ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Рацион-2015

Павел Потеев | 04.02.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Рацион-2015

Прошедший год отмечен событиями, чьи последствия некоторое время будут отражаться на приоритетах и ключевых темах в работе ИТ-руководителя. Как, впрочем, и руководителей других направлений. У одних компаний и индустрий, вероятно, произойдет заметное сокращение спроса и оборотов (по крайней мере на какой-то период), у других такие проблемы создадут ограничения доступа к оборудованию и технологиям.

В ряде организаций рыночная ситуация вызовет необходимые изменения как в ИТ, так и в процессах, структуре, стратегии. Для людей моего возраста сегодняшний кризис оказался третьим, и специалисты, занимающие управленческие должности, уже сформировали определенный набор приемов и процедур, помогающих предупредить и противодействовать негативному влиянию и продолжить работу в таких условиях.

Определилось и сравнительно спокойное отношение к происходящему. Подобное немало удивляло меня лет 10–15 назад у менеджеров, прибывших в Россию из-за рубежа. Позднее пришло понимание, что для них это просто периодически повторяющаяся ситуация из серии «it comes with the work. Again now».

План диеты

В хорошие времена образ жизни большинства компаний достаточно типичен. Рынок растет на 30% в год, компания на 20%, всем всего хватает и при получении бонусов все довольны. Когда приходится затягивать пояса, большинство мероприятий по реагированию выполняются спонтанно, запаздывают и, к сожалению, не всегда эффективны.

Руководством инициируется одна или несколько последовательных кампаний по сокращению издержек, метко названных одним финансовым руководителем «экономией на трамвайных билетах». Иными словами, выполняются неструктурные разнонаправленные (в отдельных случаях «припадочные») действия по урезанию различных статей бюджета, далеко не всегда значимых для бизнес-результатов. В процессы закупок, найма персонала и подрядчиков, утверждения проектов и инвестиций спешно встраиваются дополнительные точки согласований. Происходит детализация контроля с уровня бюджета подразделения до уровня транзакций (выражающаяся, например, в ручной расстановке сроков оплаты счетов поставщиков).

В наихудшем сценарии происходит то, что я называю «негативная спираль». В результате мер по снижению затрат компания теряет узнаваемость, качество продукции и сервиса, долю и объемы на рынке, который и без того сжимается. Что приходится делать руководству в качестве ответной меры? Правильно, резать затраты дальше. И так до момента, когда фирма займет достойное место в воспоминаниях.

Опыт нескольких кризисов подводит к тому, что даже к такой, казалось бы, авральной ситуации применимы типовые подходы и предупредительные меры. Образно говоря, «тревожный пакет», который подготовлен заранее и вскрывается при необходимости. Поговорим о содержании этого пакета применительно к ИТ и уровнях жесткости ИТ-диеты в зависимости от тяжести положения, в котором находится предприятие.

Мысленно окинем взглядом все составляющие ИТ-функции: процессы, сервисы, проекты, поставщиков, технологии, системы, персонал. Еще до наступления непростых времен можно и нужно разработать многоступенчатый подход к каждому из ее элементов, зависящий от тяжести ситуации. Пусть это будет три состояния — от С до А.

На уровне С действия предпринимаются, когда поступил сигнал «немножко поджаться». Отключаем сервисы, некритичные как для повседневных бизнес-операций, так и для развития. Не инициируем либо приостанавливаем проекты, итоги которых не окажут влияния на бизнес-результат в ближайшие 3–6 месяцев.

Заметка «на полях»: данную процедуру полезно с определенной периодичностью проделывать и в хорошие времена.

