое интересное, в ходе данного процесса станет понятно, что вроде как не должно делать его подразделение, но все равно делает. Такое часто происходит на крупных предприятиях или у ИТ-директоров с «активной» жизненной позицией. Но гораздо существеннее не только с точностью установить количество и важность функций, но и кто именно исполняет каждую из них, кто поддерживает все сервисы в работоспособном состоянии. И тогда, имея полный перечень, можно приниматься за положение о подразделении и должностные инструкции.
Разумеется, я немного утрирую и все это нельзя сделать за один день. Скорее после такого обследования возникнет необходимость в реструктуризации ИТ-подразделения или в сокращении численности (такое тоже не исключено). Хочу отметить, что не зря упомянул об этих документах. Положение очень точно должно разъяснить сотрудникам смежных департаментов вашу ответственность и ее границы, а должностные инструкции закрепляют эту ответственность для ваших подчиненных. По закону иметь должностные инструкции необязательно, достаточно трудового договора с работником. Но все же, чтобы точно структурировать ответственность и руководителей отделов, и специалистов создание таких документов, по моему мнению, необходимо. Ведь любая, даже самая незначительная реструктуризация или перераспределение обязанностей влечет за собой изменение должностных инструкций. А они, как это часто бывает, не должны быть формальными. Каждая из функций должна найти отражение в документах своим функционалом и степенью ответственности. И тогда вам не только не будет страшен внезапный аудит руководства вышестоящей организации или органа, подтверждающего ваш сертификат ISO 9001, но и в случае разногласий с вашими сотрудниками о его правах и обязанностях вы будете чувствовать себя гораздо увереннее. В следующей части мы расскажем вам о третьем, инфраструктурном дне ИТ-директора и всех задачах, который ему предстоит решить.
Продолжение следует
Опубликовано 11.02.2015