Уровень B. Снижение текущих и капитальных затрат на десятки процентов необходимо для удержания предприятия в положительных (черных) цифрах. Оставляем только сервисы и системы, жизненно необходимые для функционирования операций компании, замораживаем или отменяем проекты, которые не принося немедленных финансовых выгод. Пересматриваем условия работы с поставщиками, применяем принцип «равенства жертв» (термин позаимствован из лексикона Ли Якокка, управлявшего компанией «Крайслер» в период, когда кризис в экономике совпал с кризисом в отрасли). Суть принципа: «уважаемые, нам сейчас не очень хорошо. Мы очень, очень хотим, чтобы вы остались нашими поставщиками, но просим вас умерить аппетит так же, как это делаем мы. Скидки, отсрочки, разумное снижение уровня сервиса приветствуются». В жизни бывает, что временный переход со стейка на гречку идет только на пользу здоровью.

Уровень А — оставляем лишь необходимое для минимального функционирования организации. Это применимо к проектам, сервисам, системам и, увы, к сотрудникам. Определяющий принцип: иногда следует отрезать ветвь, чтобы сохранить дерево. И постараемся управлять так, чтобы до уровня А доводить не приходилось.

Steal with pride

В прошедшем году логистика международной торговли и география стали приносить один сюрприз за другим. Выросшие в Казахстане яблоки вдруг обнаруживались в Польше, а в белорусских водах завелись морские деликатесы, плывущие в направлении российского рынка.

В нашей индустрии также происходят события, за небольшой срок перешедшие из разряда «немыслимое» в категорию «получите и распишитесь». Кто бы мог несколько лет назад предсказать вероятность деления Интернета на национальные сегменты (нет, мы знали, что есть китайская интернет-стена, но она где-то далеко). И это не все: изменилась ситуация с программным обеспечением, для которого, как мы считали, границ не существует. А тут вот оно: «обновление версии программы невозможно по причине введения санкций». И это мы еще об ограничениях в отношении трансграничной передачи данных не говорили.

Изменилась доступность ряда ИТ-компонент, которую мы привыкли считать саму собой разумеющейся. Рутинная процедура проектирования дорожной карты ландшафта приложений и систем вдруг приобрела пикантный вкус неопределенности.

Раньше или позже неизбежно появление и усиление позиций отечественных производителей либо тех, кого указанные ограничения не касаются.

Но с некоторыми системами (в частности, для управления предприятием) все сложнее. Их недостаточно просто разработать и установить. Можно взять качественный и проверенный на сотнях предприятий продукт и внедрить так, что результат будет напоминать содержание особо забористых видеофрагментов для взрослой аудитории.

Если говорить о системах масштаба предприятия или корпорации, используемых для автоматизации и улучшения процессов и операций, то в программном коде сосредоточена только часть их ценности для бизнеса.

Лучшие предприятия образца 2015 года организованы, управляются и даже просто выглядят иначе, чем еще 30 лет назад. Хотя в организациях и процессах и сегодня сохраняется немалое количество исторически обусловленных «косяков», их оргструктуры со временем становятся более плоскими, документооборот — быстрым, показатели капитальных, операционных затрат и количества сотрудников на единицу продукции — меньшими, принятие решений — прозрачным, а сами организации — компактными.

Для компаний практически любой сферы деятельности важны современные подходы к управлению архитектурой предприятия, данными, процессами, лучшие практики проектирования и исполнения программ трансформации. Они представляют не меньшую ценность для построения эффективных, производительных, стабильных организаций, чем используемое ими программное обеспечение.

Знакомиться, смотреть, заимствовать, адаптировать, создавать свое — все можно и все необходимо.

Chief cook and bottle washer

Роль и место ИТ-руководителя в перманентном кулинарном конкурсе под названием «корпоративное управление», скорее всего, продолжит меняться.

Бизнес-функции предприятия нередко конфликтуют между собой за ресурсы, за влияние на стратегию и причастность к определению пути развития компании, за контроль крупных проектов и принятие решений, за статус и признание заслуг. Корпоративный дарвинизм пока еще никто не отменял.

На положение ИТ-руководителя будут влиять те же тенденции, что и год назад: ИТ-активы (в первую очередь серверные) станут понемногу покидать периметр компании и перемещаться либо к поставщикам инфраструктурных сервисов, либо в облако; контроль архитектуры предприятия (систем, данных, организационного ландшафта, процессов) будут во все большей степени осуществлять бизнес-руководители. Это же относится к исполнению проектов, связанных с внедрением и модернизацией ИТ-систем. Область ответственности «традиционного» ИТ продолжит сужаться.

В моем поле зрения доля ИТ-руководителей, сменивших должность и роль в компании, измеряется десятками процентов, и я говорю о руководителях в компаниях самых разных форм собственности и масштаба. В какой-то степени эта тенденция отражает переход ко «второй карьере» опытных менеджеров, но она же является следствием изменений в корпоративном ландшафте.

На происходящее накладывается еще одна долгосрочная тенденция. Количество уровней в организационной иерархии уменьшается. Процесс этот небыстрый, вызывающий понятное и интенсивное сопротивление менеджмента среднего звена, но он продолжается уже лет сорок. И если в 60-е годы организационная структура крупных компаний могла насчитывать до двадцати пяти уровней, то сейчас это число вряд ли составит и половину даже в глобальных корпорациях.

Это означает следующее: количество доступных «мест» на средних уровнях управления радикально сокращается. Часть управленческих задач автоматизируется полностью, причем в ряде областей данная ситуация может возникнуть раньше, чем можно предположить. Пример: автоматизация первичного отбора резюме кандидатов — реальность сегодняшнего дня. Автоматизация принятия решения о найме (вплоть до определенного уровня) также вопрос времени.

Для руководителей подобная тенденция будет означать риск того, что из-под рабочего места «уплывет» его содержание. А способом противодействия может оказаться радикальная смена карьерной траектории, скажем, продолжение карьеры в качестве советника топ-менеджмента, консультанта либо комбинация нескольких управленческих ролей.

В бизнес-стратегии есть такое понятие «growth outside the core», что в переводе означает «рост от ядра»[1]. Основная идея статьи: наиболее оправдан, эффективен и безопасен сценарий экспансии компании от той области, где она обладает ресурсами и компетенциями, в область, где она не представлена, но опыт и компетенции ее персонала будут такой экспансии способствовать. Еще один простой пример — производитель газированных напитков расширяет масштаб деятельности за счет выпуска натуральных соков.

Рецепт«growth from the core» также применим и к индивидуальной карьере. Есть многочисленные практические варианты миграции либо расширения области ответственности от руководства функцией ИТ к управлению персоналом, управлению проектами и программами, управлению цепями поставок, финансам, организационному развитию, управлению недвижимостью и активами.

И не будем забывать, что руководители других бизнес-функций тоже хорошо знают про принцип «роста от ядра» и используют для построения своей карьеры и расширения своих областей полномочий.

Сценариев развития карьеры существует множество. Среди них важное место занимают расширение области ответственности или миграция в смежную (либо не очень) область.

Наша кухня — не только серверы, сети и базы данных, но и организации, процессы, программы улучшения и развития. Вопрос мотивации и желания расширить поле знаний. На этой кухне бывает жарко, и по неосторожности можно порезаться, но опыт и причастность к приготовлению выдающихся блюд компенсируют трудности и усилия.



[1] Chris Zook,James Allen; "Growth outside the core", Harward Business Review, 2003 г.

Журнал IT-Manager № 01/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB

Мероприятия

05.09.2018 — 07.09.2018
MERLION IT Solutions Summit

Москва, Сколково

13.09.2018 — 14.09.2018
IV Форум промышленной автоматизации Industrial IT Forum

Санкт-Петербург, конгресс-центр «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» (пр. Медиков, д.3)

19.09.2018 — 20.09.2018
IV Федеральный ИТ-форум нефтегазовой отрасли России «Smart Oil & Gas

Санкт-Петербург, Отель «Хилтон Санкт-Петербург Экспофорум», Петербургское шоссе, д.62, стр.1

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,